关键一点就在于应该走进店里，去听听你的伙伴们有什么要说的。所有人都应参与进来，这一点极其重要。我们的许多好主意正是来自于店员和仓库的搬运工。
——沃尔玛创始人山姆·沃尔顿
创新不是马上想到钱，最重要的是能不能容忍失败，能不能创造更宽容的环境，能不能让大家互相宽容，互相包容，创新最重要的是要学会去倾听别人的意见。
——复星集团董事长郭广昌
随着社会的进步，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。并且，随着员工整体素质的不断提高，员工对企业越来越有自己的看法，他们要求管理的方法应该更得当，应该更精细，更加人性化，效率更高。他们希望在企业的运营当中，能够听到自己的声音，企业能够听纳他们的好的建议，并不断地改进管理的方法。
这样就要求企业与员工一道建立共同远景，在共同远景基础上就核心价值观达成共识，企业要关注员工对组织的心理期望，与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”，在企业和员工之间建立信任与承诺关系，实现员工自主管理，实现企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，实现个人与组织共同成长和发展。
这时候，如果管理者像自己的下属听取自己的命令那样倾听自己员工的心声，那么，这样做就是一种极为重要、有效的激励方法。有尊重的满足感能促使员工主动地对公司做出贡献，使公司获得更高的效率。
只受过4年小学教育、23岁创业、7年后成为日本收入最高的人，当他1989年逝世时，留下了15亿多美元的遗产。这就是被称为“经营之神”的松下幸之助传奇的一生。
当松下幸之助被问到他的经营哲学时，他只有简单的一句话：“首先要细心倾听他人的意见”。
沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿一生都在勤勉地工作。在他60多岁的时候，每天仍然从早上4点半就开始工作，直到晚上，偶然还会在某个凌晨4点访问一处配送中心，与员工一起吃早点。他常自己开着飞机到各地巡视。从20世纪70年代时，公司壮大了，山姆不可能遍访每家分店了，但他还会跑到自己的超市里，专门去听购物的老太太们的很多抱怨，然后他将用行动消除掉这些不满。
一家分店跑到另一家分店，每周至少有4天花在这类访问上，有时甚至6天。山姆正是通过听员工、听顾客、听各个分店的声音，了解沃尔玛的运营、顾客的需求。
倾听，看似简单，却常常也被胜利冲昏头脑的管理者忽视。
朗讯的科学家一再请求公司开发新的光通讯技术——OC-192，却总不被采纳，最后竞争对手加拿大北方电信依靠OC-192设备功成名就。公司的销售人员告诉麦克吉恩，设定的增长目标变得越来越不能实现，为了实现预期目标，销售员便通过不合理的折扣价预支后面季度的销售。过于重视股票价格的朗讯CEO麦克吉恩，忽视了内部真正需要解决的问题，最终，当股票缩水80%之后，他的CEO一职被他人取代。
如何使员工有高度的归属感和责任感，是大部分老板都很头疼的一个问题。真诚地倾听他们的声音，也许是一个不错的主意。
美国通用电气公司认为，员工对自己的工作，比老板清楚得多。“倾力解决”计划是杰克·韦尔奇为推动通用电气公司企业文化变革而采取的一项大胆的、雄心勃勃的10年计划。通过“倾力解决”计划，韦尔奇力求重新定义管理的传统概念，使倾听雇员的声音成为经理的一个必不可少的工作。
同时该计划也赋予雇员以提出自己想法的权利和责任。中、下层员工，都有机会出席公司的决策会议，这就给予每一个人评价管理方式的发言权，并且防止老板们在决策过程中发号施令。
这项经营策略集中了公司内外、上下各方面的智慧去培植、收集并实施好点子。用通用的话来说，当除去很多无用的中间层和官僚主义后，更深入地注视这个组织，也听到了工作在第一线的人的声音，他们往往有一些如何使公司运营的更好的令人吃惊的想法。
基于此，一些发展中的企业也在尝试建立一种员工倾听的制度，努力在企业和员工之间建立信任与承诺关系，尊重员工的价值，实现企业与员工双赢。
例如，继企业办公自动化网意见箱、总经理信箱等沟通渠道后。“董事长接待日”成为劲霸集团深入听取员工意见、改进工作作风、增进彼此了解的又一重要举措。
规定，每月第一个星期三和第三个星期三的8：00至12：00两个时间段，由董事长接待员工，与其进行面对面的沟通，广泛听取员工就企业改革发展、生产经营、企业转型、企业文化建设、个人职业发展、员工福利改善等方面的合理化意见和建议。
倾听为领导者打开了言路之门，善于倾听、虚心倾听的领导者使沟通变得更有价值，更显重要。倾听也为员工打开了参与之门，当员工感到自己成为背后的“决策者”时，无限的光荣必然激发出员工更大的责任感和进取心，有效地促进了企业的发展。
