——台塑集团创始人王永庆
管理心语
王永庆15岁小学毕业以后，先到茶园当杂工，后来又到一间米店当学徒。16岁的时候借了200元开办了一家米店，之后又经营过碾米厂、砖瓦厂、木材行、生产PVC塑料粉等等，1954年创办了台塑公司。他过人的智慧和高人一筹的经营哲学，让台塑顺利发展，随后陆续投资成立了南亚塑胶、台湾化纤。台塑集团多年来与中、下游厂商结合的产业关系，让王氏“石化王国”俨然成形。随着六轻计划的完成，该集团不仅石化产业规模扩大，而且所生产的“台塑油品”对常年独霸的台湾的“中国石油”造成巨大的竞争压力，为消费市场生态带来质变。近年来，台塑集团陆续扩大产业投资，从民营电厂、电子元器件、高科技工业园区、大汽车厂、航运到重机械等工程计划，堪称台湾最庞大的企业集团。
台塑成立之初，碰到了一个极大的难题：公司生产的塑胶粉居然一斤也卖不出去，全部堆积在仓库里。王永庆经过调查后，得出结论：产品销不出去的根本原因是价格太贵。
原来，王永庆在计划投资生产塑胶粉时，预计每吨的生产成本在800美元左右，而当时的国际行情价是每吨1000美元，有利可图。然而，市场是变化无常的，等台塑建成投产后，国际行情价已经跌至800美元以下。而台塑因为产量少，每吨生产成本在800美元以上，显然不具备竞争力；加上当时外销市场没打开，台湾岛内仅有的两家胶布机需求量不大，且认为台塑的塑胶粉品质欠佳，拒绝采用。因此，台塑的产品严重滞销也就可想而知了。
为了解决这一困境，王永庆决定：扩大生产，降低成本。
在产品严重积压时扩大生产，显然有违常理，因此，王永庆的决定受到公司内外的纷纷反对。公司内部的反对意见更是激烈，他们主张请求政府管制进口加以保护，否则，以现有的产量都已经销不出去，增加产量不是会造成更加沉重的库存压力吗？
王永庆认为，靠政府保护是治标不治本的短视行为，要想在市场上长期立足，唯一的办法就是增强自身竞争力。扩大生产虽然不一定能保证成功，但至少强于坐以待毙。
1958年，在王永庆的坚持下，台塑进行了第一次扩建工程，使月产量在原先100吨的基础上翻了一番，达到200吨。
然而，在台塑扩建增产的同时，日本许多塑胶厂的产量也在成倍增加，成本降幅比台塑更大。相比之下，台塑公司的产品成本还是偏高，依然不具备市场竞争力。怎么办？王永庆决定继续增产。不过，增产多少呢？如果一点一点往上加，始终落在别人后面，仍然不能改变被动局面，不如一步到位。
为此，王永庆召集公司的高层干部以及专门从国外请来的顾问共商对策。会上，有人提议，在原来的基础上再扩增一倍，即提高至月产量400吨；外国顾问则提出增至600吨。
王永庆提议：增至1200吨。这一数字惊得在场的所有人直发呆，他们怀疑是不是听错了。
外国顾问再次建议：“台塑最初的规模只有100吨，要进行大规模的扩建，设备就得全部更新。虽然提高到1200吨，成本会大大降低，但风险也随之增大。因此，600吨是一个比较合理而且保险的数字。”他的意见得到大多数人的认同。
王永庆坚持认为：“我们的仓库里，积压产品堆积如山，究其原因是价格太高。现在，日本的塑料厂月产量达到5000吨，如果我们只是小改造，成本下不来，仍然不具备竞争能力，结果只有死路一条。我们现在是骑在老虎背上，如果掉下来，后果不堪设想。只有竭尽全力，将老虎彻底征服！”
终于，王永庆的胆识与气魄折服了所有的人，包括外国顾问在内，都投了赞成票。
1960年，台塑的第二期扩建工程如期完成，塑胶粉的月产量激增至1200吨，成本果然大幅度降低，从而具备了市场竞争的条件。此后，台塑的产品不但逐渐垄断了台湾岛内市场，而且飘洋过海，在国际市场上站稳了脚跟，并逐步拓展领地，成为世界塑胶业的“霸主”。
据《福布斯》杂志2004年的统计资料，王永庆和鸿海集团的郭台铭的身价都是28亿美元，并列台湾第一富豪，世界排名188名。2005年台塑集团获利近70亿美金（2400亿台币），2006年5月台塑集团市值高达1.8兆台币，王永庆个人财产为54亿美元。
2008年5月，发生四川大地震，王永庆的台塑集团为了赈灾，慷慨解囊1亿元人民币来协助四川成都与汶川等地区的震后重建工作。
2008年6月，《福布斯》公布王永庆身价为68亿美元，位居台湾第二。
管理实践
优秀的管理者需要勇气，需要胆识，需要气魄，需要开拓进取，去做别人不敢做的事。这气魄是一种大智大勇，有了它我们才可以力挽狂澜。
我们前面讲到过雅克·纳塞尔对福特公司高层的改造。在撼动高层经理的同时，纳塞尔还决心鼓起中下层管理者的斗志。为此，他亲自主持了一个为期三天的管理人员培训。他身着衬衣，在围坐着年轻经理的桌子间走来走去，描绘着他对福特公司的新远景。纳塞尔提醒他们，汽车业的形势日新月异，同行之间竞争残酷，一家昔日风光无限的公司，可能很快如残花般败落。他说：在此情况下，如果还不能“使你紧张亢奋起来，那你就到别处去”。最后，他热情洋溢地号召他们：“加入到我们的队伍中来吧，我们会欢迎你这么做的！”
纳赛尔从外部招聘的管理与技术尖子带来的冲击力，比任何宣传口号都有效。因为“老人”们都能看出一个很现实的问题：如果再不行动起来，饭碗就不保了。
正是由于纳赛尔的魄力，福特公司的官僚主义被赶得无处容身。自此，这家百年老店开始重现活力。
气魄是让管理者抓住机遇，扭转乾坤的最大财富。在危难的时候，是气魄让人坚定、明智地做出别人不敢做的决定。它不是鲁莽和自负，而是胸有成竹的胆识。
——美国前总统艾森豪威尔
管理心语
艾森豪威尔是一个充满戏剧性的传奇人物，曾获得很多个第一。美军历史上，共授予10名五星上将，艾森豪威尔晋升“第一快”；出身“第一穷”；他是美军统率最大战役行动的第一人；他是第一个担任北大西洋公约组织盟军最高统帅；他是美军退役高级将领担任哥伦比亚大学校长的第一人；他的前途“第一大”——他是唯一当上美国总统的五星上将。
艾森豪威尔幼年家贫，1915年西点军校毕业。第一次世界大战时，指挥一个坦克训练中心，工作出色，擢升上尉。1933年任陆军参谋长D.麦克阿瑟的助理，两年后随麦克阿瑟前往菲律宾，帮助重建菲联邦陆军，晋升中校，德国入侵波兰后自菲返美。1941年3月升上校，任第3军参谋长。本年9月升准将，12月美国参战后马歇尔任命他负责作战计划处，准备盟军进攻欧洲的战略。1942年3月调任作战处长，升少将；6月，马歇尔遴选他为驻欧美军司令。1944年12月艾森豪威尔升为五星上将。
1945年6月凯旋归国，11月杜鲁门总统任命他接替马歇尔为陆军参谋长，领导复员和使各军种置于集中领导之下。1948年5月退役，出任哥伦比亚大学校长。本年秋他撰写的《欧洲十字军》一书出版，畅销一时，使他成为富翁。军人的训练和经历并不适合大学校长的工作，他在这个岗位上干得并不十分成功。1950年秋，杜鲁门任命他为北大西洋公约组织最高司令。1952年6月他辞去军职返回美国，投身竞选总统的活动，最后以共和党总统候选人身份竞选获胜。1956年他在大选中蝉联总统。
艾森豪威尔在任期间，他并不像有的国家领导人显得那样日理万机，他甚至给人的感觉总是很悠闲。我们先来看一个他的日常生活镜头：
一次，艾森豪威尔正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示。总统助理事先已经拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑出其中一个签名即可。谁知艾森豪威尔只是简单地看了一下后，就在两个批示后各签了个名，说：“请狄克（即当时的副总统尼克松）帮我批吧。”然后，就又若无其事地打球去了。
但就是这样一位“懒”总统，却领导美国取得了历史上最为和平安定的时期，创造了美国历史上最空前的繁荣，直到现在，人民还在怀念那段好时光。
艾森豪威尔的“懒”并不是当上总统之后才有的，他的这个习惯由来已久。
艾森豪威尔当哥伦比亚大学校长时，一次，副校长安排他听有关部门的汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排会见各学院的院长及相关学科主任，每天见两三位，每位谈半个钟头。
听了几拨人的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。
艾森豪威尔大惊：
“天啊，太多了！先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不用接见。想不到，做一个大学的校长，一次汇报就要接见这么多的人。他们谈的，我大部分不懂，又不能不细心地听他们说下去，这实在是在浪费他们宝贵的时间，对学校也没有好处。你订的那张日程表，是不是可以取消了呢？”
管理实践
现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。管理者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“注重治理行为的结果而不是监控行为，让治理进入一个自我控制的治理状态。为了进入这种状态，治理者应该管好头和脚。”
杰克·韦尔奇也有一句经典名言：管得少就是管得好。习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是治理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依靠、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得弱智病。
工作的结果是衡量工作成败的唯一标准。就如同进行田径比赛一样，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。现在有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工工作时间在干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。艾森豪威尔在这方面是值得所有管理者学习的榜样。
领导事无巨细、事必躬亲表面上看是管理很有效，实则往往事倍功半、得不偿失。管理者只有授予下属必要的权力，放手让他们去处理事务，才能取得真正的成功。
——世界船王丹尼尔·洛维洛
管理心语
丹尼尔·洛维洛，拥有全球运输能力最大的船队，以及煤炭、石油、化工等大企业，财产几十亿。他从40岁开始创业，凭借巧妙经营终于获得成功。
丹尼尔出生于地产掮客之家，自幼对舟船兴趣极浓，少年时曾用25美元买了艘坏船，经过修补，包租给别人赚下50美元，从此立志闯荡船运业。可是，幸运之神最初并不光顾这个年轻人，尽管他买船卖船、修船租船忙得不亦乐乎，却非但少有进账，反倒常被债务缠身，有几次甚至弄得几乎破产。
苦苦挣扎到不惑之年，丹尼尔·洛维洛终于悟出一条道理：小商人要在你倾我轧的市场搏杀中出人头地，捷径就是“用别人的钱去赚钱”。
有了新的领悟，丹尼尔当即调整经营路数。他首先把经营方略定向在自己的细分市场上——买旧船，改装成抢手的油轮，租给实力雄厚的大型石油公司。为此他首先改变经营路数，调整实施程序，先按设计要求购买旧船，立即与石油公司签定租约，然后再去筹款实施改装工程。
1937年，丹尼尔·洛维洛来到纽约，他频频出入银行之间，做着儿时做的事——借钱买船。银行的人问他有什么可以用来抵押。他说他有一艘老油轮正在跑运输，他把油轮租给了一家石油公司。他每个月收到的租金，正好可每月分期地还他要借的这笔款子。所以，他建议把租契交给银行，由银行定期向那家石油公司收租金，如此也就是他在分期还款。
当时这种做法很多人都觉得很荒谬，许多银行都叫他走人。但实际上，它对银行是相对保险的。丹尼尔·洛维洛本身的信用或许并非万无一失，但那家石油公司却是可靠的。银行可以假定石油公司按月会付钱没问题，除非有预料不到的重大经济灾祸发生。退一步说，如果丹尼尔把货轮改装成油轮的做法结果也跟其他做法一样而失败了，但只要那艘老油轮和石油公司存在，银行就不怕收不到钱。最后，钱转到了丹尼尔的手中。
丹尼尔·洛维洛用这笔钱买了他要的旧货轮，改为油轮租了出去，然后再利用它去借另一笔款子，再去买一艘船。如此几年后，每当一笔债付清了，丹尼尔就成了某条船的主人。租金不再被银行拿去，而是放进他自己的口袋里。
丹尼尔·洛维洛没掏一分钱，便拥有了一支船队，并赢得了一笔可观的财富。
不久，又一个利用借钱来赚钱的方法在他脑海里形成了。此方法是：他设计一艘油轮，或其他有特殊用途的船，在还没有开工建造时，他就找到客户，愿意在它完工后，把它租出去，于是拿着租契约，他跑到一家银行去借钱造船。这种借款是延期分摊还款的方式，银行要在船下水之后，才能开始收钱。船一下水，租费就可转让给银行。于是这项贷款就用上面所说的方式付清了，最后，一旦交款完毕，丹尼尔·洛维洛就以船主的身份将船开走，但他一分钱没有花。
开始时，银行再次大为震惊。当他们仔细研究之后，觉得他的话非常有理。此时丹尼尔的信用已没有问题，何况，还与从前一样，有别人的信用加强还款的保证。
就这样，丹尼尔·洛维洛的造船公司迅速发展壮大起来，他所拥有的私人船只吨位，是全世界第一，连奥纳西斯和尼亚斯两位大名鼎鼎的希腊船王也甘拜下风。
管理实践
要想成功致富，不但要靠自己，也要靠别人。善于借助外力，利用一切有利的条件，迅速发展自己，是许多商界人士成功的法宝。中国有句古话叫：“他山之石，可以攻玉。”商务活动中熟稔借用之道会让你无本发财。旅店大王希尔顿，就是借用他人资源，成就个人辉煌人生的好例子。
