新员工进行自我测试以及让自己的职业锚更加具体化的一个最好办法是去尝试各种具有挑战性的工作。通过在不同的专业领域中进行工作轮换，比如，从财务分析到生产管理再到人力资源管理等等，员工们获得了一个评价自己的资质和偏好的良好机会。同时企业也得到了一位对于企业事务具有更宽的多种功能视野的管理者。
企业要建立以职业发展为导向的工作绩效评价。主管人员必须明白，从长期来看，向上级提供关于自己所属员工的工作绩效评价的有效信息是十分重要的，不能因为保护直接下属的短期利益而提供不实的信息。
提供有挑战性的最初工作
在最初阶段就让新员工从事具有挑战性的职业，对其职业发展意义重大。
在两家贝尔系统经营管理公司里，研究人员做了这样两项面谈。第一项面谈是同公司的每一位员工都进行深入细致地面谈。第二项面谈是同公司里那些（至少一个）可以对员工的职业做出评价的人面谈。通过这样两种面谈，研究人员收集到了有关职业挑战性和员工职业情况这两个方面的年度数据资料。在这两家公司里进行的研究表明，新员工所接受的初次职业任务是否具有挑战性同他们在今后5～8年内的职业情况及工资水平的高低有着极强的关联性。
人们对这种现象所做的一种可能的解释是，有能力的员工往往是被指派去做那些具有挑战性的职业。然而，大量的、来自评价中心的数据资料表明，员工的个人品质和他们被指派的初次职业任务性质之间几乎没有什么因果关系。另外一种解释是，挑战性的职业可以使一个人非常清楚地意识到自己的重任，正是这种清楚的意识，而不是职业本身，使员工在今后得以成功。职业挑战性的强弱程度往往同每个员工最初几年的职业情况密切相关。但是如果我们假设对这项研究中的所有员工来说，他们在最初的6年到7年间职业情况是相同的，那么这时初次职业的挑战性与今后的成功两者之间的相关系数几乎就是零。这一发现表明，初次职业的挑战性是非常重要的，因为它能激励一个人在今后的职业中勤奋努力，从而获得事业上的成功。
无论是在福特汽车公司中、美国政府机构里还是在罗马天主教会，人们都发现初次职业的挑战性对一个人今后在事业上的不断成功具有深远的影响，对于工程技术人员来说，最初就在职业中取得成绩和最初的职业就具有挑战性是分不开的。同时，这种最初的挑战性职业使得他们在自己今后的职业生涯中保持自己的竞争能力和旺盛的职业热情。换句话说，初次职业的挑战性能防止人们在职业上的倒退。影响员工在其今后的职业生涯中获得高职位升迁的可能性的另外一个因素是：初期抱负。应该鼓励员工们“对准更高的目标”。因为一般说来，远大的抱负会激励人们把职业做得更好。因此，无论是父母、教师、雇主还是朋友，都不应该去嘲笑和指责所谓的“不切实际”的志向和抱负。
二、职业生涯路径及其设计
职业生涯路径管理是指组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。职业生涯路径在帮助员工了解自我的同时使组织掌握员工职业需要，以便排除障碍，帮助员工满足需要。另外，职业生涯路径通过帮助员工胜任工作，确立组织内晋升的不同条件和程序对员工职业发展施加影响，使员工的职业目标和计划有利于满足组织的需要。职业生涯路径设计指明了组织内员工可能的发展方向及发展机会，组织内每一个员工可能沿着本组织的发展路径变换工作岗位。良好的职业生涯路径设计一方面有利于组织吸收并留住最优秀的员工，另一方面能激发员工的工作兴趣，挖掘员工的工作潜能。
1.传统的职业生涯路径
员工在组织中职业发展道路可能的运动方向，通常不外横向与纵向两种。
横向运动是指跨越职能边界的调动，例如由工程技术转到采购供应或市场销售等，这种运动有助于扩大个人的专业技术知识与经历，为进一步深入精通某一专业打下较宽广的基础，准备将来担当企业管理人员，这种岗位轮换的锻炼也是很有帮助的。组织内并没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁的机会，而长期从事同一项工作会使人倍觉枯燥无味，影响员工的工作效率。因此，组织也常采取横向调动来使工作具有多样性，使员工焕发新的活力、迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升，但员工可以增加自己对组织的价值，也使他们自己获得了新生。
纵向运动是向上的，即沿着组织的等级层级跨越等级边界，获得职务的晋升，其中第一步当然是从纯专业技术职务升到专业中的管理性职位上去。这种模式将员工的发展限制于一个职业部门内或一个组织单位内，通常是由员工在组织中工作年限来决定员工的职业地位。例如：某一组织的销售部门从下而上设计为销售小组、社区销售、地区销售、全国销售及全球销售五个等级，一个销售人员可在5年后成为销售组长，10年后成为社区销售主管，15年成为一个地区销售主管，25年成为跨国公司在某一国家的销售主管，30年后成为某一国家的销售总监。这种组织职业发展路线有一个很大的缺陷，就是它是基于公司过去对员工的需求而设计的。但实际上随着组织的发展，原有职业需求已不再适应企业的发展要求。
这两类运动可借助通常的以职能为横轴、层级为纵轴的两维组织结构系统图来观察。
美国着名组织行为学家埃·施恩指出，还有一种虽非正式的、却影响颇大的运动方向，即沿“核心度”方向的运动。这指的是员工虽然未获正式授职晋升，仍处于较下层级，但却通过某种非正式的联系，例如社交场合或业余活动中偶然邂逅上级领导，接触投缘而产生友谊等，得以接近企业决策的核心从而增大影响力。这种跨越核心圈内、外边界的运动，对员工职业生涯发展的影响不容忽视。此模型中立轴表示等级层次，圆周方向表示职能，径向表示核心度，越接近立轴，核心度越大，影响力越强。员工在组织中的实际运动往往是混合式的，即兼有轴向、周向与径向这三个方向的运动。对个人来说，职业发展道路上每迈一步，必有得有失，因而可能带来矛盾的心理，抉择时甚至是有痛苦的。
2.双重/多重职业生涯路径
双重/多重职业生涯路径主要是用来解决某一领域中具有专业技能，既不期望在自己的业务领域内长期从事专业工作，又不希望随着职业的发展而离开自己的专业领域。因此组织有必要进行双重/多重职业生涯路径设计，即在为普通员工进行正常的职业生涯路径设计的同时，为这类专才另外设计一条职业发展的路径，从而在满足大部分员工的职业发展需要的同时，满足专业人员的职业发展需要。这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁，而是体现在报酬的变更。同一岗位上不同级别专业人员的报酬是可比的。双重/多重职业生涯路径的设计有利于鼓舞和激励在工程、技术、财务、市场等领域中的贡献者。这种设计是这些领域的人员能够增加他们的专业时间，为企业作出更大的贡献，同时得到报酬。实现双重/多重职业生涯路径能够保证组织既聘请具有高技能的管理者，又雇佣到具有高技能的专业技术人员。传统职业生涯路径是基于晋升而设计的职业生涯路径，横向职业生涯路径可以增加员工的职业生活多样性，双重/多重职业生涯路径可以保证员工在适合自己的岗位上发展。每种路径都有它的特点，组织可以根据本组织的特色而选择适当的职业生涯路径，发挥职业生涯管理的巨大功效。
三、职业高原
传统的金字塔式的组织结构由于组织结构扁平化活动的推行，导致该类企业中的管理岗位越来越少，因而，依靠职务晋升实现自己的职业生涯发展的想法也越来越不现实，从而引发“职业高原”现象的出现。
职业高原（Plateauing）是指员工在职业生涯发展过程中不大可能再得到职务晋升和承担更多的责任。与处于其他职业生涯阶段的员工相比，处于职业生涯中期的员工最有可能达到职业高原，有时被称为“中年危机”。到达职业高原的员工可能不希望承担更多的工作责任，其工作绩效可能会达到最低标准要求。而当员工感到工作受阻和缺乏个人发展的空间时，到达职业高原就使人变得情绪容易波动。这种受挫感可能导致工作态度恶劣、缺勤率上升及工作绩效不佳。比如20世纪90年代，加拿大某省的政府机构与公共组织的中高级管理职位有所减少，这导致了政府公务员升迁机会的减少与职业高原的出现。由于看不到任何升迁机会，公务人员的士气大为消减，进而引发了组织工作绩效的下降以及辞职率的升高。
以下一些原因可能导致员工到达职业高原：年龄、性别或种族等方面的歧视，遭遇“玻璃天花板”；能力不够；缺乏培训；对成就感的需求不强烈；分配不公或加薪不合理；工作责任混淆不清；企业的低成长性导致发展机会减少。
组织需要采取措施来帮助到达职业高原的员工。以下是一些可采取的补救措施：协助员工真正理解到达职业高原的原因；鼓励员工参与开发活动；鼓励员工寻求职业生涯咨询；员工要对其解决问题的方案进行实际检验。
员工需要了解到达职业高原的原因。在某一职位上停滞不前不一定是员工的过错，公司的重组等情况往往会减少职位数量，从而导致员工到达职业高原（称为结构性高原）。如果职业高原是由绩效问题引起的，那么员工就进行深入地反省，并改正自己的不足。
企业鼓励到达职业高原的员工积极参与各项开发活动，如培训课程、职务转换、短期任职等，以使其有机会在本部门之外运用其专业知识。
【本章小结】
本章阐述了职业生涯及职业生涯管理的概念，讨论了职业生涯管理对企业和个人的重要意义。并重点说明了职业生涯这一概念发生的变化，从传统职业生涯管理到易变性职业生涯。
本章介绍了职业生涯管理的两个基础理论，职业锚理论与职业生涯发展阶段理论及其在职业生涯管理中的应用。
随着时代的变化，职业生涯管理的主体也在发生变化，职业生涯管理可以分为组织职业生涯管理和自我职业生涯管理，本章对此两个模型进行了介绍。并着重介绍了职业生涯管理体系，将管理过程分为自我评价、实际检验、目标设置和行动计划四个部分。
本章最后阐述了企业可能面临的几种职业生涯管理挑战。这些挑战包括新员工的组织社会化、双重/多重职业生涯路径和职业高原。
【复习思考题】
1.职业生涯的含义是什么？
2.职业生涯管理、职业生涯规划、职业生涯发展的含义与联系是什么？
3.易变性职业生涯的含义是什么？
4.易变性职业生涯与传统职业生涯的区别是什么？
5.什么是职业锚？
6.施恩将人的职业生涯阶段如何划分？
7.组织职业生涯管理与自我职业生涯管理的含义是什么？
8.职业生涯管理体系包括哪些内容？
9.组织社会化的含义是什么？
10.职业生涯路径的含义是什么？
11.职业高原的解决办法有哪些？
【技能应用题】
1.与一位工作的朋友进行面谈。面谈包括：判断其目前所处的职业生涯发展阶段；了解他（她）所面临的特殊职业生涯挑战；指出他（她）所在的组织应如何帮助其应对这些挑战，评价其组织所采取的挑战，并为其提出合理化建议。
2.假定你是一家跨国公司人力资源业务专家，作为一名人力资源管理专业人才，你对你公司的经理层、技术人员、业务工作人员、一线操作人员如何进行职业生涯管理？
3.上网查询职业锚的测试，并进行测试。
【案例分析题】
案例分析一：惠普公司如何对待员工的职业生涯自我管理
惠普公司在科罗拉多（Colorado）的一个分部开发了一个为期三个月的个人职业生涯培训项目，主要有两个内容：员工的自我评估及其在职业生涯发展途径中的实际应用。
自我评估的目的是帮助员工发现在组织中适合其发展的各种机会并建立朝着这一方向努力的激励动力。它包括六个具体内容：
1.通过专门设计的问卷调查、面谈及小组讨论了解学员以往的生活经历和今后的打算。这类自传式的资料便成为以后进一步分析的核心数据。
2.明确员工个人的兴趣爱好，例如，偏爱的职业、学术领域以及所属类型等等。惠普将人们的兴趣偏好归纳为325项，由员工挑选填写，并要求他们和相同类型的在不同职位工作的已成功人士进行比较，从而找到发展这种兴趣特长的努力方向。
3.惠普将价值观的有关内容，包括理论的、经济的、审美的、政治的和宗教的，总结为25项内容，要求每个学员从中做出选择，对自己的价值观强度做出评价。
4.要求每个学员记录其在某个工作日以及某个非工作日的全部活动。这一信息用于检验上述几个步骤中所获信息的准确性。
5.每一个学员要求会见至少两个以上的熟人，如朋友、配偶、亲戚或同事征求他们对自己主要特点的看法。
6.在上述信息的基础上，学员用文字、照片、图形等各种方式描绘自己的特征全貌。
惠普通过上述步骤不断积累资料数据，并进行归纳处理。学员从这些数据中可以进一步获得职业生涯自我管理的有用信息。
