2.分类法
分类法是先评价职位的价值，然后将职位放入预先确定的职位等级的评价方法。
分类法首先根据企业现有职位的数目和特点划分出不同类型，然后确定同类职位内的职位等级。这里的职位等级与企业组织结构中的等级不同。组织结构中的等级是管理层级，核心内容是保证企业运行顺畅的管理链；职位等级则是同类职位内，根据职位价值确定的等级。职位等级以管理层级为基础设置，但并非百分之百的契合管理层级。职位等级在现实中的一种表现就是“职称”，高级工程师和工程师可能做完全一样的工作。不过通常“职称”并不符合企业薪酬管理的目的，所以会根据自己的需要设置内部的职位等级。
在确定职位等级之后，要根据所确定的职位等级说明，明确描述相同职位类型中不同职位等级之间的差别。理想的方式是职位等级描述用固定的描述说明要承担哪些责任，不需要承担哪些责任，从而可以对职位等级的差异有明确的理解。比如美国联邦政府的职位等级描述使用的固定描述内容包括：岗位知识要求、监督控制要求、指导方向、工作复杂性、工作范围、人际互动程度、人际互动目的、体力要求、工作环境等。
完成职位等级说明后，由职位评价小组根据等级说明进行职位价值归类。尽管已经有较为详细的文本材料作为职位价值评价的基础，但评价小组仍然需要由熟悉被评价职位的人组成。
分类法的好处是评价效率非常高，可以快速评价大量职位，而且对评价者作简单培训便可以开始评价工作。不过分类法仍然是一种定性的职位价值评价方法，职位等级描述仍然具有较大的主观性，如果想在大型组织中建立大多数人都能接受的职位等级描述，需要耗费大量的时间，反而使得评价本身的效率得不偿失。而且等级描述具有一定刚性，如果职位发生变动或增加新职位，则只能勉强塞入原有的职位类型和等级。
3.因素法
因素法是以明确的薪酬要素为基础的评价方法。企业首先确定各职位共同具有的薪酬要素，然后选择各职位类型中具有代表性的典型职位，用薪酬要素评价典型职位的相对价值，然后再通过比较其他职位与典型职位来确定其他职位的薪酬。
因素法首先需要建立一套薪酬要素，这也是因素法中最关键、最困难的部分。薪酬要素的确定标准包括：反映职位在某方面的价值；最大限度区别于其他薪酬要素；多种职位类型共有。比如工作强度、技能或资格要求的难度、担负责任的大小等都是较好的薪酬要素。
其次，要选择具有代表性的典型职位。典型职位的选择也有一些标准可以参考：职位涵盖面广；员工普遍熟悉并认可；所代表的工作类型差别尽量大。
然后，确定每个典型职位在各个薪酬要素上的价值。这里得到的价值将直接用货币衡量。比如在行政类典型职位上，知识技能对企业的价值为200元。典型职位在各薪酬要素上的体现的价值多少，需要职位评价小组经过反复讨论后确定。
最后，参考典型职位在各薪酬要素上的价值评价，确定所有企业职位在各薪酬要素上体现的价值水平，加总后便得到薪酬总额。
因素法在定量评价职位的同时，通过使用典型职位的方法兼顾了评价的效率。如果逐个讨论每个职位在薪酬要素上的价值，不但非常费时，而且评价相似的职位也使评价小组的成员不得不做大量重复的判断工作。所以因素法是一种能兼顾客观和效率的方法。因素法的问题是选出所有岗位共同拥有的薪酬要素难度较大，较难得到所有员工的认同。
4.点数法
点数法是在不同职位类型内确定薪酬要素并评价职位价值的方法。点数法可以看作是因素法与分类法相互取长补短后的结合。
点数法通常依次包括以下步骤：
①确定薪酬要素。薪酬要素的确定方法与因素法相同，这些薪酬要素是职位价值的基础。薪酬要素的确定根据企业需要而有所不同，点数法本身没有对薪酬要素的选择作出规定。不过企业通常会从职位责任、能力要求、任务难度和工作条件等几个方面来设置薪酬要素。
②确定薪酬要素的等级。接着要将薪酬要素划分为不同的等级，并明确定义达到各个等级的标准和等级分数。等级分数应使用0到1之间的小数，可以按照一定的规律确定，如等比分配、等差分配等。利用薪酬要素等级，企业可以明确各职位等级的差别，从而让职位等级更客观。如果企业习惯于采用简约的管理风格，则甚至可以抛弃职位等级的概念，只使用薪酬等级。
③确定各个薪酬要素的价值范围。薪酬要素价值范围决定了被评价职位在该薪酬要素上能体现的最低和最高价值。比如秘书在责任因素上的价值范围是0至800元，如果机要秘书在责任因素上的等级得分是0.8，则意味着这个职位在责任因素这个薪酬要素上体现的价值是640元（800×0.8）。
④评价各职位在薪酬要素上的等级。职位评价小组评价每个职位在对应职位类型的各薪酬要素上的等级。用得到的等级分数和薪酬要素的价值范围计算得到各职位在各薪酬要素上的价值，加总后得到职位的总体价值。
通常企业很难用点数法对所有职位一一确定价值，所以也像因素法一样，先评价典型职位的价值，然后通过与典型职位进行比较来确定其他职位的相对价值。
为了避免价值系数确定中的不确定性，可以制作出薪酬因素等级价值表。等级的高低取决于薪酬要素间的相对重要程度，重要程度越高则等级越高；等级的多少取决于薪酬要素之间的区分度，薪酬要素之间越难区分，则等级的数目越少。借助薪酬因素等级价值表，可以较大提高点数法的使用效率。
相对于前面几种职位评价方法而言，点数法最客观，评价过程本身也最有效率。但是评价所使用的薪酬要素、薪酬要素价值范围等工具的制定工作却需要相当多的时间和成本。
此外由于薪酬要素建立在职位类型的基础上，所以不同职位类型之间的价值实际上不存在可比性，企业可能需要主观规定各职位类型之间的相对价值，从而削弱了点数法的客观性。
5.海氏法
海氏法是美国薪酬设计专家爱德华·海（Edward Hay）根据点数法发展出来的职位评价方法。海氏法简化了薪酬要素等评价工具的制定工作，而且也解决了不同职位类型的职位之间可比性的问题。
海氏法其实是确定了适合于所有职位的薪酬要素，包括3个一级要素和8个二级要素。
知识技能水平是指使岗位工作绩效达到可接受程度所必须具备的专业理论知识和实际运用能力。知识技能水平划分为3个二级薪酬要素：①专业知识是指职位相关的科学知识、专门技术和操作方法。②管理能力是指职位绩效所需的计划、组织、指挥、协调、控制等技能。③人际技能是职位绩效所需的人际关系协调、沟通、激励、培养等方面的能力。在用海氏法进行职位比较时，知识技能水平因素的相对价值通常遵循15%级差原则。
问题解决能力是指岗位工作需要发现、诊断、分析问题，并提出解决方案的能力。问题解决能力划分为2个二级薪酬要素：①思考环境是指岗位性质对任职者思维能力的限制程度。②问题难度是指分析和解决问题对任职者创造性思考的要求程度。问题解决能力是对知识技能的具体运用，所以一般采用知识技能水平利用率来衡量，用百分比的方式。
岗位行为责任是指岗位行为自由程度以及需要对行为和结果承担的责任。岗位行为责任分为3个二级薪酬要素：①行为自由程度是指岗位工作需要接受指导和命令的程度，或岗位行为受控制的程度。②行为结果作用是指岗位行为的结果在企业承担的角色类型。③行为风险责任是指岗位行动的结果对企业经济绩效的影响大小。岗位行为责任采用相对价值设定。
职位相对价值是上述3个薪酬因素的综合，具体而言是：
职位相对价值＝α×（知识技能水平×问题解决能力）＋β×岗位行为责任其中，α和β是取值范围0到1的权重系数，且α＋β＞1。企业根据职位类型的不同确定权重。
二、薪酬调查
薪酬调查是一项为了解劳动力市场薪酬现状，为企业确定薪酬政策提供参考基点的活动。薪酬调查的流程包括：①设计薪酬调查，包括内容和对象等；②根据薪酬调查的设计调查问卷；③选择或组建实施调查工作的小组；④核查并分析薪酬调查的数据。
（一）薪酬调查的设计
薪酬调查是一项耗费时间的工作，而且常常需要企业外部的人参与配合。为了能在较短时间内尽量完备地得到企业需要的薪酬，需要在薪酬调查前作充分的准备，做到有的放矢，有章可循，因此需要在实施薪酬调查前仔细设计调查项目。
薪酬调查设计中，需要逐个考虑薪酬调查的职位范围、内容和对象。
1.调查的职位范围
薪酬调查如果针对所有相关职位展开，则不但调查成本很高，而且需要的时间也会很长，此外不同企业由于组织结构、传统等方面的区别，可能相同名称的职位有不同的岗位职责，所以在薪酬调查中不用收集所有工作的信息。企业通常有两种调查方式：①针对职位类型展开调查；②针对典型职位展开调查。
如果采用针对职位类型的调查，则需要确定职位类型中各职位的区别程度。所以这种调查方法适合与职位评价中的分类法、点数法和海氏法配合使用。
如果采用针对典型职位的调查，则需要明确典型职位与其他职位之间的区别。所以这种调查方法适合与职位评价分析中的因素法和海氏法配合使用。
如果企业关心的职位特殊性很高，则可以采用①调查类似但普通的职位，或者②调查相关的多个职位的方法，以便为估计该职位的薪酬水平提供参考。不过企业在确定特殊性较高的职位的薪酬水平上灵活性也较大。
2.薪酬调查的内容
企业薪酬调查的主要内容是其他企业相关职位的薪酬数据。也可能涉及薪酬相关的其他信息：
①职位薪酬的理论范围：企业为该职位设置的薪酬最高和最低是多少？
②职位薪酬的实际范围：企业目前给该职位发放的薪酬中最高和最低是多少？
③职位员工的平均起薪：企业支付给该职位入门员工的薪酬的平均值是多少？
④职位薪酬的当前均值：目前企业给该岗位员工支付的薪酬的平均值是多少？
除了薪酬数据外，薪酬调查还可能包括企业的薪酬管理体系，比如薪酬结构、发放方式等。这类信息有助于企业设计更富有竞争力的薪酬体系。
3.薪酬调查的对象
为了使薪酬调查更加有效，企业在薪酬调查前要先划定调查哪些对象，以及数据有效的时间段。
在薪酬调查前，首先要确定哪些企业在被调查的职位或职位类型上属于竞争对手。这些竞争对手就是薪酬调查的主要对象，确定竞争对手需要考虑以下因素：
①职位类型：职位类型不同，企业的竞争对手也不同，比如秘书职位，所有一定规模以上的企业都是竞争对手。
②企业行业：许多职位存在行业壁垒，特别是技术类职位。
③竞争区域：有些企业尽管可能从职位类型上来看属于竞争对手，但可能因为地域上距离较大，所以不可能与企业产生竞争。所以企业需要明确劳动力市场竞争的区域。确定竞争区域需要以职位类型为基础。有些职位可能是省内竞争，有些则可能完全不受地域限制，比如CEO。
（二）薪酬调查的实施
薪酬调查实施主要包括以下方面内容：①确定数据来源；②开发调查工具；③实施薪酬调查。
1.确定薪酬数据来源
实施薪酬调查的第一步是根据薪酬调查设计来确定调查数据的来源。薪酬调查的后续步骤都需要根据调查数据来源确定。
薪酬数据的来源可以有以下几种：
①政府部门薪酬调查。政府人保部门会定期公布薪酬指导意见。因为政府部门可以通过行政手段收集数据，所以政府部门收集到的数据较全面，但数据并非根据企业需要收集的，所以适用性较差。如果政府薪酬指导意见中涉及的职位与企业需要调查的职位非常相近，则可以省去企业很多时间和精力。
②政府所属的调查队。政府创办的专业调查机构由于具有半官方的性质，再加上对当地社会熟悉，所以调查工作较容易，而且信息也可以更全面。只是调查队并非专业的薪酬调查机构，所以薪酬调查方面专业性较差，企业也需要承担部分调查工作。
③人才服务机构调查。人才服务机构包括人才服务中心和人才招聘网站。人才服务机构在薪酬调查方面的优势在于薪酬调查工作方式灵活，可以随时展开，而且拥有较多现成的辅助信息。不过人才服务机构的薪酬调查无法深入，而且数据准确性也无法保证。如果企业需要的数据简单，则人才服务机构较为合适。
④专业薪酬调查公司。专业薪酬调查公司有成熟的调查方法、数据模型，可以在较短时间内获得数据。专业薪酬调查公司能最大限度地减少企业在薪酬调查方面需要的时间和精力，但是相对来讲，企业需要支付的成本也较大。
⑤公司自行组织调查。如果需要调查的职位或职位类型很少，企业可以自行展开薪酬调查。可以通过竞争企业中熟悉的人、以前在那里工作过的人等直接了解竞争企业中的薪酬数据。但即便需要调查的职位很少，如果想要做充分调查，仍然需要占用企业的许多时间和精力。所以企业通常会选择个别关键竞争企业做重点调查，再选择少数竞争企业做辅助调查。
