【本章要点】
团队概述
团队的分类
团队成员的角色
团队的建设
【篇首案例】
马云：没有人能够挖走我的团队
阿里巴巴的管理者确信：“只要有一流的团队和管理，你就成功了一半。”而马云对自己的团队则是信心满满：“天下没有人能够挖走我的团队！”
马云认为，为了实现“由中国人创办的全世界最优秀的公司”这一远景目标，阿里巴巴必须具备伟大公司所必备的胸怀、眼光以及全球化视野，必须拥有一支全世界最优秀的管理团队。
为了全力打造一支世界级优秀的管理团队，阿里巴巴集团全面启动管理团队学习、休整、提升的人才战略。例如，2007年阿里巴巴集团COO（Chief Officer，首席运营官）李琪，CTO（Chief TechnologicalOfficer，首席技术官）吴炯，阿里巴巴集团执行副总裁、淘宝网总裁孙彤宇和阿里巴巴集团资深副总裁李旭晖都离开工作岗位正式进入学习和休整期。
大规模派送高层管理者到海外学习，是阿里巴巴上市后在人才战略方面的重要决策。
作为一家上市企业，阿里巴巴确实不会仅仅满足于拥有本土化的管理团队，拥有具有国际教育背景、更加专业的管理团队是阿里巴巴必然的诉求。
从20世纪九十年代起，基于团队（team）的工作方式日渐流行。在通用电气公司、美国电话电报公司、惠普公司等知名企业中，团队已成为主要运作形式。团队使人们工作更有效率，对工作和组织有更高的满意度，更能发挥他们的积极性和创造性，从而使组织高效运作，众多管理者甚至以团队为基础来进行组织重构。团队成为管理的热点。
事实表明，现代组织中越来越多的工作任务需要多种技能、经验和判断才能够完成，因此，为了确保完成工作任务，团队无疑是组织最明智的选择。另一方面，在不断变化的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活，反应也更迅速。组织可以根据工作任务快速地组建、配置、重新定位和解散团队。另外，团队是管理层营造组织中的民主气氛、提高员工工作积极性的一种有效手段。
组织要组建好的团队就必须进行团队建设。良好的团队建设可以加强团队成员的交互作用，提高相互信任和接纳的程度，提高成员士气和团队凝聚力，增强成员对组织的认同，提高团队的工作绩效水平。
10.1团队概述
10.1.1团队的本质
团队与群体有一定的联系，但却是两个不同的概念。群体是为了实现特定的目标，由两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体组合而成的集合体。组织里向一个主管报告工作的人群可以称为“工作群体”。在工作群体中，成员相互作用主要是为了共享信息，进行决策，帮助每个成员更好地完成自己的职责。
团队通过成员的共同努力能够产生积极的协同作用，团队成员共同努力的结果使团队绩效远远大于个体绩效之和。团队内部的所有成员对共同的目标作出承诺。卡曾巴赫（J.
R.Katzenbach）和史密斯（Douglas K.Smith）认为团队是由少数技能互补、有共同目标、相互承担责任的人们组成的群体。
团队有5个重要的构成要素：目标（Purpose）、人（People）、定位（Place）、权力（Power）、计划（Plan），即5P。目标为团队的发展定下基调和方向，为团队成员导航，没有目标团队就失去存在的价值，团队成员走到一起是为了追求共同的目标。人是构成团队最核心的力量，目标是人去实现的，团队内部不同的人通过分工来共同完成团队目标，所以人员的选择是团队构成中非常重要的部分。定位包含两层含义：团队的定位和个体的定位。团队的定位是指团队在组织中处于什么位置，由谁负责挑选团队成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属。个体的定位是指成员在团队中扮演的角色。权力是指团队在组织中拥有的决策权，例如，一些团队拥有财务决策权、人事决策权和信息决策权，另一方面，组织对团队的授权程度也影响团队的权力。计划有两层含义：目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，计划就是实现目标的具体工作程序；根据提前设置的计划进行可以保证团队的工作进度，只有计划设置得科学管理，团队才能够最终实现目标。
高效的团队具有如下特征：团队有明确的目标，团队成员清楚地了解团队目标，以及目标所包含的重大现实意义；团队成员具备实现目标所需要的基本技能，能够良好合作；团队成员相互信任，每个人对团队其他成员的品行和能力都确信不疑；团队成员对团队目标的共同承诺；团队内部有良好的沟通，团队成员间拥有.通的信息交流；团队成员拥有谈判的技能，高效的团队内部成员间角色时常发生变化，这要求团队成员具有充分的谈判技能；合适的领导，高效团队的领导是团队成员的教练或后盾，他们对团队成员提供指导和支持，而不是试图去控制团队成员；团队拥有内部与外部的支持。
10.1.2团队与群体的区别
团队与群体的区别主要表现在权力、工作类型和奖励系统等方面。
权力
在传统的工作群体中，管理者直接控制员工的工作行为。而在团队中，团队成员集体讨论需要完成的工作，自行决定由谁来完成工作。因此，在团队中是团队而不是管理者作出决策。团队管理者的角色通常从决策者和控制者转变为教练、协助者或者帮助团队作出决策的人。
工作类型
传统群体中的工作通常是高度专业化的，只需要较少的培训和适度的努力就可以完成。
而在团队中，成员拥有许多不同的技能，归入宽泛的工作类别。只要团队能够生产最终产品或提供服务、完成绩效目标，员工和管理者都不太在意由谁来完成某项工作。
奖励系统
员工如何获得奖励对组织的长期成功具有关键意义。传统的奖励和报酬系统适用于个体激励，但却不适用于基于团队的组织。在传统的群体中，员工的奖励通常基于个体的绩效、年资和工作类别。而在团队中，掌握了实现团队绩效目标所需要技能的团队成员会得到奖励。当然，团队也会以团队绩效为基础对团队成员进行奖励。以团队为基础的奖励系统有利于培养团队对环境变化作出反应的灵活性。团队常用的奖励系统包括基于技能的报酬计划、收益分享计划和团队奖励计划。
10.2团队的类型
常见的团队类型有问题解决团队、自我管理团队、跨职能团队和虚拟团队。
10.2.1问题解决团队
20世纪八十年代团队刚刚盛行时，大多数团队一般由来自同一部门的5-12名员工组成，成员讨论如何提高产品质量、提高生产效率及改善工作环境等问题。这种团队被称为问题解决团队（problem‐solvingteams）。
在问题解决团队中，成员针对如何改进工作程序和工作方法相互交换看法或提出建议。
但是，这些团队几乎没有权力根据这些建议采取行动，因此在调动员工参与决策的积极性方面显得不足。应用最广泛的一种问题解决团队就是质量圈。
一些企业的生产车间、班组等，大多属于问题解决团队，即员工可对改进工艺流程以提高劳动生产率和产品质量等问题提出意见和建议，是团队发展的一种初级形式。
10.2.2自我管理团队
自我管理团队（self‐managedteam）也称自我指导团队，由具有专业技能、人际关系技能、发现解决问题的能力和决策能力的成员组成，团队内部实行自我管理、自我负责、自我领导、自我学习的运行机制，共同实现团队目标。
自我管理团队成员承担了很多以前由管理者承担的责任。在自我管理团队中，每个成员根据个人的特长、技能和兴趣自觉地整合形成不同的角色。因此，这类团队能面对不断出现的新问题和新任务，以合作精神和多样化的途径来完成工作，并能够自我培训、自我激励和自我完善。
自我管理团队模式最早起源于20世纪五十年代的英国和瑞典，比如沃尔沃现在的管理模式非常先进，其位于武德瓦拉的生产基地，完全由自我管理团队进行整辆轿车的装配。在美国，金佰利、宝洁等少数几家具前瞻意识的公司在20世纪六十年代初开始采用自我管理团队模式，并取得了良好的效果。近几十年来，以团队成员自我管理、自我负责、自我领导、自我学习为特点的自我管理团队越来越显示出优越性，逐渐被组织接受。LawJeretal的研究发现，1993年68%的《财富》1000强公司采取了自我管理团队模式。施乐公司、惠普公司等都是推行自我管理团队模式的典型代表。
学术界对自我管理团队的研究表明，自我管理团队有突出的优势，当然也存在不足。自我管理团队的优势主要表现在：团队成员工作灵活性和技能能够得到不断提高；有助于降低员工的缺勤率和离职率；有助于提高团队成员的忠诚度和工作满意度。
但是，组织需要较长时间和高额的培训成本才能建立起成功的自我管理团队；工作循环以及培训学习可能使团队形成早期的团队成员工作绩效低；只有工作成熟度和责任意识较高的员工能够适应自我管理的团队结构，因此，自我管理团队对团队成员构成要求较高。
10.2.3跨职能团队
跨职能团队（cross‐functionalteam）是由来自同一层级但不同工作领域的员工组成的，他们为了完成某项任务而共同工作。跨职能团队能够使组织内部（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发新的创意，解决面临的问题，完成复杂项目，因此是一种有效的团队，但是跨职能团队在形成的早期阶段需要耗费大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景、经历和观点不同的成员之间，建立起信任和真正的合作关系也需要一定的时间。
20世纪六十年代，IBM公司为了开发卓有成效的360系统，构建了大型的任务攻坚团队，团队成员来自公司内部的多个部门，这就是跨职能团队的典型形式。此后，许多组织都采用了这种跨越部门界线的横向团队。到20世纪八十年代末，几乎所有主要的汽车生产商，如丰田、本田、宝马、通用汽车、福特和戴姆勒－克莱斯勒等，都采用了跨职能团队来完成复杂项目。
跨职能团队在实现团队成员隐性知识共享的过程中扮演着重要角色。这种团队还有助于每一个成员增加其他专业领域的知识。来自不同职能领域的团队成员能够为团队带来客观的视角和全新的思维，有助于形成创造性的解决问题方案。团队要按照跨职能的方式来组织，这样可博采众长，集思广益，有效地开展流程变革和改进。
当然，跨职能团队在形成初期，团队成员往往要花大量时间学会处理复杂和多样性的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景、经历和观点不同的成员之间，也需要一定时间才能相互信任，从而真正合作共事。
10.2.4虚拟团队
一些学者认为虚拟团队（virtualteam）是分散于不同的时间、空间和组织但一起工作共同完成任务的一群人组成的团队。例如，Tounsend等（1998）认为，虚拟团队由一些跨地区、跨组织、通过通讯和信息技术的联结、努力完成组织共同任务的成员组成，虚拟团队是现代通讯技术、信任、合适人选进行合作的需要等方面的结合体。虚拟团队是为满足组织快速协调各地区成员的需要而产生的。通讯技术快速发展和英特网的出现，为虚拟团队的形成创造了良好的外部条件。
虚拟团队有四个突出的特征：团队成员有共同的目标；团队成员空间的离散性；采用电子化沟通方式；宽泛的组织边界。
虚拟团队能够完成其他团队能够完成的所有工作，如分享信息、作出决策和完成任务。
而且，虚拟团队可以包括同一组织中的成员，也可以包括其他组织中的成员。虚拟团队成员可以在几天时间里共同解决问题，也可以花几个月时间完成一个项目，甚至可以长期合作。
10.3团队成员的角色
10.3.1贝尔宾的团队角色理论
剑桥产业培训研究部前主任贝尔宾（R.M.Belbin）博士和他的同事在20世纪八十年代，经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，认%为高效团队应该由如下8种角色构成：实干家（company worker）的典型特征是保守、顺从、务实可靠、有组织能力和实践经验，工作勤奋，有自我约束力，但是缺少灵活性，对没有把握的观点不感兴趣。在团队中实干家把建议转化为实际的行动，会考虑哪些行为是可行的，哪些是不可行的，能够整理建议。
协调者（coordinator）的典型特征是沉着、自信、有控制局面的能力，对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄，看问题比较客观。在团队中，协调者帮助团队成员明确团队的目标和方向，选择需要决策的问题，并明确要解决的问题的先后顺序，帮助确定团队中的角色分工、责任和工作界限。做事的目标性很强，但是其智力和创造力却很一般。
