1.竞争之中有联合
“商场如战场”，在竞争对手不多的情况下，这也许是真理，就这么几个竞争者，为了有限的市场份额，竞争无疑是最为激烈的。然而，在现代市场经济中，竞争对手是多方的，不仅包括本地区的，还包括地区之外的、直至世界性的。竞争主体的多元化，使得某一个竞争者有可能与其他某个竞争者联合起来，对付别的更大的竞争者，以保护和巩固自己有限的市场份额。
同行之间为了各自的利益展开竞争是必然的。但竞争并不等于相互之间互不往来，事实上，许多同行公司在相互之间展开竞争的同时，还不断地加强彼此的信息交流，以使公司现有资源得以最大限度地利用，公司再投资时能对市场前景有一个较为清晰的了解。
现在，各地都建立了大量的行业协会，这些行业组织的一个重要职能就是，通过调查将各公司的生产情况，包括货源、利润、工价等，及各个公司对未来生产情况的预测，进行分析总结，然后分发给各个公司，使所属公司对未来的生产前景有一个较为清晰的了解，在此基础上，决定公司现有资源的分配及公司再投资意向，从而使公司资源得以最充分利用，投资结构为最合理，投资前景更为美好。
行业组织存在和发展的深刻原因，除相互之间互通信息外，就是能够迅速联合起来，对关联行业公司所作出的不合理的价格调整等行为作出反应，直至联合起来，加以抵制。
所谓关联行业，即与公司产品相关的行业，或者是直接影响公司货源的上游公司，或者是影响公司产品销售的下游公司。上游行业公司一旦联合或者单独采取行动，降低产品的工价，使中小公司在整个产品生产环节中所分得的利润减少，就会导致中小公司效益下降；同理，下游公司同样也可以以这种方式使你的公司效益下降。遇到这种情形，该怎么办？只有走中小公司之间的联合之路。
2.船小不去闯大浪
公司都是从无到有，从小到大发展起来的，公司壮大的过程就是公司迅速发展的过程。在公司发展的历程中，尤其是在中小公司发展成为大公司、公司集团、甚至跨国巨型公司的过程中，方式和手段很多，一种方式是自我积累，另外的是兼并其他公司的形式。
必须清醒地认识到，一个中小公司的发展，以“蛇吞大象”的模式兼并，风险极大，从常理上讲，一个中小公司吞并一个大型公司，尤其是特大型公司，一般很难成功，多不可取。
凯华公司是一家小公司，以生产、销售汽车零配件为主要业务，该公司在几年之内发展迅速，但由于自身力量所限不可能迅速壮大，因而该公司决定进入产权交易市场，力图兼并一个公司迅速扩张。他们的领导层进行了讨论，一种倾向是兼并一家国营汽车生产工厂，通过兼并后与国外的厂家搞合资；另一种倾向是兼并食品加工厂，食品加工厂也是拥有3千多人的大型国有公司。他们对此进行了认真的研究，兼并汽车厂，那么将耗资4千万元，加上更新设备再与外方合资，总资金将达5千万元；而兼并食品加工厂，只用1千万元就可以了。对于当时总资本只有750万元的凯华公司来讲，他们认为兼并食品加工厂更可行，于是作出了兼并食品加工厂的决定。
经过两年多的运作，凯华公司负债累累，最后不得不宣布破产。后来，公司总裁坦言：凯华公司陷入如今的惨局，就是在兼并食品厂的决策上失误了。
因此，中小公司在兼并其他大公司以求扩张、发展时千万要考虑规模经济问题，中国目前规模经济要求高的行业有汽车，石化，通信，供电、冶金、机械，能源等。而这些行业一般都很难进入。因而，在规模经济要求下，中小公司想要兼并发展，最好的方式和途径是兼并那些私营公司，一方面他们规模经济程度要求不高，能够充分发挥公司的各种优势，也能够适应中小公司兼并时所依托的主业。
3.弱肉强食，适者生存
通过购并、重组等资本运营方式进行“强弱联合”、“强强联合”扩张，能使公司规模迅速扩大，并能增加市场份额和发扬竞争优势，达到超常规发展的目的，因而成为成功公司常用的扩张策略之一。
纵观当今世界成功企业的发展史，我们可以发现，它们的发展扩张都遵循了“弱肉强食，适者生存”的原则，“视情况而结盟，看行势而分裂，没有固定的朋友，只有永远的敌人”。其策略既有“大刀阔斧”的兼并、购买、重组；也有“暂息斗争”的联盟、合作；还有“以退为进”的收缩、分离。情况不一，采用的具体策略也不尽相同。
1998年3月30日，世界汽车界掀起兼并巨浪。德国宝马汽车公司以10亿马克（合 5.72 亿美元）的标价，击败德国大众和另外两个汽车公司，收购被视为英国皇家“坐骑”制造商的劳斯莱斯汽车公司。
宝马公司收购劳斯莱斯就是看准了其“世界第一”的汽车核心技术，宝马没有一味依靠自身的研究与开发，而是采取购买方式获取了劳斯莱斯的核心技术。
宝马公司的做法是明智的。它对劳斯莱斯的核心技术早已“垂涎已久”，“虎视眈眈”。这次收购，宝马不仅获取了劳斯莱斯的技术，又得到了劳斯莱斯的声誉，迅速增强了自身竞争力，可谓一举两得。
商场只有强者才能存活下来，你不增强自身实力的话，就随时可能被竞争对手吞掉。
4.打蛇打七寸
事物发展是不平衡的，公司产品的发展也是不平衡的。任何公司的产品，都会有长处也有短处，有优势也有弱势。即使是优势产品，也会优中有劣，不存在十全十美、白玉无瑕、处处先进的产品。产品的长处和优势是竞争力强之实，产品的短处和劣势是竞争力弱之虚。抓弱点，就是避强而击其弱，避其实而击其虚。
一般来说，利用强大的竞争对手的弱点，中小公司寻找市场空隙的途径有以下几条：
（1）利用自己的地理优势
美国爱荷华牛肉加工公司在肉类包装业方面采用的是创新性的后勤补给策略，在地理优势上对快速包装公司进行攻击。爱荷华牛肉包装公司在芝加哥西边饲养牛群的平原上把牛肉切成中块之后，再销往各超级市场，把细部切割的工作交由各超级市场去做。该公司所采取的这种策略，使它节省了大量的运费和劳工成本。数年之内，爱荷华牛肉公司夺得了市场地位，使快速包装公司望尘莫及。
（2）针对对方市场占领上的弱点
日本富士胶卷在攻入美国市场时，为了避开强大的竞争者——美国柯达公司的锋芒，它首先选择了柯达尚未涉足的市场区域，而与较小的竞争者如凯玛特和西尔斯等胶卷公司进行竞争，而且也对在美国市场上竞争地位薄弱的爱克发加以攻击。不仅如此，富士公司为了逐步蚕食全世界最大的胶卷厂商柯达的世界市场，在选择目标国家时，首先攻击那些柯达势力不甚强的发展中国家，以扩大销售量，磨炼其行销竞争的能力，以便日后直接向柯达发难。
（3）针对对方产品功能，实用价值上的弱点
美国是世界汽车王国。豪华、马力大是美国汽车的优点，但油耗高是其弱点。日本本田汽车公司抓住美国汽车的这一弱点，研制出以省油为特点的小汽车，打入美国市场，以己省油之强，击彼费油之弱，一举击败了美国的大型汽车，名声大振，占领了美国汽车市场。20世纪80年代初，本田又根据美国中青年企业家的崛起，消费层次发生了变化，将自己华丽舒适的小汽车销往美国，从而牢牢占领了美国的汽车市场。
（4）针对对方技术上的弱点
瑞士是世界钟表王国。瑞士钟表已有400多年历史，享誉世界。瑞士生产的机械手表，精工优势是其强，但价高是其弱。瑞士人对电子石英技术的开发缺乏敏感和远见。日本人抓住其弱点，研制出了准确而价廉物美的电子石英表。一块日本廉价石英表，每个月误差不超过15秒，而瑞士的王牌手表“劳力士”，每个月的时间误差都在120秒至180秒之间。因此，日本推出石英表后，一举击败了瑞士的机械表，销售量超过瑞士，而成为世界最大的钟表王国，赢得了世界声誉。
5.了解竞争对手
“货比货”是顾客经常用以选购商品的方法之一。厂家大都采用优惠价与其他同行竞争。某些消费品亦有与此类似的情况：由于顾客平日耳闻目睹大量宣传广告，很多商品的牌号和商标得以广泛传播和深入人心。顾客会拿牌号和商标进行直接比较并推断其质量或性能的优劣程度，而后才择优选购。当然也有好些商品（或服务项目），顾客是不可能用规范化的质量标准进行直接比较的，只能根据各自的偏爱或信赖而决定向谁购买。例如，家具、服装、室内装修服务等，就属这类商品或营业项目。
为此，在分析有关销售商品（或服务项目）的竞争情况时，无论经营什么项目，要想做成生意，“吸引顾客和取信于顾客”这一关是必须要过好的。当然，如果发现有某些竞争对手无暇顾及或鞭长莫及的空缺品种，并由此也可成就某项大业的话，更应毫不犹疑地充分利用此种机会，力求合理地加以垄断。
商业竞争的手法是多种多样的。一般常见的有：减价、更新产品、改进服务、改变销售渠道、宣传广告等等。
采用什么样的竞争手法，经常受到销售产品（或服务项目）的性质所制约。例如，推销汽车大都采用形形色色的优惠价格手法进行竞争。除此之外，一般还可以向顾客多做些宣传工作，以求吸引顾客购物。总的来说，在分析竞争手法时，应该首先结合销售产品（或服务项目）的性质以及行业特点，决定营销的方法。
无论何时，认真研究竞争对手现时采用的营销方法总是很有必要的，也很容易，但要进一步确切了解其营销方法的成效如何，却是较为困难的。不过，求得一般了解，看其是“大有成效”、“有所成效”还是“全无成效”也并非全无办法。
当然，话说回来，了解竞争对手现时做什么或怎么做无疑是重要的，但生意竞争的成败要全部取决于“我现时在做些什么”。因此，一旦确切了解竞争对手现时做什么或怎么做之后，接着需要解决的问题就是决定你自己“必须做些什么”，这样才能赢得顾客，为公司开创和扩展销路。
6.谈判为赚钱，也要学防骗
谈判，作为中小公司商业活动中的一个重要部门，并非一片净土，几乎在任何谈判场合都不同程度地隐藏着不少精心策划的骗局。如果你缺乏冷静和警觉而忘乎所以，就很有可能落进骗子设置的圈套和陷阱之中。
一般说来，谈判过程中的骗术有以下几种：
（1）钓鱼术
对方通常利用一个使你动心的提议，例如如较低的价钱，作为诱饵来引诱你，你一心一意答应与他成交，而他却不慌不忙，慢慢地与你周旋。
最可能的情况是他刻意找出许多理由来推翻先前的许诺，如老板不同意，法律方面的原因等等，总之，他的理由相当充分。然后，他便提出一个更改意见。而这时，你已经为此事耗费不少精力、资金而处于欲罢不能的境地，不得不作出让步，接受对方的成交条件。
对付这种骗术的办法是：
①只要看到或了解到对方有信用不好的迹象，就赶快躲开。
②勿从一而终，应广泛撒网，同时与别的经营者联系，让对方知道你“过了他的村，还有别的店”。
这样，既可使你免遭欺骗，还可使你获得更多讨价还价的余地。主动权在你手中，因而，对方可能对你作出让步。
（2）煽动术
商场交易过程中，煽动出卖和购买无非是达到制造竞争气氛、刺激买主兴趣和提高价格的目的。这种煽动式的骗术常常制造出种种假象，让人不知不觉地上当。
卖主的煽动方法有：
①向买主暗示或明确指出自己存货不多，只剩此批存货。
②拿出其他买主的订单、购货发票存单给你看。
③请买主参观自己的经营点，故意让买主看到员工们正忙个不停，使买主觉得自己的生意特别好。
④谈判时让秘书或助手突然闯入或打电话请示批准与别的买主成交。
⑤“无意”中透露别的买主所出的价钱，让对方知道给他的是优惠价。
⑥暗示或明确指出还有别的买主要求订货。
⑦巧妙地安排不同买主同时出现在自己的会客室。
⑧当觉得对方出价不合意时，摇头叹息，然后推说过一段时间再商谈。让对方认为他是借机离开，去寻找别的买主商谈。
⑨声称自己已与别的买主成交了一笔交易，资金不足或仓库暂时存放不下。
谈判时保持冷静的头脑和怀疑的态度是极为必要的，切忌透露自己的真实底细。有时采取虚张声势的策略也未尝不可，这也是对付煽动式欺骗的最好方法。
7.出其不意，攻其不备
中国古代兵法中“出其不意，攻其不备”的军事策略，在市场竞争中很有借鉴意义。面对强劲的竞争对手，作为中小公司，一定要冷静分析对手的实力情况，不从正面冲突，而是袭击对手没有意料到、没有防备的地方，也能达到站稳市场，巩固市场的目的。
第一次世界大战期间，一直从事盐业生产的民族资本家范旭东，看准西方各国忙于战争，输入中国的纯碱大幅度减少的机会，创办了中国历史上第一个制碱企业——永利制碱公司。大战结束后，曾经一度独占中国碱市场的英国卜内门公司，急忙重返中国市场。面对新生的竞争对手，在采取了种种软硬兼施的办法而没有达到挤垮永利的目的后，卜内门便调来大批纯碱，以低于原价40%的低价在中国市场上倾销，企图不惜血本，挤垮永利。
永利面对卜内门的低价销售攻势，举步维艰。但范旭东发现大战刚停，百废待兴，卜内门公司的产品数量有限，能运到远东的碱数量更为有限。将大量的碱运到中国的同时，造成了其在远东最大市场日本的相对紧张。于是范旭东便以低于卜内门10%的价格在日本销售纯碱，宛如一支奇兵向卜内门在日本的碱市场发起了进攻。
卜内门措手不及，为了保证日本市场，不得不随之降低价格。由于卜内门的纯碱在日本的销量远远大于在中国的销量，这样一跌价，使其元气大伤。权衡利弊，卜内门觉得保住日本市场远比在中国进攻永利重要得多，最后不得不主动上门拱手言和。
就这样，永利不仅收回了中国碱市场的主权，而且在日本市场上也占领了一席之地。随着永利碱厂的日益壮大，洋碱统销中国市场的时代也宣告结束。
8.价格竞争的利弊
公司之间的价格战硝烟四起，此起彼伏，引起了消费者的巨大关注。对于中小公司来说，价格战常常是几家欢喜几家愁，许多次发起的价格联盟不攻自破。中小公司经营者们无可奈何的表述，消费者既有所得也若有所失，持币观望者有之，望洋兴叹者有之。而理论界反复论证价格之争对谁有利以及如何跳出价格之争，总是找不到一个明确的方向。
分析价格战的发展规律，不难发现，市场竞争要经历三个阶段：价格竞争、品牌竞争和服务竞争。改革开放30年来，市场经济的运行模式正在初步确立，因此公司卷入激烈的价格竞争是必然的。中小公司经营者必须正视这条规律，认真分析其本质，找出其在价格中竞争取的正确途径。
说到底，价格竞争的实质是公司经营成本的竞争。在自由竞争的环境中，供求矛盾是市场经济的基本关系，而竞争又是市场经济的基本属性。某项商品的短缺会引来众多的投资者、生产者，但要不了多久这种商品就会出现供求平衡甚至供大于求，这个规律已被市场经济的发展所证实。此时的市场特点是，名牌不多，或尚在形成过程中，一种品牌对市场的占有率尚不能影响到整个市场。同类商品价格有高有低，参差不齐，消费者的选择标准是实用而便宜，即价廉物美，尚缺少对品牌的刻意追求。在满足实际需要的前提下，价格越低越能销售。这种消费和购买方式就必然导致价格之战的产生。
价格竞争仅是市场经济的初级阶段，当进行到一定时期后必然会进入品牌竞争的阶段，进而进入服务竞争阶段。目前大规模价格竞争的出现，一方面意味着国内正全面进入市场经济，公司要树立强烈的成本意识，认识到只有严格控制成本，做到成本领先，才可能在第一阶段竞争中成功，成为行业中的强者；另一方面还要认识到紧接价格竞争还会带来一系列变革，即适应市场变化的变革，要在变革中求生存和发展。
9.收买对手，为己所用
瑞士雀巢公司以“雀巢”咖啡闻名于世。
雀巢公司世界闻名且规模庞大，其主要原因之一是他们采取了具有雀巢特色的市场竞争决策：收买合并竞争对手，利用对手，使之由对手变为自己公司的成员。这一决策的成功使雀巢公司在激烈的世界市场竞争中，毫不妥协地与同行业的对手周旋，取得了称霸世界市场的地位。
以可可奶、奶粉、糖、香料按一定比例制成的巧克力糖果在瑞士问世以来，迅速席卷世界，成为男女老幼人人喜爱的食品。为在世界市场占据有利地位，当时瑞士大大小小的巧克力生产企业便结合成巧克力集团。
雀巢公司的奶粉是生产巧克力的原料之一，借此便利条件，雀巢公司迅速插足巧克力集团。之后，这个集团生产的巧克力全部采用了雀巢商标。瑞士境内有4个主要的巧克力生产企业，他们各自生产着不同风味的巧克力，在雀巢收买竞争对手以扩大自己规模的决策下，都被并入雀巢公司。此举使世界各国不同口味和嗜好的巧克力爱好者吃到的全是同一口味的雀巢产品。
百余年来，雀巢公司规模越来越大，产品销售世界各国，几乎可以说是无往而不胜，其中一个重要原因就是他们制定并实施了正确的市场竞争决策——不惜重金买进或吞并自己的竞争对手，然后巧妙利用对手，使之成为自己公司的成员。因而使公司的规模越来越大，买卖越做越红，以至独霸世界市场。
由此可见，在竞争中，当中小公司的实力达到足够强大时，收买对手不失为利用对手的好方法。
