态势分析法
SWOT分析方法最早是由旧金山大学的管理学教授于上世纪80年代初提出来的。
所谓SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关的各种主要内部优势、劣势、机会和威胁等，通过调查列举出来，并依照矩阵形式排列，然后运用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，而结论通常带有一定的决策性。
运用这种方法，有利于对研究对象所处的情景进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划以及对策等。
SWOT分析法总体上来说是一种能较准确和明晰的方法，它能较客观地分析和研究一个单位的现实情况。利用这种方法可以从中找出对自己有利且值得发扬的因素，以及对自己不利且需要回避的因素，发现问题并找出解决办法，从而可以明确未来的发展方向。
根据分析的结果，企业可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些问题目前急需解决，哪些可放在稍后解决，哪些是属于战略上的障碍，哪些是属于战术上的问题。SWOT分析法针对性很强，管理者可依之协调管理，做出正确的规划和决策。
SWOT分析法常常被用于制定公司发展战略和分析竞争对手情况，在情报分析中，它是最常用的方法之一。
SWOT的内涵
SWOT是由“S”、“W”、“O”、“T”4个英文字母组成的，它们分别代表着一个单词，也就是说SWOT实际上是由4个观点组成的。
S：Strength，优势，是在竞争中拥有明显优势的方面，如产品质量优势、品牌优势、市场优势等。
W：Weakness，弱势，是指在竞争中相对处于弱势的方面。一个公司具备相当的优势并不代表它就没有弱点，厂商只有客观评价自己的弱势，所采取的对策才会对企业发展真正有利。
O：Opportunity，机会，即外部环境（通常指宏观市场）提供的比竞争对手更容易获得的机会，而这种机会往往可以比较轻松地带来收益。例如一个城市要转移它的繁华地带，而我们是这个城市中的房地产商，拥有一定的经济实力，毫无疑问，在未来的繁华地带拥有一两片土地的开发权将意味着一个绝好的发展机会。
T：Threat，风险，主要指一些不利的趋势和发展带来的挑战，一般是指一种会影响销售、市场利润的力量。厂商一般会对可能出现的风险制定预防和管理的方案。风险本身并不可怕，可怕的是没有一套预警机制和相应的避免管理风险的机制。
我们可以从SWOT的四个组成部分去分析一家培训机构：
S：优势
——知名度较高的培训机构之一，具有几项重要的培训资格。
——有相当一部分员工素质较好、积极肯干；部分受训人员层次较高，设备先进。
W：劣势
——顾客面较窄，顾客主要局限于某一领域或社会层次；在一些培训班的组织上受制约较多；服务网络不完善，信息反馈率低；宣传力度不够，对外联络缺乏主动性，以及知名度不高。
——部分在职人员素质不高，缺乏活力且趋于老化，达不到再次培训的要求；自身师资力量缺乏，学历和能力顶尖的教师几乎没有；员工福利较差，员工的数量与工作所需职位不协调。
上述两项主要针对的是培训机构的内部环境。
O：机会
——很多单位希望同该培训机构建立业务联系或长期建立合作项目，随着企业越来越成为市场的竞争主体，企业高层次培训需求量剧增，培训市场进一步扩大。
——待开发项目很多，包括一部分合作项目，创新人才层出不穷，其项目经验充足，有能力应付各种合作环境；市场竞争力强，并有能力制造出更好的产品。
T：威胁
——相同性质的培训机构出现；各级政府部门开始筹建自己的培训机构；有些类似的培训机构开始扩大自己的市场，自身的顾客群呈现出一种缩小的趋势；行业内培训课程的内容雷同或相似性严重。
——产品单一无特色，缺乏创新，服务的质量和内容有待提高；自满感较强，员工竞争意识不强；管理机制不健全，部分员工由于福利较差，其忠诚度和工作热情不高；激励机制和奖励制度不完善，员工积极性没有充分调动起来。
上述两项主要是针对就是该培训机构的外部环境。
由此可以看出，SWOT本身已经拥有非常完善的内涵，随着SWOT分析法的不断发展，其内涵也将得到进一步延伸。
SWOT的两只手
SWOT是一种常用的分析工具，具备我们分析问题的两个层面，其中Opportunity和Threat是针对外部环境的分析，而Strengths和Weakness是针对内部环境的分析。
SWOT分析法有两个基本的组成部分，分别是优势与劣势分析（SW）和机会与威胁分析（OT）。它们就仿佛是两只手，时刻提醒着企业注意对其面临的机遇和挑战做出回应。
——优势与劣势分析
当几个企业处于同一市场，并且它们都有能力向同一顾客群提供相同或相近产品和服务时，只有当其中的一个企业具有更高的赢利率或赢利能力，这时，我们就可以认为这个企业比另外一个企业更具有市场竞争优势。
也可以这样认为，竞争优势即指一个企业在市场竞争中超越其竞争对手的能力，正是这种能力使得实现企业的主要目标——赢利才成为可能。
但是，赢利率并非是企业竞争优势的完全体现，有时企业更需要增加市场份额，或者通过奖励管理人员或员工来获得他们的忠诚度。
竞争优势可以指消费者眼中一个企业或其产品有别于甚至高于其竞争对手的任何优越的因素，这些因素主要包括生产的规模、产品的设计、质量、适用性、可靠性、企业形象以及服务质量等。虽然竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的地方，其中要明确企业究竟在哪一个方面具有绝对优势是很有现实意义的，只有这样，企业才可以扬长避短、以实击虚。
企业是一个整体组织，由于竞争优势来源的广泛性，致使对优劣势的分析必须从整个价值链的每个环节上进行，并认真做好本企业与竞争对手在一些方面的对比分析工作。其中包括产品是否时尚，是否有畅通的销售渠道，制造工艺是否先进，定价是否合理等。
若一个企业在某一领域或方面的优势是其他企业所不具备的，那么这些便成为了企业成功的关键因素，企业的市场竞争优势才能进一步发挥出来。但关键的一点就是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，不是站在本企业的角度上来观察的，而是要站在现有潜在的用户角度上。
同样，企业在维持现有竞争优势过程中，必须深刻分析自身的资源状况与发展潜力，进而采取适当的企业战略。一个企业若在某些方面具有了竞争优势，势必会吸引其他一些竞争对手的注意，因而竞争不可避免。
一般情况下，企业经过一段时期的发展，已经初步具备某种竞争优势；继而便处于维持这种竞争优势的状态，竞争对手开始相继做出反应；这时，若竞争对手直接进攻企业的优势领域，或采取其他更为有力的措施，就会使企业的这种优势受到挑战或威胁。
总之，影响企业竞争优势的持续时间，主要包括三个基本因素：这种优势的建立需要多长时间？竞争对手做出相应反应需要多长时间？企业能够获得的优势有多大？
企业只有理清了这三个问题，才能明确自己在建立和维持这种竞争优势中所处的地位了。
——机会与威胁分析
社会、科技、经济、文化等方面的快速发展，特别是经济全球化、世界一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求日趋多样化，企业生存环境变得更为开放和复杂。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。因此，环境分析正日益成为一项重要的企业职能。
企业环境发展趋势主要分为两类：一类为环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁就是指环境中一种不利于企业发展的趋势所形成的障碍，若不积极采取相应的战略措施，这种不利趋势对企业的竞争优势将起到弱化作用。环境机会即指对企业行为富有吸引力的领域或方面，在这一领域或方面，公司将拥有绝对竞争优势。
也可以从不同的角度对环境进行分析，例如，通常采用的一种简明扼要的方法——PEST分析：主要从政治、经济、社会文化和技术等角度分析环境变化对企业产生的一些影响：政治：环境保护法；税法；劳动法；政府稳定性；对外贸易规定等；经济：GNP趋势；利率；经济周期；货币供给；通货膨胀；可支配收入；能源供给情况；成本等；社会文化：教育水平；社会稳定；生活方式的变化；消费；技术的；人口统比收入分配；政府对研究的投入；新技术的发明和进展；技术传播的速度；折旧和报废速度等一些方面。
哈佛大学教授迈克尔·波特在《竞争战略》一书中，首次提出了一种“五力分析”法，它是一种结构化的环境分析方法，同时也被称为五种环境要素：
——新型产业进入存在的威胁
若进入本行业主要存在哪些不确定因素？它们会对新进入者产生哪些副作用？企业怎样选择自己的战略以阻止对手进入？
——供货商议价能力
供货商的品牌优势与价格定位，他们的企业战略是什么？供货商相互之间的关系，影响企业与供货商的关系及其竞争优势。
——买方的议价能力
本企业的零部件与原材料产品共占用买方的资金额，买方之间是否存在相互联合的可能，企业与买方双方是否具有长远的合作潜力等。
——替代品的威胁
首先，替代品可以限定公司产品的最高定价，替代品一方面对企业产生威胁，同时也可能给企业带来机会。作为企业，必须认真分析替代品可能给公司带来危害，以及可能产生的效益；企业应该采取什么措施来降低成本或增加利润，以此可以减少购买替代品带来的风险？
——现存企业的相互竞争
本行业竞争者平均分布、固定成本所占比例、增长速度、本行业内产品或服务的差异程度等，这些因素都决定了一个行业内竞争的激烈程度，其中进入壁垒是最危险的因素。
企业运营的导师
SWOT在实践中的操作方法主要包括对企业内外两种环境的分析、对企业运行指标的分析等，它们是SWOT用来指导企业运营的主要方法。
——企业内部环境分析
内部环境分析主要是检视企业目前的市场及未来市场的优势及缺点，从而可以正确评估企业自身具有或应尽快达到的条件。
1.企业机能包括：研发能力；人力资源运用及发展能力；财务规划控制能力；生产力；行销能力。包括产品（products），价格（price），促销方法（promotion），营销渠道（place）四个方面，也即“4P”。
2.管理机能包括：计划、组织、训练、控制、领导这五种能力。
——企业外部环境分析
企业外部环境分析包括市场分析、竞争状况的分析、科技发展、经济能力、社会变化等。
1.市场分析：包括对现有的产品在市场上的地位；产品在市场中的变化，变化的趋势与速度；产品在市场上的变化，对企业所产生的影响；消费者消费行为的走向；市场中产品种类的消长状况；市场上有哪些新产品的未来空间这六个方面的分析。
2.竞争状况的分析包括三方面，分别是：现在的竞争者，未来的竞争者，通过市场调查将他们罗列出来；对竞争者的优劣势进行调查，并详细记录下来，进而作出客观的评价；针对最大的竞争对手，采取何种策略赶上并超越他们。
3.科技发展包括四部分：是否可预见新科技发展会影响生产方法或成本；是否可预见新技术条件下出现的产品对现有的产品有替代性；随着科技的发展，消费者的消费习惯和方式是否会随之改变；企业自身的产品研发基础如何。
4.经济能力：居民的消费能力；企业提供的产品对居民来说是民生必需品，还是一般消费品，根据经济成长状况所产生的影响应作不同的评估。
5.社会变化：在可预见的时间内，当前政治是否稳定；政局变动对社会产生的影响；企业因社会变化可能出现的变动。
——企业运行指标
包括企业的收益能力；安定能力；活动能力；生产能力；成长能力；研发能力；社会责任等。
这些都是针对企业运行指标的一些需求分析，具体到某一种能力还有详细的分析。
详细的分析之后，接下就要重新考虑下列一系列问题：你应在哪里竞争？如何能获得持久的竞争优势？你需要什么样的竞争和何种组织去完成这一战略？
这是对企业战略的再思考，也是对企业未来发展的规划性活动。
牢牢把握市场主动权
如今，SWOT已被广泛应用于各行各业，尤其在一些发达国家，SWOT分析法甚至已深入到企业和人们的日常活动中。
一般情况下，人们都已经习惯了对当前情况、存在的问题、周围环境的变化进行不断地思考，他们希望对此能够得到较清晰、连续的跟踪，并根据自身条件，制定出一套与之相适应的计划和规范来保证达到目标，这在欧美的一些调查公司得到了广泛的应用。
SWOT作为一种有效的评估方法，可以作为一种了解企业本身的优势、弱势、机会、威胁的重要理论工具，并且可以凭借它来调整企业策略和企业资源，来实现企业的发展目标。
企业目标的达成在很大程度上依靠企业的策略做保障，针对企业现有的内外环境条件变化，要即时对那些可能对企业产生冲击的因素加以评估。SWOT分析法在企业发展策略领域的运用，很好地把握了企业的发展方向，并随时可以调整企业的经营重点，有效地降低了因不确定因素而带来的损失，发挥自己的优势，取得市场的主动权。
在企业发展策略领域运用SWOT分析法，分以下四个方面：
——在外部机会良好、内部条件有利的情况下，可以采取增长型战略，如开发市场、增加产量等措施，从而紧紧抓住企业这一发展的绝好机会。
——在面临外部机会，内部却受劣势限制的情况下，可以采取扭转型战略，设法清除内部不利的条件，尽快形成利用外部环境的能力。
——在内外皆弱的情况下，应采取防御型战略，设法避开威胁消除劣势。
——在外弱内强的情况下，宜采用多种经营策略，使自己的优势得到更加充分发挥。
所以，企划人员在运用SWOT分析法时，最好将企业的背景资料置于一个整合的环境中进行比较分析，以防止出现因用个别代替整体而得出错误的结论。
朱兰的质量三元论
质量无极限
随着社会的发展和科技的进步，顾客对产品服务的期望越来越高，企业间的竞争势头也不断加剧，由此导致的失败所要付出的代价也在持续增加。企业对自身的产品质量和服务质量提出了更高的要求。有两句话可以形象地描述企业在如今的市场中所处的实际地位：“质量无极限”、“顾客就是上帝”。
社会发展与科技进步对各种产品提出了新的要求，在电子产品中体现得尤为突出，其不合格率由过去的百分率、千分率的数量级，降低到百万分率，乃至十亿分率的水平。
根据世界贸易组织最新的统计数据显示，当今世界，服务贸易总额在全球贸易总额中所占的比率已经达到20%。这使我们很容易联想到，质量已经成为增加市场占有率的关键因素，企业想占领市场，就必须在产品质量上下工夫，次级的产品想在苛刻的市场和顾客面前赢得一丝生存空间是不可能的。
同时，质量科学伴随着经济和科技的飞速发展，开始得到人们广泛的关注。随着企业在管理理论和实践上不断地自我丰富和完善，“质量科学”逐步拥有了它自身完备的生存基础，并建立起了一套完善的学科体系，正是由于这些发展，科学界才出现了以戴明（Edwards Deming）、费根堡姆（A·V·Feigenbaum）、朱兰（J·M·Juran）、克劳斯比（Philiph Crosby）等为代表的世界级“质量管理大师”。
作为世界著名的“质量管理大师”，在质量科学领域，朱兰博士的经典之作有：《管理突破》及《质量计划》两本论著。
由朱兰博士主编的《质量控制手册》被称为“当今世界质量控制科学的名著”，为奠定全面质量管理的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。
朱兰所倡导的质量管理理念和方法始终深刻影响着全球企业界，并引领着世界质量管理的发展方向。他的“质量计划、质量控制和质量改进”被称为“朱兰三部曲”。他还最早将帕累特原理引入质量管理领域，从而为“质量科学”的进一步发展作出了巨大的贡献。
为了使自己的理论得到广泛传播，朱兰常年奔波于世界各地，他共在30多个国家和地区举办过近300期“质量控制之管理”培训班，培训的经理和专家约2万人。他获得的荣誉包括12个国家的专业协会和名誉团体所授予的30余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。当然，这一切的获得都离不开他在“质量科学”领域作出的深入研究和巨大努力。
质量管理的三重角色
质量活动范围的扩展主要是基于“三重角色”这一观点，在这一观点的指导下，任何工作的执行者或部门都围绕着顾客、处理者和供应者这三个角色开展工作。
——作为一个好的顾客
应该使供应者了解和认同自己的看法，并使之文件化；迅速、巧妙地将有缺陷的供应返回给供应者；向供应者反馈供应质量数据。
——作为一个好的处理者
应该学习和使用质量技术数据；持续不断地改进过程，减少缺陷；将过程、缺陷等级和持续改进项目文件化并展示出来。
——作为一个好的供应者
理解顾客的要求，认同并文件化交付能力；减少输出的缺陷和波动；从顾客的角度度量输出的质量。
总之，“三重角色”就是完成“接收输入的信息和物品；将这些输入转化为产品输出；将产出交付给顾客”这一过程时所担负的一种角色，即是质量管理在简单意义上的一种步骤化模式。
朱兰三部曲
朱兰提出了“质量三元论”的观点，该理论将管理过程分为三个步骤：即计划、控制和改进。这就是有名的“朱兰三部曲”。“朱兰三部曲”中的各个环节的设置都有它特定的原因。
——质量计划
这一步骤很有必要，它是为建立有能力满足质量标准化的工作程序，是必不可少的。
——质量控制
质量控制可以为掌握何时采取必要措施纠正质量问题提供参考和依据，是“三部曲”中的重要环节。
——质量改进
更合理和有效的管理方式往往是在质量改进中被挖掘出来的。
“朱兰三部曲”中的三个步骤既有各自的目标，又相互联系。
“朱兰三部曲”作为一个实现质量管理目标的成功阶梯，还需要一些其他条件才能有将效地施行，例如要有积极向上的领导力和环境以及对质量的有力支持等。没有一个相当完善的质量文化为基础，“朱兰三部曲”即使有天大的“魔力”，也不能充分发挥它的作用，因为在复杂的企业管理中，一个小小的因素都可能对公司的各层人员产生影响，更何况“领导力”和“环境”等并不是可任意被忽视的小因素！
突破历程
“突破历程”是朱兰博士综合了他的基本学说以后所提出的。如下几方面是此历程相应的一些环节：
——突破的取态
管理层必须先明确证明突破的迫切性，然后创造有利于这个突破实现的环境。因此，必须首先搜集资料证明问题的严重性，而其中最具说服力的资料唯有质量成本。
为了可以获取丰富的资源去推进改革，必须将预期的效果用货币形式表示出来，并以投资回报率的形式来展现出来。
——抓关键的少数项目
在众多的问题当中，要善于找出关键性的少数。通过80/20分析，并强调关键的少数，然后再集中精力优先处理。
——寻求知识上的突破
可以让两个不同的组织去领导和参与变革——它们可以分别被称作“策划委员会”和“诊断小组”。策划委员会主要由来自不同部门的高层管理人员组成，让他们亲自负责制定变革计划、指出问题存在的原因，并授权作试点改革、协助克服抗拒的阻力，以及贯彻执行解决方案。诊断小组可以由质量管理专业方面的人员及其部门经理所组成，全面负责查找、分析问题。
——进行综合分析
诊断小组研究问题时首先要提出假设，以及通过试验来找出真正原因。还有一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任还是管理人员的责任。若是由于操作人员失错造成的责任，则必须要同时满足下述三个基本条件：首先操作人员清楚他们应该做什么，其次要有足够的材料数据可以说明他们所做的贡献，最后要有能力改变他们不良的工作表现。
——决定怎样克服变革的抗拒
变革中的关键任务是首先要必须明确变革对他们的必要性。光凭逻辑性的论据是绝对不行的，必须让他们参与决策及制定变革内容的工作中。
——推进变革
所有要变革的部门必须要密切合作，每一个部门都要清楚问题的严重性、不同的解决方案、预期的效果、变革所需成本，以及评估变革给员工带来的冲击及影响。这些都必须对这些因素进行全面分析考虑，并提供员工以适当的培训。
——建立监督体制
在变革过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。适当的跟进工作在此显得非常重要，因为它足以监测整个过程及解决突发问题。
质量环和8020法则
“质量环”即为质量螺旋，是朱兰提出的另一重要理论，他认为，为了获得产品的合用性，需要进行一系列相关的工作活动。
这些活动主要包括市场调查、开发、设计、计划、采购、生产、控制、检验、销售、反馈等各个环节，同时又在整个过程的周而复始的循环中螺旋式上升，因此也可称为“质量进展螺旋”。
在论述质量责任问题时，朱兰依据大量的实际调查和统计分析认为，在所发生的所有质量问题中，分析其原因，仅有20%是由基层操作人员造成的，而其中质量问题的80%可归咎于领导者的责任。同时，在IS09000国际标准中，与领导者责任密切相关的一些因素占有相当的比例，这种关系在客观上印实了80/20法则的普遍性。
1994年，朱兰博士说：“20世纪以‘生产力的世纪’载入史册，未来的21世纪是‘质量的世纪’。”
不久的将来，产品质量将面临更大的挑战这是每一个企业管理者都可预见的。他认为，现代科学技术、环境与质量密切相关。社会工业化引起了一系列环境问题，严重影响着人们的生活质量。随着全球经济和科学技术的快速发展，有关质量的概念必然会拓展到与之相关的各个社会领域，其中包括人们赖以生存的环境质量、卫生保健质量，以及人们在社会活动中的精神需求和满意度等。
同时，朱兰博士的生活质量观也集中反映了人类经济活动的共同目的：经济发展的最终目的，是为了不断满足人们日益增长的物质文化生活的需求。也就是说，没有了需求的拉动，经济发展终将难以实现。
环顾当今社会，国家间的竞争正逐渐被企业间的竞争、产品及服务间的竞争所替代。质量已不再是一种奢侈品，而是任何产品及服务所必须具备的，用户完全满意已经成为世界一流企业和跨国公司所共同所追求的宏图。
每个企业、每种产品和服务，要想在国际市场上占有一席之地，都要面对“超严格质量要求”，努力达到世界级质量。
