企业管理过去是沟通，现在是沟通，未来还是沟通。
——日本经营之神松下幸之助
管理者的最基本能力：有效沟通。
——英国管理学家L。威尔德
领导与下属的“沟通”很重要，因为通过沟通才能使你更加了解下属的工作状态、确认其应变与工作能力、知道其工作计划，并接受其建议。这些收获到的信息，能让你对下属有个比较客观的评价，并成为日后能否委以重任的考核依据。
但是，金子掉在灰堆里，未必能闪光。一个有能力的公司普通职员，要想在人群中脱颖而出，让你的目光，越过众人和高高的隔断板落在其身上，这并不是简简单单的邀宠。现代的老板有着独特的目光，阿谀逢迎，媚作谄态，即便引起领导的注意，也只能是那些下三流的领导。领导者与下属之间需要多一点沟通激励。
有一个故事很好地说明了这个问题。
美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真地回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的家伙。没想到，接着孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”
就像我们难以了解孩子的天真一样，我们也很难完全了解员工的想法。管理者和员工具有的事实地位上的不同，决定了他们之间必然存在“代沟”。管理者可能听到的是一些“冠冕堂皇”的客套话或者假话，有时候即使员工表达了真实的想法也有可能被管理者错误理解，甚至一些好的想法因管理者的认识角度不同提前打断等，组织工作中仅有上行下达的文件传递系统和请示汇报的工作会议制度等一些正式的设定好的渠道与员工沟通交流是远远不够的，要想保持组织高效协调的运转，领导者还要把握机会，加大非正式沟通的力度。
《宋史·乔行简传》说：“贤路当广而不当狭，言路当开而不当塞。”多问一句“为什么要这么做？”可能会取得不一样的结果。
午餐会无疑是一种非正式沟通方式的代表。
追根究底是王永庆经营企业成功的一大秘诀。他曾说过：经营管理，成本分析，要追根究底，分析要最后一点，我们台塑就靠这一点吃饭。
最能展现王永庆追根究底精神的，莫过于中外驰名的台塑午餐会报。
为了追踪、考核台塑各有关事业单位，以了解命令贯彻的情况，并考验各单位主管与幕僚的能力起见，由台塑总管理处总经理室定期安排午餐会报。
从1973年开始，王永庆都会利用中午吃饭的时间，以便餐方式（便当或面食）轮流招待各事业单位的主管。这不但是追踪、考核以及能力的考验，而且也是主管与幕僚之间重要的沟通场所。
会报通常以各事业单位经营状况或是遭遇的管理难题为主。每次参加的人数约三四十人，时间约两小时。其他制度的建立、投资案或经营改善提案，也常在会报中讨论。
台塑每一事业单位都有轮到的机会。轮到报告者，总管理处会在一个月前通知他们准备。随后拟定报告的主题和议程。报告者事前都会经过多次的演练与充分的准备。
在用完便餐之后，即由事业单位主管提出报告。现场气氛严肃，会中王永庆若听到有疑问之处，立刻将报表摺角，待报告到一段落时，即以惯有的追根究底的方式不断追问，若准备不充分，或对问题了解不够深入，随时会被问倒。
面对王永庆的质问，报告者承受极大的压力，因为会报表现的好坏，将直接影响他在台塑未来的发展。有人因为表现良好而平步青云；也有人因为表现不好而降职；甚至有人因表现太差，回到办公室时，发现办公桌已经不见了。
无论如何，台塑管理上的许多难题，都经由此一令主管们胆战心惊的午餐会报迎刃而解。
诺华非常鼓励员工学习，而员工全球化的思维能力与工作能力也能通过高层管理者的影响力来改进。比如诺华的总经理就常常与员工们分享国际与国内经验接轨方面的想法和经验，这是非常建设性的观点。在这些工作和能力的改进过程中，沟通是非常关键的。
诺华在中国120多个城市里都有员工，那么诺华是如何保持沟通的顺畅，获得积极的结果呢？
在线下沟通方面，诺华每月都有总经理午餐会，总经理还会利用Coffee Time与关键员工沟通；以New Hire Orientation来迎接新员工。每月诺华会在各个地区召开Focus Group Discussion，之后把各地区反映的问题和解决方案公布出来。另外，Cycle Meeting让诺华各个部门的员工聚在一起，进行横向的交流。
诺华一直致力于建立和维护各种有效沟通的渠道，而员工也养成了积极有效沟通的习惯。
由此可见，作为领导者，只要有了重视非正式沟通的意识，具体的手段和方法就不再成为问题。
