领导不是唯一的决策者，诚如管理大师彼得·德鲁克所言：“任何具备独立行动要求，需要对自己结果负责任的人都是决策者。”在职业生活中，决策素质既是做好本职工作的基本要求，也是与领导协作、共同解决问题的重要职业素质。
在一个咨询项目中，一位领导非常痛苦地对我们说：“我发现要找到一个真正能够跟我合上拍的下属，太难了！”这句话说出了很多领导的心声。简单点说，合上拍就是我们的思维与领导的思维能够形成一个有效的合力，而不是发生冲突。
本章将重点讨论个人决策素质的基本内容及其相应的培养方法，在此基础上指明如何充分发挥我们的决策能动性，向领导提供相应帮助，促进合作关系的进一步深化。
需要注意的是，领导不是唯一的决策者，诚如管理大师彼得·德鲁克所言：“任何具备独立行动要求，需要对自己结果负责任的人都是决策者。”在职业生活中，决策素质既是做好本职工作的基本要求，也是与领导协作、共同解决问题的重要职业素质。
★提供事实：描述问题本身
决策的起点是对问题的定义。弄清楚了要解决的问题，答案的获取往往也能化繁为简。
在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识事情的真相，或者没把决策的焦点聚集到最重要的问题上。为了保证决策正确，我们首先要对事情的本来面目进行客观描述。
◎决策的起点
你对某件事件产生的疑问就可以作为你决策的起点，描述出所有的问题极其必要。
下半年公司销售区域要扩大到西北地区。为此，公司任命三个销售精英来制定市场扩张计划。但这三个人现在不在一起，一个在北京，他是公司任命的决策组长；一个在深圳，一个在郑州。为了尽快制定出最终决策，组长希望三个人召开为期一周的会议，于是叫自己的手下帮他完成这件事，但是助手经过多次联络发现，最近一个月内，三个人无法聚集在一起。于是助手就开始问一些问题。
假如你是这名助手，你会问什么问题呢？请写下来。
◎真实问题来自哪里
针对上述情况，正确而有效的做法由四个要素构成。
·其一：将其他两个人为什么无法聚在一起的真实原因弄清楚。
·其二：如果他们聚集过来，会造成怎样的损失，损失有多大。
·其三：将真实信息反馈给组长，供组长定夺——这就是让领导决策的信息支持。
·其四：最佳表现是，询问组长是否必须聚在一起讨论问题，如果你能提供一份替代性方案，就把这份方案报告给领导。
大多数领导更倾向于在宏观上决策和指导。所以，领导掌握的信息应真实、全面且深入。而下属在此过程中，也有相应的行为表现。
保证信息真实：这是第一条守则。
保证信息全面：片面的论断容易将事情的处理带入危险的胡同。
保证信息深入：显然，深入的信息更有助于领导做出科学合理的判断。
真正善于与领导合作的下属，必须时刻关注领导做出某项决策的信息质量，并就此展开对领导的协助。
★描述理想和现实的差距
一项决策的制定必然指向事情需要达到的状态。从领导的心理规律来看，在做出一项决策前，他就会界定出某个目标状态。但是，目标状态是否合理，是一个很重要的问题。
◎合作中的障碍
第二次世界大战期间，美国作为盟军的大后方和军火生产基地，担负着沉重而艰巨的军火生产运输任务。为了把军火尽量多地运往西欧前线，美国租用了大量的商船运载军火。负责这些商船的美海军指挥官还在商船上安装了高射炮，用来射击空中敌机，增强战斗力。但过了一段时间后，指挥官发现这些高射炮的战绩很令人失望，竟然没有击落一架敌机。于是，海军指挥官决定拆除商船上的高射炮。商船运筹小组的人针对这一问题研究后发现，指挥官在商船上安装高射炮来击落敌机的理想目标是不妥当的。
因为，虽然没有击落一架敌机，但减少了敌机的轰炸，从而减少商船的损失，保证了军火的供给，而这也正是租用商船的真实目的。当美国海军指挥官看到下级提交的报告结果时，最终否决了“不在商船上继续安装高射炮”的决策。
把理想目标与现实目标区分开来，是决策中最务实的做法，因为往往只有现实目标具备充分的现实可能性。可是很多人常常犯一个错误，即经常在行动之前把各种目标远景描绘得有声有色，对领导给定的目标也毫不犹豫地表示支持。
盲目表示支持的行为经常造成一个非常被动的局面。比如，下属为了实现领导确定的目标，付出了巨大的努力；而领导没有掌握真实的情况，也无法就此提供更多的帮助，最终必然导致工作步入进退两难的境地。因此我们不应该一味迎合领导，我们的职责是帮助领导做出对现实层面最有利的判断。诚实地界定自身确实能够达成的目标是一种职业美德，也是你获得信任的基础。
◎反馈真实信息，争取相应支持
如果领导给出的目标是在客观上无法完成的，那么一方面你要向领导提供足够的信息，让他做出更正确的判断，另一方面你也应该突破思维定势，描绘理想目标实现的可能性。
在处理与领导决策目标方面的分歧时，你需要充分把握以下要素。
·描述现实条件：充分地论证决策目标的现实执行条件，可以有效地避免决策过程中的盲目冒进心理。因此，下属的职责之一就是提供现实条件的分析数据，比如人员素质、人员结构、时间分配要素等。当下属将这些情况清晰地呈现在领导面前时，通常能够有效地化解个人与领导的决策冲突并最终达成一致。
·描述目标差距：所谓目标差距是指现实条件与领导的目标之间存在的差距。比如，领导要求下半年销售额提高一倍。但从各方面来看，无论销售团队如何努力，最多也只能增长50%。两者间存在着50%的差距就是目标差距。界定目标差距时，要充分论证产生差距的原因，比如人员问题、产品线问题、市场布局问题等，以供领导参考。
·描述支持条件：如果领导确定的目标是合情合理的，那么，我们对领导的决策协助就应该转变为充分列出完成目标的前提条件，从而获得领导支持。
总之，无论领导做出怎样的决策，下属的义务就是就问题本身提供给领导准确、全面和深入的信息，确保领导的决策是现实而又可行的。在此基础上，我们才能更深入地与领导建立积极的合作关系。
