“如果我们不能一对一、面对面地从根本上改变彼此间的行为方式，我们就永远不会成为首选雇主。”
——摩托罗拉CEO克里斯托夫·高尔文
我的做事风格是，首先一定要认清什么是最重要的，知道自己处于什么样的环境，并明确未来的目标。而在做的过程中，我喜欢找到最简单、最直接、最快捷的途径，并找到实现这一目标的人来组成团队。我要向这个团队清楚地描绘目标和愿景，然后是解释、解释、再解释，沟通、沟通、再沟通和落实、落实、再落实。我要让我们团队的每个人都感到他是个英雄，共同完成一项重要的使命，我想这也是每个人的人生目标吧。
——爱立信全球董事长泰斯库
唐朝柳宗元《贺赦表》说：“广直言之路，启进善之门。”要广开沟通的渠道，大开吸引真正贤才的大门。
一项研究显示出，人们多半要花上80%的时间，用在说话、倾听、阅读或书面表达等意见沟通的行为上。沟通是人际生活中必不可少的活动之一。在企业中管理者就应该不断创造沟通的条件，以满足人们沟通和自我实现的需求。
GE十分重视沟通的作用，重视沟通渠道的建设。
杰克·韦尔奇提出的“无边界行为”，打破了GE13大业务集团的界限，像“小公司”一样灵活，已经成为GE非常重要的管理价值观。GE所有部门的所有员工都已接受了这种工作方式，相互之间有非常好的沟通环境和团队合作的氛围。“无边界行为”不但不会和有序的组织管理发生冲突，反而它为GE创造了一种自由、轻松、平等的沟通环境。
杰夫·伊梅尔特认为，企业的领导人应该抓住每一个机会，利用每一种传播方式与员工进行沟通。从战略角度上讲，公司最高层认为，沟通是公司发展战略的最重要的部分之一。他刚刚上任就遇到“9.11”事件，最先想到的就是“沟通”，他要把他的思想、公司的战略告诉GE全球的员工，员工的想法也与他沟通，建立相互理解、为了共同目标携手努力的氛围。
杰夫·伊梅尔特认为，当企业面临变革或危机时，最重要的事情就是与员工进行沟通。杰夫·伊梅尔特用70%的时间进行沟通，把自己的想法及时告诉员工，并聆听员工的想法。最终都是为了使GE能够凝聚成一股力量，朝前推进。
摩托罗拉也非常重视沟通渠道的构建，为员工交流、举谏创造条件。
摩托罗拉认为，良好的沟通是增加公司凝聚力，促进员工交流的最佳途径。所以他采取了开放的沟通政策，让员工可以根据个人情况，选择不同的沟通方式发表自己的意见。同时，摩托罗拉公司设有多种制度化的正规渠道，保证每一名员工能够直言不讳，保持高效良好的沟通。
Open Door政策被众多世界500强企业所广泛采用，开放式的沟通氛围为每一家优秀的公司所推崇。在摩托罗拉，各级主管、经理办公室的门就是永远敞开的，开放办公政策使得摩托罗拉的每位员工都可以直接找主管谈话，及时交换意见，也可以找直接主管的上级去沟通。
摩托罗拉公司办有各种各样的内部媒体，它们也成为员工反映问题、各抒己见的渠道，这些内部媒体包括：《移动之声》杂志、“移动之声”电视台和《大家庭》报。还包括布告栏、每日信息等渠道，为公司内部员工之间的沟通服务。
在摩托罗拉，员工还可以参加一系列座谈会反映问题，如：总经理座谈会、肯定个人尊严对话会、业绩报告会、人事部经理座谈会、越级主管对话会……各种各样的座谈会为员工的双向沟通提供了最佳途径，一对多或多对多的交流使得公司的管理层能够直接了解员工的想法与愿望，并及时采取切实的措施解决管理中所遇到的问题。
摩托罗拉公司的网站也是员工进行沟通的渠道之一，员工可以通过网上的“畅所欲言”和“我建议”等栏目，提出投诉或合理化建议，许多问题可以得到管理层的调查与跟踪解决。
摩托罗拉首席执行官高尔文先生每周还给全体员工发一封电子邮件，告诉员工他一周的工作和见闻，甚至包括他带孩子去钓鱼之类的生活琐事，提醒大家在努力工作的同时，注意多关心一下家人与生活。这种平等的交流说明了企业领导人努力做到与员工平等相待，大家相处如朋友，使每个员工都感受到大家庭的温暖，这就是摩托罗拉的魅力所在。
员工意见调查是摩托罗拉管理层了解员工心声的重要途径。每年，摩托罗拉人力资源部都会开展一次员工意见调查，设计众多问题让员工回答，涉及摩托罗拉的工作环境、员工关系、下上级关系、酬劳、企业文化等方方面面。
摩托罗拉充分尊重每一名员工的尊严，在全球实施一套名为“肯定个人尊严”的方案，每个季度每个员工都必须与其主管面谈，就6个问题进行探讨，对于每一次探讨中发现的问题，摩托罗拉将通过正常渠道快速解决。
这些沟通渠道大大改善了摩托罗拉公司内部的关系，帮助员工与企业共同营造了民主、公平、轻松的人性化工作环境。
爱立信的沟通机制也是其能够不断发展和创新的关键，爱立信认为，要真正维系企业与员工关系的“心理契约”，核心是必须通过各种方式和渠道去了解和满足每个员工的自我发展期望。一套完善的双向沟通系统有效的支撑了沟通的顺利进行。
“We Share”（我们共享）——公司通过名为“We Share”的邮箱随时向每一位员工通过电子邮件发布公司内部信息，让每一个员工都能及时掌握与公司相关的第一手资料；
“10 minutes with Mats”（总裁十分钟）——在每两个月通过公司内网发布的“总裁十分钟”中，爱立信大中华区总裁会通过视频亲自回答员工提出的问题；
“Talk to management”（对话管理层）——员工可以随时通过内网上该频道的“建议箱”对公司和业务的任何方面提出问题、建议或投诉，并点名由哪一位高级管理人员（副总裁以上）予以回答。公司向员工承诺有问必答，并将回答公布于网上；
“Dialogue”（对话）——爱立信公司每年委托第三方公司在全球所有爱立信机构内进行名为“Dialogue”的员工满意度调查。员工匿名回答，由第三方将答案分类总结后发送给各层经理人员。经理根据调查结果制定薄弱项的改进方案，并将调查结果和改进方案与员工分享。
总之，沟通渠道的建设为企业广开了言路，有效地促进了管理者和员工“心理契约”的达成，使得员工能够充分的参与到企业的管理中去，为满足员工自我价值实现的需求提供了条件，有效地培养了员工的主人翁意识，激发了员工的工作热情。
