大众汽车公司一直被认为是最为科学和理性的公司，而最能体现其理性特点的莫过于其结果管理。在大众汽车公司，结果管理工作被当作一个系统工程。管理者和员工共同讨论和制定绩效目标，并且这个结果目标必须是具体的、可执行的、有明确时间表的。只有员工能够准确地描述自己的具体工作是什么、这些工作的具体标准是什么、为什么要做这些工作以及这些工作的时间期限等等，绩效计划的工作才能告一段落。
大众的绩效考核十分注意对员工的执行结果进行考核。大众汽车在考核中引入了六西格玛概念，用它来解决管理人员、公关人员的考核不易量化的难题。而员工也可根据这些行为准则评价自己的上司。对于具体执行工作，能量化的尽可能用严格的标准量化，如公关人员的工作量化可以用接了多少个电话、回了多少电话、用多少时间来回答、安排了多少采访等进行。通过对这些十分具体的工作的考查，不仅公关人员、管理人员更加务实和注重结果了，其他的员工也深受结果文化的感染，积极改变自己的行为方式。
除了对工作业绩进行考核以外，大众汽车公司还对员工的价值观等方面进行考核。每一个进入大众汽车公司的员工都要经过一系列的价值观培训，使员工理解和强化公司的价值观。考核不是让员工背诵价值观，而是考查员工是否在平时的工作和生活中用实际行动和工作的结果来说明价值观。
通过大众汽车的结果管理，我们不难看出公司对于员工是否用实际行动执行计划、实践战略和价值观的重视，以及对各级管理人员在执行和关注具体结果方面的高要求。
无数的事实已经证明，企业要想建立起以结果为导向的执行文化，提高整个企业的实力，必须在管理中加入结果绩效的内容，并把这一内容作为考核的核心，牢固树立员工的绩效意识。此外还要求各级管理者在结果管理的全过程中起到榜样作用，才能使企业更好地实现员工行为方式的改变。
有效的业绩考核制度，能将员工个人工作表现的状况和企业的目标紧密地结合起来。
改变环境不如改变自己
森林里，住着三只蜥蜴。其中一只看到自己的身体和周围的环境大不相同，便对另外两只蜥蜴说：“我们住在这里实在太不安全了，要想办法改变环境才可以。”说完，这只蜥蜴便开始大兴土木起来。另一只蜥蜴看了说：“这样太麻烦了，环境有时不是我们能改变的，不如我们另外找一个地方生活。”说完，它便拎起包袱走了。第三只蜥蜴，也看了看四周，问道：“为什么一定要改变环境来适应我们，为什么不改变自己来适应环境呢？”说完，它便借着阳光和阴影，慢慢改变自己的肤色。长此以往，它就渐渐在树干上隐身了。
三只蜥蜴对于同样的环境做出了不同的做法。企业对外部环境的适应也就像那三只蜥蜴一样有着不同的做法，有的改变环境，有的逃离环境，也有的主动改变自己去适应环境。第一种方法需要自己有较强的实力，一般企业根本无法企及；第二种方法则是自欺欺人，环境虽大，可逃的地方终究少，逃避解决不了任何问题；第三种方法从自身下工夫才是为人所称道的。
IBM在电脑发展初期，公司上下均坚持这样一个信条：“未来电脑发展将会走上电力公司的路子”。具体来说，该公司深知，且相信能以严谨的科学证实，未来人类将发展出像火车站一样，具有强大威力的主机型电脑，可供无以数计的使用者连线使用。各个领域的专家都同意这一观点。然而，就在这种火车站式、主机导向的信息系统正要进入人类的现实生活时，突然间，两个年轻人却打算开发全世界第一部个人电脑。当时，所有电脑制造商都把这种机型当笑话看。从内存、硬盘容量、处理数据的速度，一直到计算能力来看，没有一项是PC可以赖以成功的条件。事实上，每一家电脑制造商均断言，将来PC一定会失败——其实在那时的几年之前，施乐公司（Xerox）的开发部门就已经造出了第一部PC了，只是当时该公司也认为这种产品行不通而决定放弃。然而当这种产品在陆续上市之后，立即赢得了消费者的青睐。
回顾过去的历史，任何一个在市场上叱咤风云几十年的大企业，一旦碰到这种突然的变化，一开始的反应都是拒绝接受事实。面对个人电脑的兴起，大多数主机型电脑制造商的反应都是嗤之以鼻。当时，IBM一家公司的年产量，就相当于其他所有同业的总和，而且其利润也创下历史新高，非常可能和其他公司有相同的反应。但是相反的，IBM立刻很现实地接受了PC这种产品。管理阶层撇开一切旧有的政策、规则和规定，几乎是在一夜之间，就成立了不是一个、而是两个互相竞争的开发团队，要求它们设计出更简单的PC。两年后，IBM已经变成了全世界最大的PC制造商，该公司所生产个人电脑的规格也成了产业标准。
对于同样的环境，施乐公司固守陈旧观念不思改变而错失了商机；IBM公司虽然在最初也同样不看好PC机，但它仍然以适应市场为主，抛弃陈规做出了快速反应，他们也因此而成为了世界上最大的PC制造商。
在现代竞争激烈的市场环境中，那些以自我为中心、不肯改变自己的企业只能为市场所淘汰。
权变的管理者很重视环境条件，他们会根据环境的具体情况，确保自己的行动和决策既达到目的又不违反客观实际。环境是用人活动发生、发展和实现的基础，它为管理者提供了充分施展才能的活动舞台，又同时给管理者构筑了许多限制框架和制约条件。
用人之道随环境而变，主要表现为对环境的适应。有人研究过入主白宫的历届美国总统，发现他们在正式行使总统大权之前，大多要认真研究和仔细审视白宫的环境，以便调整自己的行为来适应新的环境形势。
罗斯福总统在他就任的前一百天中，就从了解和熟悉有关的官僚制度入手，使自己完成了对环境的适应过程，因此，他一上台就表现出如何利用这一制度去开展用人活动的非凡才能。杜鲁门、艾森豪威尔、约翰逊、肯尼迪、尼克松以及福特总统，掌权之前也都经过了一个熟悉政治、经济和文化环境的适应过程，积累了扮演从政角色的经验。所以当他们以总统身份开展用人活动时，就比较得心应手。据说卡特总统在位期间，这方面的能力不如上述的几位总统那么出色，因而处处受到国会的牵制，成为被社会舆论讥讽的“深受折磨的一位管理者”。这些事例对于一个企业，尤其像500强这样的超大企业中的管理者如何适应公司内部大环境的变化敲响了警钟。
只有那些能够自如地应对经营环境的变化，不断进行自我变革的企业才可能超越时代保持住自身的优势。
选人才事业兴，选奴才事业衰
人才和奴才，虽然在字面上都带有一个“才”，但在本质上却有着很大差异。前者有才，后者也有“才”，只不过后者之“才”是歪才罢了。问题是，萝卜白菜，各有所爱，有的管理者喜欢用人才，有的管理者喜欢用奴才，毕竟是现实生活中一个不争的事实。这是为什么？有人简单地概括为八个字：人才难用，奴才好用。
这话是有一定道理的。在一些单位里，有用的人才被闲置不用，而没用的奴才却被委以重任，“掌门人”往往振振有词，美其名曰“不拘一格用人才”。某些人就是喜欢奴才，奴才听话、顺从和好用，可以不厌其烦地跑前跑后，并且还有领会意图、投其所好、逆来顺受、阿谀奉承等一大堆“优点”，如果再加上连着裙带和沾点贿赂之类的微妙关系，那就是妙不可言了，用来“辅佐”，夫复何求？在这样的管理者眼里，人才与奴才一比显然没了“长处”，靠边站也就不足为奇了。所以，用奴才不用人才，追究到更深一层，则是用人机制不合理。
“楚王好细腰，宫中多饿死。”有人喜欢奴才，就有人当奴才，这是奴才能够生存的环境所产生的因果关系。试想，如果没有人喜欢奴才，世界上怎么会有奴才！可怕的是，选用奴才的结果，只能是更加恶化用人环境，把事业搞得越来越糟。
在市场经济条件下，一切竞争归根到底是人才的竞争，重用人才，不用奴才，我们的事业才能立于不败之地。
美国IBM公司的总裁小托马斯·沃森是位经营企业的高手，其用人的特点即是：选人才不选奴才。
小沃森自小生活在其父老沃森身边，耳濡目染，非常崇敬和钦佩那些有本事的人。他从小就认识一位经理，叫雷德·拉莫特，这是一个极有能力的人。雷德·拉莫特认识IBM里所有的人，无论老少，对人有着合乎情理和不偏不倚的看法；面对老沃森敢于毫无顾忌地说出自己的真心话，敢于对小沃森提出严厉的忠告。小沃森说，这位经理对他教益极大，否则他会犯更多的错误。
有位“未来需求部”经理叫伯肯斯托克，是已去世的IBM公司第二把手柯克的好友。由于柯克与小沃森是对头，所以伯肯斯托克认为，柯克一死，小沃森就会收拾他。于是决定破罐子破摔，打算辞职。有一天，他闯进小沃森的办公室，大声嚷嚷道：“我还有什么盼头！销售总经理的差事丢了，现在干着因人设事的闲差，有什么意思？”
小沃森的脾气相当暴躁，但面对故意找茬的伯肯斯托克，小沃森并没有发火，他了解他的心理。小沃森觉得，伯肯斯托克是个难得的人才，甚至比刚去世的柯克还精明。虽说此人是已故对手的好友，性格又桀骜不驯，但为了公司的前途，小沃森决定尽力挽留他。
后来，事实证明留下伯肯斯托克是极其正确的，因为在促使IBM做起计算机生意方面，伯肯斯托克的贡献最大。当小沃森极力劝说老沃森及IBM其他高级负责人尽快投入计算机行业时，公司总部响应者很少，而伯肯斯托克却全力支持他。正是由于他们俩的携手努力，才使IBM免于灭顶之灾，并走向辉煌的成功之路。
小沃森在回忆录中写道：“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人。那种讨人喜欢的助手，喜欢与你一道外出钓鱼的好友，恰恰是管理的陷阱。相反，我总是寻找精明强干、爱挑毛病、语言尖刻、几乎令人生厌的人，他们能对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作，耐心听取他们的意见，那么，你能取得的成就将是无限的。”
选人才事业兴，选奴才事业衰。管理者一定要对这一问题有一个充分的认识，毕竟企业发展靠的是人才，而不是奴才！
作为一个企业管理者，你的首要任务之一是培养一批接班人。而要能选出一批好的接班人，就需要管理者有一双鉴别“千里马”的慧眼才行。
纵观国内外的培养接班人案例，成功的企业不仅在机制与文化上已经成熟并达到一定高度，在对其员工的职业长期规划上也有详细考虑，不仅解决了信任与能力的问题，更有合理的培养计划和提拔制度。
