品质管理先驱
20世纪初，日本企业的产品质量并不好，但到了80年代，人们争相购买日本企业的产品，日本货成了优质产品的象征。日本企业从劣质产品到优质产品，前后间隔仅几十年，产品质量竟发生了如此大的变化。
日本企业质量管理成功的奥秘究竟何在？
人们带着这种疑问追根溯源，发现日本企业质量管理的成功竟然是得益于美国著名质量管理专家爱德华·戴明。
戴明是世界著名的质量管理专家，提出了一系列有关质量管理的理论思想。这些思想一开始在美国并没有受到重视，却在日本企业中得到广泛的应用。
1951年，日本设立戴明国家质量奖，该奖主要面向日本国内的制造企业，评奖标准非常严格，获奖企业每年最多1～2名；日本国内称戴明奖为“企业诺贝尔奖”。
作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着异常重要的影响，并且在全世界范围内掀起了一个提高产品品质的高潮。
80年代中期美国设立了马尔科姆·鲍尔德雷治国家品质奖（Malcolm Baldrige National Quality Award）；欧洲在90年代引入品质奖的概念，创造了国际质量标准认证机构ISO（International Standard Organization），ISO9000引发的系列国际质量认证为国际间品质评比提供了参照。
最初戴明品质管理的内容主要涉及公司设备、产品、人员、组织等内容，后来，更多的企业在他的启发下，将顾客满意、员工满意、服务、企业形象等都纳入品质范畴。
戴明还提出“持续改善”的理念，强调从小处入手，以获得更大改善，包括福特、通用、宝洁在内的公司都接受了这个观念。
企业家的“圣经”
每个想要实施戴明管理方法的企业都必须首先弄懂它的内涵，从而根据自己企业的实际情况对症下药。
戴明管理方法集中反映了全面质量管理的必要性，强调了质量管理和改善并非某一个部门的工作，而是需要由最高管理层领导和参与，全体员工共同努力才可奏效。
其学说的核心思想主要有以下几点：
——管理高层的决心及参与：只有得到决策者的支持，这种管理方法才能在企业中开始实施；——积极向上的团队精神，企业是一个整体就必须有团体意识；——注重培养员工的产品质量意识；——统一度量质量的一些标准；
——注意加强质量改进技术的训练；——强化对质量成本全面认识与分析；——不断提高生产技术水平；
——让全体员工积极参与到这项活动中来。
戴明的质量管理思想在美国长期没有引起关注，直到1980年戴明80岁时，美国国家广播公司才报道出他的新闻专辑《日本能，我们为什么不能？》，介绍了日本产品质量快速发展的原因，美国才终于开始重视戴明理论，并意识到质量管理对于企业发展的重要意义。
《领导职责的十四条》
戴明的质量管理在美国长期没有引起关注，但是直到1980年戴明80岁时，美国国家广播公司报道出他的新闻专辑，介绍了戴明博士对日本产品质量的贡献，他的祖国——美国才终于发现了这位旷世奇才，才开始意识到质量管理对于企业发展的意义。
《十四条》的全称是《领导职责的十四条》，这是戴明针对美国企业领导提出来的。成为本世纪全面质量管理（TQM）的重要理论基础，并且被当成许多著名企业奉行的圭臬。
在戴明看来，如果一个企业迷失了自己的方向，也就是不清楚自己应该如何改进顾客的生活水平，他们必然会与顾客同样地受到损害。试着采用其他的方法与技巧而不改变公司的管理哲学，是不会看见真正的成果的。
在长时间里，戴明本人在不同场合对《十四条》有不同程度的强调，主要的精神可归纳为如下几点：第一、恒久的改进产品和改善服务。
企业在制定建设目标时，不要就对下一月或下一年度作计划，而要坚持长远建设的方向，要以不断地创造、改进产品和服务为长远目标，坚持经营，并且在所有领域加以改革和创新。
第二、运用新的管理哲学。
管理思想对企业产品具有相当的重要性，企业要有一个严谨的管理思想，无论是产品质量还是服务质量都必须力求完美。不允许出现交货延迟或差错，杜绝粗劣的原料、不良的操作、有缺陷的产品和松散的服务。
第三、不能依靠事后检验来达到质量标准。
要保证产品质量，就不能怀着“对成品的检测就可以了”这样的想法，准备检验实际上就是允许有次品，要等到检验才发现次品，就是对资源的极大浪费，成本高效益低，企业收益从何谈起？正确的做法是要在整个生产过程中时刻注意产品质量，对这个过程进行及时监控。
第四、价廉还要物美。
在原料采购时，企业不可太注重“低价”，要有一个最小成本的全面考虑。价格本身只是一个数字，并无实际意义，只有相对于质量才有意义。因此，管理者需要界定采购原则来规范采购工作。企业一定要与供应商建立长远的关系，不可为求低价而“朝三暮四”，导致供应商不但繁多，而且提供的服务质量参差不齐，应该有所选择，留下的应是极少数最好的。
第五、建立一个识别体系和非体系原因的措施。
产品质量出现问题时，有85%的可能是由于系统运行不良引起的，15%是由于岗位上的原因。因此只有系统的改进，才可能减低差异性。但首先要明确的是问题究竟是来自系统还是岗位。如果是由于系统原因造成的，就应该永不间断地改进生产及服务系统。如果是岗位原因，就要提高工人的生产能力。所以，准确识别系统和非系统的原因有利于降低浪费和提高质量。
第六、建立现代的岗位培训。
上面说过产品质量的问题有15%来自岗位，这也是一个不容忽视的问题。要工人做工作，就首先得对他们进行培训。培训是管理阶层最基本的工作，它可以改进工作的质量。尽管培训工人会花去一定的费用，但从长远利益来看，对企业发展具有相当重要的意义。
现代的企业培训不只是培训工人怎样干，还要告诉他们为什么要这样干，使之必须成为一个全面、有效的岗位培训。培训前可以先做个计划，让培训建立在可接受的工作标准上，培训后要使用统计方法来衡量培训工作是否奏效，便于下一步培训工作的进行。
第七、建立现代的领导层。
同其他任何企业管理一样，戴明理论也非常重视领导层的建设，他认为品质是由领导人的水平造就的。各基层营运单位的成绩，会依领导层的意愿而定。因此各阶层的管理人员必须随时和高层管理沟通，让他们知道需要改善的地方。之后，高层管理就必须采取行动，改正错误，完善管理。
因此企业必须建立一种新型的领导方式，不只是管，更重要的是帮。
第八、创造企业和谐融洽的生产气氛。
要员工积极主动地工作，就要培养员工想工作的积极性。许多管理者常常喜欢用强制的手段来要求下属服从，但这样一来，在企业中却形成了一种严肃的气氛，员工不敢提问题，心情也会受到压抑，产生抵触情绪，工作时不会尽力，即使被迫地做大量工作，也不能给企业带来贡献，许多依赖强制手段的管理人员认为员工没有思考，结果使自己陷入被动状态。所以，在企业内部应该有一种和谐融洽的气氛，让员工对企业有感情，调动他们的工作积极性，才能最大限度地为企业创造价值。
第九、坚决合作，消除壁垒。
人类在远古时期能够战胜比自己强壮的野兽，成为世界的主人，就在于人类善于合作使自己变得更强，这可以认为是人类的特性。
在企业的生存道路上，业主也应该遵循这个观点，通过与各方面的密切合作来提高企业的竞争力，要切记一点：没有合作就得不到品质，也不可能有改进。
企业的合作是多方面的，工人之间的合作、工人与管理人员的合作、企业与供应厂商的合作，甚至企业与竞争对手的合作，只要是有利于企业收益的合作，都应该不遗余力地开展。
跨部门的质量圈活动有助于改善设计、成本、质量及服务。戴明强调每一部门不能只顾及自身利益，部门间应该相互协作，需要发挥团队精神。戴明指出，如果增强部门间的合作，公司的利润可能增加5～8倍。
第十、数量不是目标。
传统管理注重把焦点放在数量上，很多企业在衡量产品收益时，仅由数字作参考，认为数量就是一切，不顾产品质量而推出产品，殊不知在他们推出这种产品的同时，企业也在一步步走向失败。
员工在生产产品时，通常会以主管的要求为准则，如果主管要求：“不管怎么做，必须得做到。”
那么，他们可能会不顾一切地去追求目标，甚至不在乎整个集体的利益。如此的量化指标实际就束缚了产品的质量，致使企业只追求“量多”，而不管企业效益和长远利益。
为此，戴明理论要求取消量化的目标，要有一个随时检查工时定额和工作标准的有效性程序，建立一种激励、教导员工提高质量和生产率的好办法，而不是只对他们下硬指标。可是，尽管无须为员工制定可量化的目标，但企业本身必须要有一个明确的目标：永不停息地改进。
第十一、数字不是根本。
这一条与上一条十分相似，但是它侧重于强调企业的分析报告。
企业要了解自己的收益状况，并不是通过财务报告上简单数字就能体现的，比如品质和革新的效果有多少在哪里？将一件残缺品卖到顾客手上的成本是多少？因为品质不良而损失的销售量是多少？不管是什么价格都不肯买产品的客户有多少？对于诸如此类的问题，需要企业根据销售的具体情况来分析。
第十二、使员工心悦诚服地为企业工作。
一个企业要想有所改进的话，就必须依靠员工认真地工作。如同在前面提到的和谐融洽的气氛一样，企业还应该给员工以安全感，让他们认为自己是在从事一件令人愉快的工作，自然会认真地对待，从而可以提高产品的品质。企业要想成功，首先得做到这一点。
优秀的领导者一方面要能使得员工对改革心悦诚服，显示出强烈的工作意愿，或能激励其士气；另一方面要提高改善员工和机器的绩效，提高产品品质，增加产量，以此来让员作为企业一员为荣，以在企业工作为荣，以自己能增加企业效益为荣。强调团体合作精神，让每个员工都乐于成为集体中的一员。还要努力消除妨碍基层员工积级工作的不利因素，以及一些可能导致员工失去工作尊严的因素。
第十三、建立长期的教育机制，不断完善员工技能。
由于质量和生产力的提高会使部分工作岗位员工技术的改变，要求员工不断了解该岗位的发展方向，因此他们就要不断接受培训。对于管理者而言，则需要建立一个强而有效的教育培训计划，使员工能够适应原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。
训练计划主要包括基本统计技巧的运用，每当技术革新时，都要使他们能及时地掌握。
第十四、创造一个每天都推动以上13项的高层管理结构。
要使企业能实施这《十四条》的计划，就必须在领导层内建立一种结构，促使全体员工都来参与到经营管理的改革当中。
戴明理论和其他管理理念明显的不同之处在于他们对品质创造的看法不同。正如戴明曾经说过的一样：品质是在哪里创造的？是在董事会的会议室里！
PDCA循环
PDCA循环是戴明管理理论中最重要的一个概念，又称其为“戴明环”。
PDCA循环是一项工作从头至尾有效进行的保证，是一种合乎逻辑的工作流程，在质量管理方面具有相当大的适用性。
P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：P（Plan）——计划。
这是工作开始前的首要任务，有很多问题需要在这个阶段解决。首先要运用排列图法、直方图法、控制图法等方法分析现状，找出质量存在的问题；然后要分析质量问题产生的原因；最后，就是根据前面发现的各种问题来制定相应的实施计划，可运用目标管理法、系统图法、过程决策程序图法等方法。
D（DO）——执行。
执行即具体运作，实现计划中的目标，其中用到的主要方法有：系统图法、矩阵图法、矢线图法、过程决策程序图法等。
C（Check）——检查。
就是要总结执行计划的结果，分清哪些是正确的，哪些是错误的，明确其效果，找出存在的问题，可以应用控制图法、系统图法、排列图法、过程决策程序图法、抽样检验等一系列的质量管理方法。
A（Action）——行动（也即处理）。
对总结后的结果进行进一步处理，并将切实可行的东西加以创新和应用，也可以制定成一系列作业标准，便于以后工作时遵循。同时，还要总结失败的教训，以防止错误再一次发生。
PDCA循环的四个过程不是运行一次就结束，而是往复地循环。一个循环的结束只能解决一部分问题，其中并不能解决所有问题，还有可以引入新的问题，则需转入下一个PDCA循环，依此类推。
PDCA系统类似于行星轮系，一个企业的整体运行体系与其内部各子体系的关系，是大环带动小环的有机逻辑组合体，由上层机构带动各个部门合理运转。
PDCA循环要达到最终的目的就是使企业的整体效益能够得到不断的提高，所以它不是停留在一个水平上的循环，它不断解决问题的过程就是水平逐步上升的过程。
企业是为社会提供物资的部门，同时也为自己获得社会效益和经济效益，要使企业效益最大化，就要明确质量是企业生存之本，只有良好的质量才能让自己在纷繁的市场中脱颖而出，立于不败之地。
戴明式公司的特色
与普通标准化公司相比，戴明式公司有一些鲜明的特色：在一个普通的企业里，要追求品质就要付出一定的成本，例如，购买优良的原材料、高价聘请技术顾问等，而一个实施了戴明理论的企业就可以用相对较少的成本来实现这些基本的要求。
对于原材料的购买，一般企业都比较注重价格的高低，降低生产成本，与供应商讨价还价，互相制约。戴明企业则通过品质选择供应商，一旦选中便长期合作，两者间更强调信任。
通常企业的残缺产品出现在制造环节，主要是由于工人的失误所致，因为对于品质的控制主要靠对最后的产成品进行大量的检验，这一环节是由品质管理人员负责的，即这个企业的品质掌握在品质管理人员手里。但是在戴明式的企业当中，产品品质是主要是靠高层管理直接管理，品质出现问题有85%主要来自管理制度不完善。企业把品质观念贯穿整个制造过程，尽可能地降低产品不合格率。
在生产过程中，两者也有很多不同之处，普通企业常会通过聘请专家学者的方式来优化生产结构，而不从根本上寻求变革，并以数量作为企业追求的目标。戴明企业则认为过程永远不能达到最优化，必须不断地改进、完善，数量不是企业应追求的最终目的，质量才能产生高效益。
员工在两种企业中工作也产生不同的感想，戴明企业强调一种人际协调与合作，工人与工人，工人与管理者之间只有形成和谐的气氛，才能使员工愿意工作，而不是像普通企业里通过强制方式地要求员工工作。
越来越多的企业在有目共睹的成绩下接受了戴明理论，如若能全面、持久地将这些观念付诸实施，则可以取得更大的成绩。
