中层领导的权力是有限度的，但权力具有很大的弹性，所以，权力的运用对于中层领导来说，既是在部门内顺利开展工作、完成上级交办任务的基础，又是上级考察一个中层领导能力的标准。权力不管大小，运用之妙，在于自身，本章告诉你的就是有关权力运用的法门。
3.1权力运行规则
庖丁解牛，游刃有余，是因其精于解剖学。中层领导欲使工作得心应手，除了具备过硬的专业知识和技能外，还必须掌握科学的工作方法和娴熟的领导艺术，时刻保持清醒的头脑，恪守中层领导的权力运行规则，注意在工作中优化人际关系。
3.1.1遵循层次管理原则
中层领导与上级领导处好关系，既有利于工作，又有利于自身的成长。中层领导优化与上级领导的关系，应该遵循等距离交往原则，无论是对待分管领导还是非分管领导，都要谦虚谨慎，在感情上不分亲疏厚薄，在工作上多支持。同时，还应正确对待上级领导之间的分歧和矛盾，自觉做好弥合工作，决不能搀和其中，搞小团体。在工作程序上，必须遵循层次管理原则，按照法定的程序办事，走出多头请示汇报的误区。有的中层领导为了得到多方支持，遇有重大问题就多头请示汇报，从而带既加重了一把手的负担，又弱化了分管领导的权力，使分管领导心生芥蒂。在多头指挥中，中层领导还可能无所适从，这无异于自寻烦恼。一般来说，中层领导只宜单向请示汇报，即向分管领导请示汇报工作。有时，分管领导的指示难免不妥，中层领导应真诚地与其交流意见，如果分管领导固执己见并可能产生不良后果，中层领导应建议其请示一把手。在分管领导不在岗时，中层领导遇有重大问题时可以请示一把手或其他非分管领导，并应在分管领导回来后，及时向其汇报请示的内容，以便其及时了解情况，同时还应说明原因，以便消除误会。
3.1.2遵循有限交叉原则
工作中，中层领导的职位不高，但应站得高，应站在全局的高度来做好部门工作，处理好本部门与其他部门的关系，决不可时时争部门利益，处处要部门地位。同级之间应友好竞争，真诚合作，不可抱私心杂念。对自己所取得的成绩，应看做是同级支持配合的结果，做到领先不自满，而不能以此为资本向同级炫耀；对同级取得的成绩，要表示真诚的祝贺，做到落后不气馁，奋起直追。支持配合同级是友好竞争、真诚合作的具体表现，但在支持配合同级时，要防止越位侵权现象的发生，因为首要的工作应是本职工作。为此，中层领导要明确自己的职责和权限，对自己主管哪些工作，负哪些责任，有哪些权力，交叉的工作如何配合，都应该一清二楚，做到有所为有所不为。同级之间应不争权力、不推责任，属于别人职权范围内的事情决不插手干预，遇有同级主动请援时，也应做到支持配合不越权。凡属越权的事，即使是上级交办的，一般情况下也应建议领导交由相关人员处理，否则，被越权的同级会心气不顺，有的甚至还会撂挑子。对于一些交叉性的工作和需要共同处理的事务，要互相尊重，互相协商，不能擅自做主处理。
3.2授权的艺术
虽然中层领导权力有限，但成功的中层领导无一不是擅长分解权力即授权者。通过合理地授权，来实现自己的“分身之术”。通过合理授权，使自己重在把握大局，轻于具体事务，能够有更多的时间和精力去抓大事，控全局。同时，合理授权还能有效地调动下属的积极性、能动性和创造性，激发下属干劲，增强下属才干，从而提高领导效率。
3.2.1授权的原则
现代社会化生产的发展，领导者面临的各项事务纷繁复杂、千头万绪，任何领导者，即使是精力、智力超群的领导者也不可能独揽一切，授权是大势所趋，是明智之举。现在的问题是在授权中应遵循什么样的原则，从而实现授权的目的。授权的原则概括地看有以下几个方面：
合理授权的原则
这是指领导者授权的动机、程序、途径必须是正当的、合理的。从动机、目的看，是为了组织工作的需要，是为了提高领导工作的效能，是为了着力于锻炼、培养干部，不是出自于自己的主观随意性，更不是搞任人惟亲，满足个人的一己私利的行为，这样做的结果是滥用权力，是以权谋私。
逐级授权的原则
这是指领导者所授予下属的权力是领导者自身职务权力范围内的决策权，即领导者自身的权力。比如高级主管只能将自己所享有的决策主管的下属，这样实质上就侵犯了自己的下属的合法权利，是越级授权，会造成下属有职无权，给自己下属的工作造成被动，会造成自己与下属、下属与他的下属之间的相互矛盾与隔阂。要避免领导者在授权过程中违反逐级授权的原则，领导者必须明确应授的权力与授权的对象是什么。要明确领导者作为整个组织的指挥者，不是组织中所有权力的拥有者，领导者所拥有的权力有一定范围，领导宽度是有一定的限制的。越级授权在专制时代是普遍存在的，在专制体制下，在统治者君主们看来，普天下之土莫非王土，普天下之臣莫非王臣，所以一切一人说了算，授权没有任何节制，而是主观随意的，这种做法在分权的民主时代已不适合了，领导者与下属各自拥有自己的权力，因此，授权也必须符合组织原则。正常的权力运行机制，除非在极特殊的、冲突事件的处理上可以越级授权外，一般不得越级授权。
权责明确的原则
在领导授权过程中，从权、责内容上看，有两种形式：授权授责与授权留责两种。前者如同分权一样，授权同时授责，权责一致；后者则不同，授权不授责，如果被授权者处理不当，发生的决策责任仍然由授权的领导者自己承担。这两种形式各有利弊，授权授责，被授权者有责任，就有压力，增强了运用权力的责任感，防止滥用所授予的权力，但也对被授权者在行使决策权进行的创造性活动中形成巨大的压力与精神负担，由于惧怕自己的失误给组织带来危害后果，影响自己的前途而不能充分行使其所授予的权力，影响了工作的效能。而授权留责，一方面可以使被授权者增强对领导者的信赖感，工作更放心、更放手，但同时也容易由无需顾及行为后果，而没有责任感、压力，以至于出现滥用所授的权力，也达不到授权的目的。
采取怎样的形式授权应具体分析。一般说来，基于为了锻炼培养干部、接班人，为了处理突发的、危机事件时的授权，宜采取授权留责的形式。而其他情况下的授权以授权授责为宜。但是，这只是大致的划分，无论采取何种形式，授权活动在性质上是领导行为，出现任何责任后果，领导者都有不可推卸的责任，应是责任的主要承担者。所以，在决策责任面前，领导者要多承担责任，坚持推功揽过的原则，有利于激发下属的主动性、创造性，有利于较好地树立领导者的崇高权威。
适度授权的原则
所谓适度授权，就是指领导者授予下属的决策权力的大小、多少与被授权者的能力、与所要处理的事务相适应，授权不能过宽或过窄，要坚决视能授权与因事授权。如果授权过宽、过度，超过被授权者的智能所承担的限度，会出现小材大用的情况，超过所处理事务的需要的过度授权，就等于领导者放弃了权力，导致下属的权力泛化，使领导者无端地被“架空”。授权过窄、不足，则不能充分调动下属的积极性，不能充分发挥其才能，出现大材小用；且也不能充分地代表领导者行使权力，处理相应的事务，还得事事请示汇报，领导者仍不能从繁杂的事务中解放出来，达不到授权的目的。
因此，适度授权就是要求领导者授予下属的权力要精确、充分，它是建立在目标明确、事实清晰基础上的授权。然而目标、事实、环境条件都是不断变化的，对下属的能力、水平的估量的准确性是相对的。因此，领导者在授权时要做到精确、充分是十分困难的。为此，领导者授权时要给下属以充分的余地，使下属有适当的灵活性、自主性，要有一定的弹性，使下属有较大的自由去选择完成任务的具体方法和途径，甚至在目标、环境等要素发生变化后的特殊情况下有权自主选择目标。这就是要处理好二者之间的关系，才能真正实现授权的目的，实现组织目标。为此，就要求领导者在授权的同时，应注意正确的方法，使下属有自主的选择性、灵活性。一般说来，领导者在授权时，只明确作为被授权者下属所要完成的任务和组织目标，一般不规定下属实现任务、目标的途径和方法，并赋予被授权者在任务、目标变化之后有自主调整任务和目标的权力。对被授权者来说，一方面“将受命于君”，在目标、任务明确的前提下，采取相应的措施、办法，努力实现其目标与任务；另一方面，当目标、任务等要素发生变化之后，要敢于“君命有所不受”，并机动灵活地进行相应的调整，而不是机械地执行“君命”，只要有利于整个组织的利益，而不是一己私利，就可以对“君命”有所不受。
为贯彻适度授权原则，领导者在授权时应注意将精确性授权与模糊性授权相结合、刚性授权与柔性授权相结合，并以模糊性授权、柔性授权为主，使被授权者有较大的自由思考、决断的空间，充分的行动自由，并能“代替”上级领导者发号施令，这才符合授权的本意。
可控授权的原则
授权只是将领导者应当独享的权力授予下属行使的活动，领导者并不会因为授权而丧失其领导主体地位，并且是授权责任后果的最终承受者。因此，授权不是放任自流，撒手不管，不是放弃其职能，所以，授权时必须有办法确保权力得到恰当使用。控制的目的在于发现和纠正下属行使权力时偏离目标的现象，而不是干预下属的日常行动。
3.2.2授权的技巧
对于授权，不同的领导可能有不同的高招。不过，总体来看，有以下几点可以遵循。
忙时分解，闲时整合
授权的全部目的，在于激励下属为实现总目标而分担更多的责任。现代组织是一个有机的整体，一环扣一环，哪一环脱节，都就会影响到整个目标。有分有合，才能形成整体。中层领导在分权之后，必须能够及早发现局部中的失职现象，以确保最终目标的成功。
小权分散，大权集中
这是领导授权的核心内容，可以防止权力过于分散或失控。同时，中层领导切忌疏于监督，不要以为分权之后就“万事大吉”，坐等下属来汇报成果了。授权后，中层领导者应尽力发挥其综合才能，将分散的成果构成一个整体。
能者宜重，庸者宜轻
授权的一条最根本的准则就是要因事择人，视才能授权。授权不是利益分配，不是荣誉照顾，而是为了把事情办好，对下属德才素质有了详尽了解后，根据个人的才能和特长授予相应的权力。
授权后，中层领导应当时时跟踪执行的进程，对可能出现偏离目标的现象进行调控。
考虑调控的内容大体包括以下一些方面：
（1）被授权之下属，对所承担的工作应当有资格、有能力完成所授之工作。
（2）对下属所授的任务不是突然的，而是一个循序渐进的过程，是一点一点地“加担子”。担子太轻，会使下属产生“英雄无用武之地”的想法；担子太重，又会使下属在工作中产生某种反抗、对立情绪，都不利（3）讲究授权方式方法。中层领导授权给下属时，应恰当地肯定他完成此任务的优点和有利条件，以充分激发其信心。同时也要指出他可能出现的短处和缺点，希望在工作中加以避免。
逐级授权，及时指示
现代领导体制都是逐级领导负责制，具有明显的层次性。授权不能随便跨越层次，而只能逐级进行，否则就会引起紊乱。同时，授权只能授自己职权范围内的权力，而不能把别人的权力授给自己的下属，否则就会引起更大范围的混乱。
权责同授，有效控制
授权时，中层领导必须向下属明确交待所授事件的责任范围、完成标准和权力范围，让他们清楚地知道自己有什么样的权力，有多大的权力，同时要承担什么样的责任。
3.2.3授权给谁才放心
权不可不授，却也不可乱授。授错了人，很可能会误事和坏事。根据领导经验，可以将权力适度授予以下几种人：
执行命令的下属
一般说来，上司下达的命令，无论如何也得全力以赴，忠实执行。这是员工必须严守的第一大原则。
如果员工的意见与上司的意见有出入，当然可以先陈述他的意见。陈述之后，领导仍然不接受，就要服从上司的意见。
有些员工在自己的意见不被采纳时，抱着自暴自弃的态度去做事，下属必须是上司的代办人。纵然上司的见解与他的见解不同，上司一旦有新决定，他就要把这个决定当作自己的决定，向其他人或是外界人做详尽的解释。
能够把握自己权限的下属
被授权之人必须能认清什么事在自己的权限之内，什么事自己无权决定。绝不能混淆这种界限。如果发生某种问题，而且又是自己权限之外的事，不能拖拖拉拉，而是即刻向上司请示。
超越顶头上司与上级领导的交涉、协调，等于把上司架空，也破坏了命令系统，这种人应该深知此理被列为禁忌。非得越级与上级联络、协调的时候，原则上，也要先跟顶头上司打个招呼，获得认可。
经常跟上司沟通的人
自己处理好的问题，他总能有时间向上司报告，使上司了解实情，不至做出错误的判断，或是在会议上出洋相。
