孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
经理人首要的任务，是扮演好教练的角色，也就是负责企业内人才的延续，企业领导要负责培育、激励员工、激发员工潜能，同时，企业领导也通过合理地授权给员工可以发挥的机会和表现的舞台，让他们能从中得到磨练与成长，培养为具有判断、创新能力的人才，而领导者本人也才能有更多的时间去作更重要的决定及思考企业的远景方向。
老子说：“治大国若烹小鲜。”就是说，治理大国应当像煮小鱼一样，不能随意去搅扰它（否则小鱼就残碎了）；同样，企业管理的最高境界就是让员工感受不到你的存在，他能够目标明确、自我管理、自我激励，把个人价值与企业价值有机地结合起来，在实现个人价值的同时，也为企业创造价值。
——著名的战略思想家普拉哈拉德
管理心语
普拉哈拉德（C.K.Prahald）1941年出生于印度南部泰米尔纳德邦的哥印拜陀镇。普拉哈拉德在家乡度过他快乐的青少年时期。他从金奈的马德拉斯大学物理系毕业后，在联合碳化电池公司的一个分部担任经理，积累了一定的管理经验。之后，他进入印度管理学院学习，并留学美国继续深造，于1975年获哈佛大学的博士学位。1978年以来，普拉哈拉德一直在密歇根大学教授战略和国际商务。他是密歇根大学商学院富鲁豪夫企业管理教授。
普拉哈拉德与加里·哈默尔的邂逅是管理思想界的福音，普拉哈拉德与哈默尔合作的巅峰之作是1995年出版的《为未来而竞争》（CompetingfortheFuture），曾被《商业周刊》评为年度最佳管理图书。该书描述了工商管理的状况是如何演变的，它从陈旧的控制与指挥模式一路发展过来，到现在，经理人必须主动出击，寻找新的市场机遇，商业的成功很大程度上有赖于市场状况和客户的满意程度。
普拉哈拉德的最近新书是与凡凯特·拉莫斯沃米合著的《竞争的未来》（TheFutureofCompetition：Co-CreatingUniqueValueWithCustomers，2004）。他在书中指出，企业还没有尽可能地利用全球化带来的机遇，人们还不能意识到发生变化的不仅仅是游戏规则，游戏中每个人的角色也已转换。如今的消费者是一个更有力度、更主动的形象，而不是被动地等待着被满足的抽象体。感谢互联网，消费者得以创造和参与商业交易。价值的概念也发生了变化，它不再是产品或服务与生俱来的特质，价值无法由产品的生产者或服务的提供者来灌输，必须要有消费者的共同创造，通过消费者的亲身体验来实现价值。企业胜出的唯一途径就是建立新的战略资本。
几年前，普拉哈拉德应邀造访中国，一位商学院的教师问他：“你觉得中国企业家最缺少什么？”“想象力！”他毫不犹豫地说。普拉哈拉德的一个重要观点就是，大多数经营不尽如人意的公司是“受想象力的限制”，而不是受财力的限制。传统的观念认为，财力是关键的，财力等于规模，而规模就等同于市场份额。有了雄厚的财力，公司就能进行更多的创新。可是普拉哈拉德却认为：“想象力、热情、激动——这些必须像财力分配一样，成为一个高级管理人员的任务的重大组成部分。”而且，财力买不到想象力，更常见的是，财力限制想象力。他说：“富有的公司往往不是最有创造力的公司。因为它们有很多的钱可以花在解决问题上。正是穷公司才能提出最有想象力的主意。”他说，请观察一下那些白手起家的公司，向移动电话制造商诺基亚公司，全球最大的钟表公司斯瓦奇，或者个人电脑巨头宏基公司。当它们创办时，没有人给它们半点机会，没有一家在创立时拥有巨大的财力。可是，“它们在创立时拥有卓越的主意，拥有改变世界的抱负。对它们来说，战略是有关发现的战略。”
像另一个管理大师德鲁克一样，“丰富的想象力使他们在学术生涯中能见别人所未见，灵感如泉”。有人曾经这样评价德鲁克：“他因想象力而闻名于世。”这句话同样适用于普拉哈拉德。
管理实践
企业家只有放飞想象力，才能开拓视野，拓展思维；只有想象力落地，才能从思维的巅峰转移到企业管理实践的起点。
美国《读者文摘》创始人德威特·华莱士有一种爱好：将他最喜欢的杂志文章编成一系列索引。正是这个爱好使他萌发了创办这本杂志的想法。据悉，20世纪20年代，美国政府出版了许多免费农业资料，华莱士心想：要是把这些材料精选成为一本文摘，读者一定不少。他把这个主意告诉了他当时的老板，可老板说：“非常抱歉，这意味着你被解雇了。”然而未婚妻莱拉则鼓励他说：“一开始，我就知道这是个好主意。”后来，华莱士自己创业，终于因此而功成名就。
想象力，可以用在发明新事物的构想上，也可以是企业开拓新市场或主导新产业成形的利器。新的思维是，企业领导者必须了解愿景与想象的影响力，胜过其它一切外在信息。曾任美国知名出版社DoubleDay发行人的哈丽叶·鲁苹（HarrietRubin）指出，企业领导人应掌握以下五项想象力的技巧：
1.以孩童般的视点观察现实，不要让现实过度左右你的思考与创造。当现实残酷而困难到无法达成目标时，想象力便派上用场，而当你以孩童的想象力来观察事实时，事情往往出乎你的意料之外。事实证明，最成功的商业模式往往是最简单的商业模式，譬如，Dell是搞电脑组装的，麦当劳是开饭馆的，eBay是开店铺的……。
2.理解想象力的运作方式。具有想象力的理想，往往是简洁有力的。因为愈能清晰表达出来，表示力量愈能集中，愈容易达成目标。一般来说，领导者之所以成功，在于它先让自己变得渺小，让想象力驰骋于理想目标之中，再透过别人来达到理想的最高境界。
进一步而言，伟大的理想具有两种特质：第一是民主的、人人得以共享的；第二是通俗的、非理性的，例如以艺术作品去说服他人接受自己的观念。
3.运用想象力做为触发工具。例如以诗歌来代替冗长的说明，或者以图画来表达自我的意念，进而说服他人接受新观念。有时候，视觉也是想象力运作的工具，例如常常远眺前方，再拉回来做手边的事情，你会发现，这将刺激自己无限的想象空间。
伟大的领导者，会把长远的愿景，带入每一个会议之中，用灵感触动他的员工，而非仅是宣读例行的事务。
4.说出想象力的实践愿景。丘吉尔曾说：“我唯一的企图心是能说善道。”领导者最重要的，就是了解什么理念掌控了自己、影响了企业组织，并运用语言的能力去实践一切可能性。
英特尔前董事长安迪·格鲁夫的著作《十倍速时代》（Onlytheparanoidsurvive），让自己的人格特质与伟大想法，展现在世人面前，他成为了思想家。伟大的评论家，一旦将思想化为语言，全世界将跟着转变。
5.明白想象力要靠身体力行。想象力可以支撑一位领导者的理想得以实践，特别是当众人都不看好时。
想象力必须身体力行，并且大声说出来，你的身体、灵魂与心智，才能朝一致的目标前进。如果你的想象力不如别人，或者你的想象力已经枯竭，那么你要自己体面下台。
由此可见，企业家必须具有伟大的想象力，对于任何事情，他都能够找出答案。在成功企业家的字典中没有“困难”两个字，他的思考结果往往是别出心裁的，即使是面对相同的事件，也能有新的方法完成。这种避免落入企业界标准思考模式的本性，就是成功的主因。要勇敢地面对新事物，作为企业家要敢于做新的尝试，不要害怕失败。
——授权和变革管理的先驱罗莎贝斯·莫斯·坎特
管理心语
罗莎贝斯·莫斯·坎特曾因为呼吁大公司进行变革而闻名，是为数不多的取得国际地位的女性管理大师之一。她目前是哈佛商学院的首席管理教授，她的重要管理著作，比如《变革大师》（TheChangeMasters）、《当巨人学习跳舞》（WhenGiantsLearntoDance）和《世界级：区域性企业也能竞逐全球》（WorldClass：ThrivingLocallyintheGlobalEconomy）都是畅销书。
坎特1943年生于俄亥俄州的克利夫兰，曾在布林莫尔的最高女子学院上学。她在密歇根大学获得博士学位，并在1966~1977年担任布兰代斯大学社会学副教授。1977~1986年，坎特担任耶鲁大学的社会学和组织管理学教授，同时，1979~1986年，她担任麻省理工学院斯隆管理学院的访问教授。1986年，她回到哈佛担任“60年代派”企业家型和创新型教授，并仍担任哈佛商学院的工商管理教授。
坎特作为一个公众演说家、演讲者和国际顾问，到过世界各地。1977年，她和未婚夫巴里·斯坦建立了一家名叫“好方法”的管理顾问公司，它拥有一些大规模的著名的跨国公司客户，包括IBM、哥伦比亚广播公司、宝洁、霍尼韦尔公司、数码公司、苹果电脑、施乐和通用电气。
她通过发展“后企业家”的公司理论以及授权给组织中有潜力的个人理论，奠定了她在管理变革领域的权威地位。她现在是美国最受欢迎的咨询顾问之一，同时也是大西洋两岸著名的电视表演家。BBC的一个电视记录片称她是“一位无畏的传统管理理论的批评家”。
在《变革大师》中，坎特自始至终强调一个企业复兴的关键是“参与管理”或授权——通过个人能够贡献他们的思想使机制的运转成为可能。坎特认为，授权战略是必要的，授权导致了一个更扁平化的等级制度和权力的下放以及自主化的工作团体。她指出：“通过授权他人，一位领导者并没有消弱他的权力；相反，如果整个组织表现得更好，他或许会强化他的权力。”
管理实践
许多管理者都把直接而全面的监督、干涉和控制视为管理的必要手段，但是事实并非如此，适当地将一些决策权和自由度授予员工，效果可能会更好。美国的商业战略专家詹奎兹认为：每个员工任何时候都会作出决策，而这些决策与他们拥有的决策权和判断力有关。优秀管理者如能适当放权，员工才能就可以在自身岗位上发挥出来。
以航空公司为例，上级领导层有权决定机票是否涨价，而服务小姐将决定对客人采取何种态度，她们可以站在机舱口不让饮过酒的顾客登机，可以按常规进行规范服务，可以对身体虚弱者给予关照……此时产生的效果则决定顾客对该航空公司的印象，进而影响公司效益。
公司高级管理层从作出战略性决策到付诸实施的时间跨度可能是几年，而在此期间，每个员工作出的数百万个决策所具有的净影响力则是巨大的，公司的潜在客户可能因此增加或减少。
尽管上层决策者作出的决策与航线、中枢调度等战略目标相关，员工作出的小决策则会对这些大决策产生影响。所以员工的判断力、决策权和建议将影响决策本身和最终效果，所以是任何一项大决策的必要的组成部分。
我们也可以从交响乐指挥的原理再得启示：乐队指挥的控制权看起来很大，表演过程的各个方面及至每个演奏员必须听从指挥。但是，内行人却告诉我们：一个伟大的指挥家最具魅力的地方就是用最微妙的手势产生巨大效果，他让你了解他的意图和期望获得的效果，他通过指挥棒了解每个演奏员的能力，他需要和谐和力度，他给每个人充分决定权。
但是，如果你越想控制，获得的效果越槽，到头来就只剩下生气了。正如坎特所说：通过授权他人，一位领导者并没有消弱他的权力；相反，如果整个组织表现得更好，他或许会强化他的权力。
——美国女企业家玛丽·凯·阿什
管理心语
玛丽·凯·阿什是一位大器晚成的美国女企业家，1963年她从一家公司退休，不甘寂寞，又重新燃起创业的热情。这一年9月13日，阿什在达拉斯创办了自己的化妆品公司——玛丽·凯化妆品公司。开始时公司只有9名员工，到1983年，当玛丽·凯化妆品公司成立20周年时，年销售额超过3亿美元，公司的美容师和推销指导员的个人年均收入超过5万美元。在当时，这是非常了不起的成就。玛丽·凯以退休之年创业，被视为世界上最杰出的女性之一。
阿什经营的企业能够迅速发展成为拥有20万名美容顾问的化妆品公司，其成功的秘诀之一，是她相当重视每一个人的价值，而且很了解员工真正需要的不是金钱、地位，他们需要的是一位真正能“倾听”他们意见的管理者。
她坚持认为，善于倾听是管理者的头等大事。“听”这种艺术的首要原则，是全神贯注地听取对方发表意见，千万不能在“听”的过程中心不在焉。管理者如果不能在这个环节上约束自己，就是对他人极端的不尊重。另外，倾听意见时还要学会忍受压力，因为每当谈话中断时，听的一方常常感到着急，似乎必须插进来说几句才能缓解自己身上的压力，但正确的做法却不是插话，而是继续保持沉默，这样对方就可能澄清或提供更多的情况。再者，虽然对管理者来说是少说为妙，但必要的刺探是应该的。但刺探也要把握好分寸，否则对方会产生你在干涉自己私事的误解。
