养猴的人一天要给猴子们吃7升橡子，这是内容；至于一天吃几顿，每顿吃多少，那是形式。朝三暮四和朝四暮三是不同的形式组合。其实，产品中独立要素的各种可能状态任意组合，与朝三暮四同出一辙。多种形态的构成，可以从中选出新颖、为消费者所喜爱的形式加以采用。朝三暮四，也是工业产品造型设计的方法之一。
例如，吸尘器的全部结构可分解成3个功能组合件，即动力装置（电机）、储尘仓、吸尘嘴，把这些组合件进行不同方式的“朝三暮四”或“暮三朝四”组合，即可获得一系列不同造型的吸尘器，供消费者各取所需。
好的形式是促销之方。例如给产品起名。有人云，只要东西好，货真价实，起个什么名字不行？其实不然。比如饭店里有一道菜，是鸭肠和姜丝放在一起煮，菜名既可叫“鸭肠姜丝”，又可以叫“玉带蟠银丝”。前者平铺直叙，不会给人留下深刻印象；后者典雅大方，境意幽深，令人产生深刻的印象。许多菜名就是一幅画、一首诗，引人遐思；再看盘中物，又使人赏心悦目。如果说好产品像一只船，好名字就像一张帆，扬帆行快船，名佳货好销。日本松下电器公司生产的保健商品按摩椅，功能不错，起个什么名字呢？叫松下牌、健康牌、快乐牌，都说得过去，但是他们给产品起了个“揉揉”牌，计高一筹，引起了人的无限柔情。因此，每到日本老人节或母亲节，就有不少年轻人购买“揉揉”按摩椅送给父母双亲，以示孝心。
许多企业不认为名称是小事，他们在企业名称上下工夫，突出个性，改掉那些千人一面的厂名店名，如xx一厂、xx二厂，更换成个性强的名称。20世纪90年代初，广州有3万多家企业更换了新名称。广东珠江冰箱厂更名最为成功，去掉了以地名命名的名称，更名为“科龙电器股份有限公司”，取其意为“科学巨龙”，公开宣传企业向高科技进军，从原来的生产型发展为适应市场的生产科研型，向公众充分展示公司独特的发展思想、经营理念和公司精神。
产品还是原来的产品，换了品牌，销路就大不一样。香港老板曾宪梓在20世纪60年代末期制出了质优款新的领带。他的领带没有牌子，不能进入高档商品柜台。曾宪梓决定为领带起个好名字，开始他取名为“金狮牌”。他兴致勃勃地将两条领带送给亲戚，亲戚竟拒绝了他的礼物，还不高兴地说：“金输，金输，金子都输掉啦。”原来，香港话中“狮”与“输”读音相近，香港人喜欢吉利，忌讳“输”字。曾宪梓一夜未眠，将“金狮”的英文——GOLDLION，改为音译与意译相结合，将GOLD意译为“金”，LION音译为“利来”，即成“金利来”。金利来，金与利一齐来，谁听了不高兴！“金利来，男人的世界。”这句广告词几乎人人皆知。
惠施的大葫芦
变通，变则通。
变通，需要把握好时机，太早或太迟均不会成功。
变通，需要高素质的人才去实施，尤其决策层的核心人物，更是关键。
惠施是庄子的老朋友。一天，惠施见到庄子，讲了一个种葫芦的事情。惠施说：“魏王给了我一些大葫芦的种子，我把它种了，结的葫芦极大，大得可以装五石粮食。可是它很不坚固，用它盛水，一拿起来就破了。把它切成两个瓢呢，又太浅了，装不了多少东西。因此，这葫芦虽然大，却大得无用，我就把它打破了。”
庄子很不以为然，便对惠施说：“可惜啊，你竟不会用大的东西！这葫芦这么大，你何不做一个网子把它套起来，然后把它绑在腰上做个腰舟，使你在水中一浮一沉不是很惬意吗？为什么一定要装水呢？”
对一个大葫芦，惠施认为它无用，庄子却认为它有用。庄子认为，有用和无用是相对的。惠施以为水只能装在葫芦里面，其实水也可以装在葫芦的外面。一种想法不通之后，再变通另一种便显出了妙用，这叫做无用之用。庄子把葫芦当做救生圈确实是可行的，电影《黄河绝恋》中，美国飞行员就是靠着一堆葫芦游过了滚滚的黄河。
出现了挫折怎么办？横下一条心克服它，这是一种心态。仅靠心态还不行，还要讲究战略。有的人吃一堑，长一智，知道吸取教训，变通战略战术；有的人吃十堑也不长一智，一个劲地撞南墙，撞了一次又一次，明明知道靠血肉之躯是撞不过去的，仍然不改初衷。南墙挡住了路，形成了挫折，其实办法多得很。挖条地道，挖个洞，架个梯子，搞个热气球，从地下走，从洞里钻，从墙上面爬，从天上飞，都可以过去。向反方向走，一直走下去也能到达目的地，因为地球是圆的；向东面或西面走，从旁边绕过去，搞迂迥，也可以实现目的。条条大道通罗马，何必一条道走到黑。
西汉初年，汉高祖刘邦为了巩固刘氏江山，杀白马盟誓：“非刘氏为王者天下共击之！”刘邦死后，吕后控制了朝政，她想让吕家的人世代掌权，于是向大臣们提出封吕家的人为王的建议。左丞相王陵依照刘邦在世盟誓的根据，否认了吕后的建议，结果丢了官。右丞相陈平和大将军周勃则采取变通之策，同意吕氏可以封王，获得吕后的信任，王陵对陈平、周勃很不满意，认为二人没有立场，上门质问二人。陈平、周勃说：“保名节，我们不如您；可是干实事，您不如我们。”果然，吕后一死，陈平和周勃振臂一挥，立即动手，把吕家的人杀了个一干二净。陈平、周勃的变通之策，保全了汉朝刘氏的天下。
如果用一种战略或方法，久攻不克，就要分析这种战略、方法是不是对症。若不对症，再干下去也是枉费心机。宋江一打祝家庄失利，二打祝家庄失利，就不再硬打了，想新的办法，结果三打祝家庄就成功了。李逵不知道变通，打起仗来，总是光着膀子，拿血肉之躯给人当箭靶子，所以总是受伤。
失败难免，人犯错误难免，关键不在于失败，而在于是否接受教训，是否总结经验，是否长智。对待失败，第一是不可灰心丧气。一经打击就灰心丧气的人，永远是失败者。第二是以失败为镜子，找出失败的原因，只靠蛮劲不行。只有确切弄清失败的性质及其主客观原因，才能找到对症下药的药方，转败为胜。中国有谚：“失败乃成功之母。”这句话是鼓励人们向命运挑战。但是，失败并不一定是成功之母。如果不接受失败的教训，不知变通之策，仍然与成功无缘。假如宋江不转变战略，变硬攻为里应外合的智取，永远打不下兵强马壮、坚如磐石般的祝家庄。
军事家打仗都深知变通之策。硬攻不下，就改变办法，或迂迥，或侧翼进攻，或谈判，或撤退。对方太强大了，就不去以鸡蛋碰石头，或钻对方空当，或瓦解对方力量，或先以退让保生存，或暗中向对方学习，跟随超越。兵战不克，就改心战。
我们解决问题也需知变通之策。常规思维解决不了问题时，就反反常规；逻辑思维不能奏效时，换换形象思维试试；正着想不通，反着去想想，看看逆向思维如何；类比思维、联想思维、发散思维、辐集思维、差异思维、特异思维、美学思维，方法多着哩，不妨广泛用之。
有些人不是不知变通，而是舍不得已经走过的路。明知路走错了，却不肯回过头来，就是心疼自己的心血，结果硬撑着走下去，越走越是枉费工夫。鲁迅先生青年时是学医的，肯定花了不少精力，但是后来毅然转向文学，改治人于身为治人于心。如果鲁迅先生当初舍不下几年学医的心血，那么在今后的中国大地上，多了一位医术不错的医生，却少了一位世界级的文豪。
有的人明明在某一岗位上不合适，离发挥自己的优势相差甚远，却安于现状而凑合着，结果磨了锐气，白耗了才华。在这种情况下，变通比不变通强，早变通比晚变通强，非要等到不变不行时再去变，说不定自己心有余而力不足了。
有的老板推出了一种新产品，或是开了一家专用品商店，过不多久，便发现决策错了。不是地理位置不对，便是上市时机不合适，要不然就是根本没有市场。既然这条路走不通，那就赶紧变通吧。有人却不肯变，舍不得投进去的人力、物力、财力，还要死死地维持。为了维持，便要继续投入人力、物力、财力，直到破产倒闭才算死了这条心。因为舍不了原来的那点盆盆罐罐，最后竟酿成更大的损失。
变通，要思考该不该变。现在你所做的工作，采取的措施，是不是最好的，在做之前就应当思考，不要等到做不下去时再去思考。怎么样才能知道该不该变？只有在比较中才能鉴别。找出几种方案，逐一分析其有效性，如果发现自己现行的方案不如其他方案，那就应当变，改用其他方案。如果发现尚无更好的方案，那么暂时可以不变。这就要集思广益，尽量找齐各种方案，以供分析。
什么情况下企业应当实施产业变通？一是企业外部环境发生变化，企业必须以变应变。二是企业的某项事业已发展到极限，已没有发展空间。要避免企业的逐渐衰败，最有把握的方式是离开已发展到极限的事业，或是将过分庞大、难于管理的巨型集团分解成多个独立的相对较小的企业；或是踏入仍有成长空间的事业。
世界上许多大企业都实施过产业转向。美国电报电话公司是美国最大的电信企业，它在近几年中连续几次抢占新的生存空间，雇员人数虽然减少了20％，但年营业额却增长了25％，依赖汽车收音机和家用电视机起家的摩托罗拉公司，断然同时放弃这两项业务，并转型成为一家产销微处理器、无线电话、双向无线电与呼叫器的公司，一举成为风云世界的“移动电话大王”“BP机巨头”。韩国建筑业霸主现代集团，1967年闯入陌生的汽车业，经过10余年的努力，年产汽车130万辆以上，令欧、美、日同行膛目结舌。法国BSN公司实施产业转向，使得它在10年之内，从法国第二大玻璃商，跃升为食品业的巨人。
生产与供应转向。企业的生产与供应早已超越国境，企业应具有将生产或供应转移到任何一个更能获利的地点的能力。如美国耐克公司，把鞋和服装的生产分包给40个不同的地区，其中主要是劳动力成本低的亚洲地区，尤其是中国和东南亚地区，而设计和市场营销由母公司负责。原型经修改后的方案通过传真给所有地区的分包商，耐克公司的职员到现场予以质量控制，产品在世界范围内销售。单个分包商依靠母公司提供设计、标准和市场。
生产和供应的转向，使企业能够集中主要力量搞设计开发，把生产和供应转移到成本更低的地方，已成为企业的生存之道。
市场转向。市场转向，即将主要精力从疲软且日趋饱和的传统市场，转向潜力巨大的新兴市场。90年代初，运动鞋需求量最大的日本和美国市场开始变得萎缩起来。当时，耐克公司决定对美国旅游鞋市场再做纵深挖掘，并耗以巨资请来前世界篮球名星乔丹做广告，但市场反应冷淡，销售并没有得到明显提高。面对这种情况，耐克公司迅速调整了战略部署，其中最重要的举措是积极开拓新市场。他们集中力量在中国、德国、墨西哥等重要市场开展业务。
管理转向。臃肿僵化的官僚机构无疑是企业的最大弊端，一个企业，如果横向联系缺乏、本位主义盛行，必然会大大降低运营效率。彻底改革官僚机构，迅速提高工作效率是企业增加利润、摆脱困境的捷径。1990年，惠普公司解散了存在数年之久的38个委员会，还把核心部门——计算机业务分成两个集团，二者分别作业，互不影响，结果整个公司的生产效率大大提高。
知进也要知退
“盛极必衰，物极必反。”是事物发展的必然规律。然而真正能够懂得其深刻含义的人却未必多。因为人人都向往着高官厚禄，幸福荣华。自古以来，人的进退，原来就不是件容易处理的事，尤其是“退”字。但是不管个人的主观愿望如何，只知进不知退，在“退”上欠火候，可能都会使一生功绩毁于一旦，身败名裂，遗恨终生！
战国时代有一位叫商鞅的政治家，仕秦孝公时，以历史上有名的“商鞅变法”的功绩，奠定了自己的地位，同时巩固了秦国的统治。然而，他后来却遭到了五马分尸的极刑，使一世荣华，顿时化为乌有，死后仍骂声不绝。晚年的商鞅最大的不幸，就是触逆了原来是他强有力的靠山的孝公。当初，他在孝公的支持下，断然采取了极其严厉的政治改革措施，虽然为秦国政治清明、富国强兵作出了根本性的贡献，但是，改革也触动了新兴地主阶级的利益，一时间朝野上下树起了数不清的政敌。变法期间有孝公支持，政敌们对他无奈何。但是危险是很大的。当时他已使孝公感到了威胁。据说，孝公生前曾故意要传位于商鞅，以试他心。《战国策》中有载：“孝公疾起，传位商君，商辞而不受”。可见商鞅已见疑于主子。这时他本该主动从位子上退下来，隐遁避险。据《史记》载，有位叫赵良的人引用“以德者荣，求力者咸”之典故力劝商鞅隐退，可是商鞅不以为然、固执己见，或许他想看看自己一手改革的政治是否能够进展下去。他这样的判断思考逻辑显然过于天真。孝公已将他驾空，下面政敌正伺机报复，他在台上一日，生命威胁就日大一日。秦孝公去逝后，新王即位，反对派们再也用不着“投鼠忌器”了，纷纷策谋陷害他，他终于被以谋反罪名处以极刑。
