1.竞争时刻存在，管理不能大意
有一只羊纯的小关，它的父辈和兄长都是让狼吃掉的。它想：这样下去，太没有安全感了。为什么不能找狼好好谈谈，像朋友一样相处呢。有了这个想法，它心里很高兴，就想找合适的机会向狼挑明，机会来了。
这天它趁主人不在身边时，就领着弟弟妹妹们向山里走去。因为主人有言在先，它往山里走时，保护着它的猎狗紧跟其后。
小羊来到狼面前，诚奶地说：“亲爱的狼先生，我们之间何必相互仇视，和平共处不是更好吗？”狼振振有辞地回答：“不是我不愿意和你们交朋友，而是因为那些围在你们身边的恶狗，它们总是凶猛地朝我们狂叫。你瞧，我刚一靠近，它们就扑过来了，又叫又咬的，太没礼貌。这样吧，你叫它们走开，别老跟着你们，然后咱们立刻签订永远和平的条约。”羊听信了狼的话，把狗全部遣开，失去了保护的小羊，狼凶相毕露，冷笑一声，张开血盆大口扑向小羊和它的兄弟姐妹，结果全都被狼吃掉了。
在危险的对手面前单方面取消防御，等于放下武器投降，这群笨羊就是最好的证明。敌人就是敌人，如果光凭言语就能打发，那么就不是敌人了。
弱者面对强敌时，常想摆脱威胁，以取得和解，然而解决的办法决不是妥协退让，那只能招致杀身之祸，会败得更快。唯一的办法就是加强防备，以图反击。
在企业竞争中，要想致赢，不在管理上下功夫不行，如何管理能使企业在竞争中立于不败之地呢？
在制度管理上显神通，使公司井然有序而不乱成一团麻；在战略管理上要看全局，要有远见的目光；在生产管理上要抓效益，追求量的魅力；在质量管理上要抓产品的白璧无瑕；在企业文化管理上要团结协力，致使“家和万事兴”。
【事典】吉列公司创始人吉利：多年的辉煌毁于小小的疏忽
吉列在巴尔的摩瓶盖公司做推销员时，一个家伙跟他说，如能发明一种“用完即扔”的产品，顾客反复购买，肯定能发财。
1895年盛夏的一个早晨，吉列在一家旅馆的客房里剃胡须。天气太热，又急于出去找客户，勉勉强强地刮好胡须，下巴上已变得血糊糊的，惨不忍睹。他恶狠狠地扔掉剃刀，怨恨道：这哪是在剃胡子，分明是在割肉呢。
一番怨恨后，倒也提醒了他：我为什么不能开发一种新的剃刀呢？
有了这个念头，吉列开始了艰难的设计、研制工作。时值炎热酷暑，吉利整天关在热似蒸笼的工作间里，废寝忘食。一天，太太强迫他出去到树荫下乘凉。在乘凉时，吉列看到不远处的田园里，一位农夫赶着牛，带着一张耙子，把地耙得又细又平。完全进入研究状态的吉列，刹那间，闷热的心胸豁然开朗起来：我何不把安全剃须刀设计成那耙子一样呢——“T”型的架子把刀片夹在中间，架子两边的夹片和中间的刀片几乎在一个平面上。这样，即使粗心、毛躁的人，也不会刮破脸皮，而且，中间的刀片可以拆卸、更换，用完即扔。
想到这里，吉列激动得跳了起来，立即跑回家里的工作间，用木头、竹片细心地雕出模型。然后，他找到瓶塞厂的他的一位老相识——机械师威廉·尼克森，请他帮助做出了几件作品。
吉列拿着样品，寻找投资者。
投资者对吉列拿来的“玩艺”不感兴趣，看不出它有什么市场前景。但是，凭借多年推销员练就的才华，经过一番奔波，吉列还是找到了几个很小的投资者。资金不足，他又得到了妻子的全力支持：一面变卖首饰，一面又回娘家借来资金。
1901年，48岁的吉列终于开发出“用完即扔”的产品，并成立了“吉列安全剃胡刀公司”。
吉列非常重视广告的鼓吹作用：“新刀片瞬间就可装上。刮时不但不会伤到皮肤，而且舒适无比。想想自己刮胡子是何等的清洁、舒适与安全，而且又能摆脱上理发店的麻烦。想想你节省的时间——以及节省的钱。”
吉列瞪眼睛了，吹没吹胡子没人看到，反正年底一共售出51个安全刀架和168片刀片，每副5美元（相当1982年的50美元）。
1904年，吉列公司取得专利权，刀架的销售量达到9万把，而刀片则达到了1240万片。有了资金，吉列展开了更大的广告攻势。他还把自己的头像作为古列保险剃刀的“徽标”，让自己的形象——吉利——成为男人最为面熟的形象之一。
为了扩大自己形象的社会影响，1907年，吉列在经营刚刚兴旺发达不久，雇请了一位专家梅尔文·L·塞弗里为其撰写了《吉列的社会实践》的专著；然后，在别人的帮助下，又撰写了经营总结与抒发志向内容的《世界公司》。
从此，吉列名声大振。1909年，吉列公司售出的刮胡刀有200万把，销售数千万美元。
吉列在公司赚得的滚滚利润中，开始变得狂妄和自负。他把公司的成功归功于广告。
1912年，吉列在写给董事会同僚们的一份备忘录中说：“我们企业的成功完全要靠广告。”几年之后，他说：“我们一定要做侵略者。我们必须不断攻击，凭借武力把竞争者逼退，我们的武器就是广告经费。……我这种人属于推广（Promoter），因为创造了伟大的非竞争性公司体……”
1917年4月，第一次世界大战已接近尾声，美国向德国宣战，并派兵进入欧洲战场。吉列抓住机遇：以成本价格向军需品采购部门供应吉列安全剃刀。于是，美国国防部便向每个士兵发一把吉利安全剃刀，并先后发给几十枚吉列刀片，要求他们整肃自己的仪容，在欧洲大陆留下美好形象。
吉列的这一策略，可谓“一刀四雕”：一是大批美国士兵，与吉列安全剃刀结下了不解之缘，其中很多人成了吉列的终身顾客；二是美国士兵客观上成了吉列安全剃刀的欧洲市场的“义务宣传员”；三是生产批量增大，全部产品的成本大大下降；四是以成本价向美国士兵出售产品这一举措本身，受到美国各界的好评，这也是一次极好的提高知名度的宣传攻势。当年，吉列公司销售的剃刀便达到100多万把，售出刀片1．3亿片。
1920年，吉列公司的触角已经伸到全球，大约2000万人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。
1921年，“吉列”的专利权期限届满，也就意味着竞争的来临。果然，5年过后，竞争者出现了——它就是在全球行销“自动磨刀安全刮胡刀”的享利·盖斯曼（Henry Gaisman）。“吉列”的刮胡刀是用三根圆轴套住刀片上三个同样大小的圆洞来固定，新的“盖斯曼”刀片则带有设计更巧妙更牢固的套洞，不但可以套在这种新刮胡刀的圆轴上，而且可以套在吉列刮胡刀的圆轴上。
竞争者询问吉列公司的最高主管，是否愿意购买他发明的新型改良式不易龟裂双面刮胡刀片的专利权。吉列一口回绝了。
盖斯曼决定自己干。他拟订了推出Probak刮胡刀与刀片的计划。
“吉列”的反击措施是推出一种新型刮胡刀，刀片利用与刀片齐长的横条来固定（老式的洞还保留，以便维持消费者的念旧心理）。可是新的刀片却不能装在“盖斯曼”的刮胡刀具上。
在这同时，或是由于巧合或是由于工业间谍的结果，盖斯曼在吉列新设计的刮胡刀出现后的一周内，就把Probak专利刮胡刀改成横条固定式。盖斯曼经过退火处理后的刀锋，其质量似乎优于吉列，这让吉列匆匆忙忙也做退火处理后的刀片。
盖斯曼的销售额不断增加，侵占了吉列的市场占有率。
此时的吉列公司刚为了推出新型刮胡刀而把大笔资金投入机具更新，销售却每况愈下。公司的投资报酬率迅速恶化。吉列公司的问题还不止这些，他们的高级主管的薪水太高，广告费太高，厂房设施和研究发展都是最先进和最昂贵的。换言之，吉列的管理费用太高，并且不管销售额有多少，都一直固定不变。因此，当销售额下降时，每一把刮胡刀的利润也跟着下降——急速下降。
1930年末，自负的吉列同意用自己的股票购进盖斯曼公司，以免覆亡。然而有位审计员查核过吉列公司的账簿之后，发现这家长期都享有高利润的公司，已经到了濒临山穷水尽的地步。而到这项并购正式生效时，“盖斯曼”已经聚集了相当多的吉列公司的股票，已取得这家往昔的竞争对手的控制权。它的产品以及一套新的生产技术，取代了老吉列公司的产品和生产技术。吉列公司以前的管理班底被放逐，吉列本人则忙着清偿债务。他被迫放弃所持有的所有吉列公司的股票。
1931年，在世界经济大萧条的年代，金·C·吉列去世了。
吉列公司在金·C·吉列领导下，走过了30年辉煌的历程。遗憾的是，它在一个一手创造和完全在自己控制之下的市场中，被一个小小的竞争者击溃。
一句话点评：竞争面前，企业管理要有远见的目标。
2.速度快慢决定竞争的成败
在动物世界中，兔子兽以跑得快而著称于百兽中。而乌龟，因为腿短，别说跑，连走路也是慢吞吞的。为此，兔子曾自豪地说：“我一步顶乌龟走十步。我半天的路程顶乌龟走两天的路程。
兔了的夸口越来越大。乌龟表面上没有和兔子计较，心里却不服气。就等待机会，和兔子决一雌雄。到时，把兔子的野心捏碎。
这天，兔子嘲笑乌龟腿短，走路慢吞吞的。乌龟笑着回答：“虽然你跑起来像一阵风，但如果赛跑我一定会赢你。”兔子觉得乌龟在吹牛，于是决心和它比，请狐狸选定跑道和终点。同时出发后，乌龟尽管很慢，却坚定不移地一步一步向终点前进。兔子自信它跑得快，丝毫不将比赛放在心上，跑到中途竟睡起觉来。等兔子醒来，奋力追向终点，却发现乌龟已经先到，正悠闲地休息呢！
俗话说：“不怕慢，就怕站”，尽管你可能很有天份，然而没有后天磨炼的耐力，依旧难以成功。管理中的竞争就是一次次龟兔赛跑，有时顺风，有时逆流，你可能先出发，而且跑得快，障碍少，这是你的优势，应好好利用，争取转化为胜势；相反，你起步晚、实力弱、路坎坷，这些当然不利，但不能说明你没有机会，这些经历在以后将成为一种战胜困难的财富。
以下就是加快速度的一些作法：
1．不要“坐”等机会，必须当机立断。
2．更快地沟通，别拖拉。
4．将速度融入每一个行动或程序。
【事典】可口可乐总裁古兹维塔：时间就是金钱，速度就是效益
古兹维塔再度站在个人事业和公司历史的重要转折点上。过去，他曾以激烈的手段处理大问题：丢掉净水、酿酒及其他奥斯汀时代转投资的包袱，买进又卖出哥伦比亚片厂，推出新配方可口可乐，创造CCE等。古兹维塔把可口可乐的业务精简到它的精髓，这精髓就是它的商标。“Coke”这个字、它独特的瓶身、红色圆形标志，都由其商标而来。可口可乐旗下的清凉饮料各有独特配方，但他们的市场价值其实是来自可口可乐的公司名称。
这一次，当三人一起规划公司未来时，古兹维塔再度不按牌理出牌，但不是那种会上报或召开记者会的事，那些要等到财务结果出来，可口可乐公司股价再度上扬时才会发生。古兹维塔现在的目标是把小事做好，由商标上赚取最大利润，专心致力核心业务，提供资源让全球可口可乐员工达到上述目标。古兹维塔要充分利用可口可乐的竞争优势：速度、资讯、全球业务网及充裕的资金。
眼前环境下，古兹维塔既需加强美国本土业务，又必须继续建设国外业务，其中，亚洲是最有前途的地区。阔别20年后，可口可乐将重返印度市场，此外，可口可乐在中国的投资、印尼市场的开发，以及成功抢下百事可乐在前苏联的市场，都有古兹维塔殷切的厚望。锚装瓶厂计划已成功执行，替可口可乐在全球业务拓展上增添伙伴。某些装瓶厂商，例如澳洲亚美泰，甚至把触角伸进其他洲，超过古兹维塔原先的期望。东欧的投资已收到回报，拉丁美洲方面，除委内瑞拉外，可口可乐都是独大局面。尽管古兹维塔已批准了在委内瑞拉的数百万美元新投资，但业务进展有限。
国际业务虽然占据古兹维塔许多时间，但国内业务也不能放松，因为北美业务对于整个可口可乐体系有重大影响。北美是全球业务的实验室；北美影响华尔街对可口可乐股价的看法。此外，古兹维塔和其他可口可乐高层主管都在美国生活和工作，最受美国业务的影响，小至亚特兰大街头广告的选择和超级杯中可口可乐采用的广告。
如果古兹维塔想让员工注意业务的最细微面，他得亲身示范。他选择的产品是透明泰柏（Tab Clear），一种无色的碳酸饮料，他本人都难有兴趣的产品。透明泰柏是他取的名字，因为不愿意把可口可乐的品牌赋予这项产品。一般而言，古兹维塔不亲自参与不重要产品的上市，但透明泰柏是他示范何谓快速行动、决断力和承担风险的良机。此种机会在可口可乐这样等级的公司中并不常有。
当可口可乐得到情报，百事可乐将在1993年初推出新产品——透明无色的百事可乐，古兹维塔立刻展开行动。他认为无色可乐只是短命潮流，但他用这个机会让员工知道可口可乐的行动可以快到什么程度。他没让深思熟虑的席立来负责，而找回了锡曼。一般人认为，锡曼因为新可口可乐上市失利而被古兹维塔逐出可口可乐，但古兹维塔从不承认，他欣赏锡曼处理其他产品上市的表现，尤其是健怡可口可乐。
古兹维塔对五色可乐的指示很简单：快速完成。锡曼的动作的确快，由研制配方到店面上架只用了60天。虽然古兹维塔对于产品前途没有信心，但他满意锡曼的表现。同时，百事公司也推出无色可乐，水晶百事（Crystal Pepsi），还在超级杯猛打广告。古兹维塔说：“百事称它为透明百事，是犯了大错。”他竟然把竞争对手的产品名说错了，足见他对五色可乐的评价有多么低，连名称都懒得记。古兹维塔说：“我怀疑无色可乐这个类别究竟存不存在，我不想给它冠上可口可乐的名称。”
可口和百事的无色可乐上市未满一年，古兹维塔在一次少见的直言评论中对纽约分析师说：“可口和百事的无色可乐都将要死亡。”正确预测出这两种产品的命运。1994年，他终于让可口公司的无色可乐下市。
古兹维塔不喜欢透明泰柏，除了不相信会成功外，还有其他原因。例如，他必须参与许多上市的细节，为一个不重要的产品做这些工作，令他气恼。
透明泰柏的上市是基于错误的理由——防堵百事，但缺乏有效行销计划。它的广告词也很糟，古兹维塔最后勉强收下“低卡清凉饮料的极致”（The ultimate diet soft drink）和“超乎你想像”（Not what you think），但对二者都不满意。艾维斯特对记者的谈话反应出老板对这产品的矛盾：“它是什么，我们就怎么促销。消费者也说得很明白，不会因为饮料冠上‘新世纪’就照单全收。”
一句点评：时时刻刻抢在对手前面。
3.与狼为伍就要成为狼
