如何判断自己的组织是否高效？如何诊断组织扁平化是否到位？判断组织架构合理性的依据在哪里？如何进行调整？如同机器人把感应器和执行器放在一起一样，组织成长五原则既是诊断工具，也是调整工具。
企业组织臃肿的原因
经济学家科斯说，企业大到一定规模就会变得官僚，从而导致内部交易成本大于外部交易成本。
一个组织变得臃肿有很多原因，其中最重要的一条是缺乏组织发展的基本原则。像所有的管理工具一样，组织架构的模板，诸如金字塔式、职能式、矩阵式等模式并没有给出设立的原则和边界是什么。管理咨询顾问会看似很专业地指出人力资源部的人数应该占比多少，财务部应该有个财务分析部门，而企业自己往往是处于发展过程中，“缺”什么就补什么，直到不堪重负。
组织架构是为功能服务的这一说法并没错，但组织架构该为什么样的功能服务，却不是能够简单地一概而论的。从管理内容上看，有管理企业的，有管理管理者的，有管理业务的。除了经营和业务管理之外，中间次生出一些管理风险的、管理人力资源的、管理文化的、管理战略的，这些次生的内容难以和透明的业绩指标相挂钩，于是考核方面的信息不对称就发生了，接着是管理方面的信息不对称也发生了，再接着是“帕金森定律”发生的环境出现了，最终就出现了组织臃肿情况。
我曾为一个销售额上百亿元的建筑企业做咨询诊断。该企业每年有4000多万元财产丢失，相比其百亿元销售额对应的资产流动额，损失不算特别大，但绝对数字确实比较大。为了解决企业管控问题，老板请了上海某大学一个教授带领的团队作为其长期管理顾问，公司规章制度近一米厚，某教授级内控专家也被请来做顾问。该公司在采购管理方面可谓严密：采购的没有价格决定权，有价格决定权的不采购。这种做法类似于业界的“战略采购架构”，但比其更加严格。
我在访谈负责询价审批部门的员工甲时，3次被某副总的秘书因同一采购申请单签字问题打断。审批员工甲的说法是这个单子至少需要3个工作日的询价，可秘书要求下午就批下来。员工甲说那要走紧急采购程序，要上面的总经理批。第一次过来就解释了，可这个秘书还是又过来两次。员工甲尴尬地看着我说，你看，我说了好多遍她就是不听，我的工作很难啊。
你看出点什么了吗？对，如果员工甲一直都是这样拒绝，这个秘书是不会连续来3次的。这说明员工甲以前放过水，甚至是按例放水，今天情况特殊，有我这个顾问在旁边，而他又不好向秘书明说。看来是我给他们添麻烦了。事实上，监控部门沦为政府机构里的寻租部门，例子比比皆是，企业内部也不能免俗。
上面这个例子说明：在信息不对称的情况下，增加监督机构，可能会形成新的寻租单位。
日益激烈的竞争只认三件事：速度，速度，还是速度。“速度经济”已经成为21世纪经济学的符号。速度在传统制造和互联网领域占有越来越重要的地位。今天的市场不允许我们将各层关系从头至尾都汇报一遍，然后才做出决定。顾客不会等企业搞完内部的检查和协调，再来解决信任问题，在这之前他们早已去往别处。在“信息时代”，时间必须花在有价值的地方，即用在客户身上。
但是，占据主导地位的管理实践并没有和快速发展的外部环境步调一致，它和20世纪50年代的管理并没有什么不同。假如以过去的标准来发展，那么在可以预见的未来，对企业管理的最大要求就是要快速行动。企业要以经济环境为前提做出同步变化，根据这一原则来建立自己的机构。在信息经济时代，企业价值的增加不再主要依赖生产时间的延长，而是速度的提高。在企业发现问题，并对问题实行具体和有效的解决过程中，速度都起到了至关重要的作用。要做到这一点，我们必须改变以权力、内部竞争和管控为根本的企业体制。只有这样，才能更快地根据客户需要和市场变化做出反应。
高效组织的特征是：底层信息上传渠道通畅、决策权下放到位、能力与岗位匹配、激励措施到位。诊断一个组织是否臃肿，首先，从上到下看是很难看到问题的，因为本来上面的管理层获得的信息就要少于下面的操作层。其次，通常的诊断方法是通过访谈各个岗位来了解情况，但很容易被当事人误导，原因在于每个岗位的人都会强调自己的重要性。
正确的做法应该是：
第一，从下到上去检查，因为只有将一线业务优化的结果体现出来，才是调整组织的最佳依据。首先检查一线业务单元的操作模式（基因）是否合乎业务特点，从调整后业绩是否明显上升来判断是否是最佳模式。
第二，在确认一线业务模式正确以后，按照组织成长五原则审视每一个管理岗位是否达到了五原则的要求。通常情况下，五原则不可能同时得到满足。
第三，对于按照五原则诊断不能实现的部分，要按照五原则之间的逻辑关系进行调整：
1.决策信息缺乏：主要指某些管理者每天在审批文件，但却没有足够的信息供参考。可以考虑信息上传渠道是否畅通，有时候虽然畅通，但有时间成本；或者下放决策权到拥有决策信息的岗位，但要确定这个岗位得到了足够的激励，这与第三条相关。
2.决策权力不到位：一般指拥有足够的信息，但由于层级太低，没有决策权。如果能力及激励都到位，就坚决下放决策权。同时，这一条也和第五条相关，信息反馈是否充分也是对决策权不被乱用的保障。
3.能力或激励不到位：没能力或有能力不想干的结果是一样的。很多岗位的能力上限很高，但很少有人因为能力问题被调离。能力和领导力有很大关系。武大郎开店现象很普遍，所谓二流人才雇三流人才。同样一个岗位，由于员工能力不同带来的结果可能相差数倍，甚至更多。能力足够但由于激励不到位带来的问题就是动机不足，这涉及激励的方向和力度。激励包括物质激励和精神激励。激励是管理中最复杂的工作之一，需要管理者具备足够的洞察力，了解下属的想法、期望值，然后采取相应的激励措施。这一条是最难做到的，如果能做到能力和激励到位，其他几条就几乎没必要了。因为做不到，才需要其他方面的配合，这也正是组织存在的意义。
4.不符合组织绩效：绩效指标设置不合理，其个人或部门激励指标与整个公司的战略绩效目标不统一，以至于工作动机偏离组织方向。具体表现常常是个人或部门圆满完成任务，但公司整体绩效却没有完成，而且其中的原因就有这些拿全奖的部门或个人绩效与组织整体不匹配。
5.信息反馈问题：信息反馈不完全是所有低效组织的特点，原因包括缺乏反馈动机、制度设计不合理导致反馈成本过高及反馈时间滞后。导致这些问题的背后原因就是管理者或管理顾问把信息反馈的精力都放到了二线以上部门，结果越设置监督项，信息不对称情况越严重。正确的做法是，做好一线业务规范化，使一线信息反馈准确透明，以确保最高层决策信息不会出问题。而一线是最容易做透明的，这也是基因疗法的核心功能所在。
§§Chapter 04 销售管理的基因疗法
目的、过程、顾客和地区是相互排斥的组织化依据，无论从组织的哪个层次、哪个单位来看，要得到某种分工方式的好处，就必须牺牲其他三种方式的优点。
《管理行为》
赫伯特·西蒙
在企业中，生产、研发等领域都已经有着成熟的一线业务模式，精益管理、六西格玛对于制造型企业也早已不算陌生。但是，采购和销售由于存在对外联系的复杂性，国内企业一直难以形成成熟有效的一线管理模式。
而在销售方面，虽然不少跨国公司已经给我们做出了很好的榜样，但遗憾的是国内企业一直没有跟上来。通常，销售管理按行业大类特色可分为两类：一是消费品零售，二是机构对机构的销售。
在消费品销售领域，可口可乐的底层设计无疑是最值得学习的榜样之一。我在1994年进入可口可乐做销售一线的市场代表时，上岗培训内容仅有一天，全部是标准化操作。而国内不少企业只学到一点皮毛———终端生动化、农村广告，真正核心的内容却被忽视了。目前，国内大多数消费品营销咨询仍在策划上打转转。
B2B营销也是这样，20世纪90年代我在美国菲斯克炼油中国公司做总经理期间，就了解到B2B营销的核心是分段式管理。可十几年过去了，国内的B2B营销95%以上还是没有意识到仅仅靠改变组织流程就能立即提高业绩分段式管理的好处。像菲斯克这样的跨国公司已经有上百年以上的历史，遍布世界所有开放国家，不能复制其成功经验十分可惜。
因此，通过“基因疗法”改变企业的销售管理势在必行。“基因疗法”在操作中既可以请有一线经验的资深管理咨询顾问操作，也可以由企业自己操作，但前提首先是必须对业务模式有深入的理解，了解标杆企业一线操作模式背后的原理。其次，改变的范围应该包括一线业务员和他们的管理人员，以留出执行的空间。必须先从管理人员开始，如果有管理人员抵触也不必勉强，可转而先对其手下的一线业务员开展工作。
销售基因的大小边界在哪里？确定这个大小边界的原则就是其能否承载全部的遗传密码。消费品基因疗法中的最小基因为一线销售员，其标准化操作又全面体现了组织发展五原则的内容，所以只要销售员标准化管理到位，整个基因疗法的基础就打牢了。而B2B销售的最小基因虽然也是销售员，但能够体现组织发展五原则的最小组织却是一个完整的销售部门：从市场开发，一直到临门一脚、安装售后。
