【事典】保罗·盖蒂：充分信赖每一位员工
保罗·盖蒂是一位善于取得员工信赖而他又信任下属的人，这使他成功比较顺利。
在他创业初期就发生过许多他与员工互相信任，最终产生极好效果的事情。
曾经有一块地在森林里，所有者愿意出租。很多石油公司嫌这块地面积不大，且道路不易铺设而放弃它。保罗·盖蒂和下属到现场看了这块地，发觉这里是可以采出石油的。但保罗·盖蒂经过分析，认为这块地没有前途，因为，第一，它的面积比一间房子还小。第二，唯一通到这块地的只有一条小路，只有4尺宽，没有办法把卡车开进去。第三，这块地太小，不适合用一般的开采办法开采。
因此，保罗·盖蒂准备放弃租用此地，员工们也都没说什么反对意见。保罗·盖蒂仔细想过后，还是决定让员工们讨论一下，各抒己见，看看是否有办法克服这块地的缺点。他诚恳地对大家说：“公司的利益就是大家的利益，公司的损失也是大家的损失。为了不让我们这个大家庭受到损失，希望大家畅所谷赔，把你们的意见说出来。”他说完就离开讲台，坐到员工们见老板如此信任大家，所以毫无拘束地议论起来，你一言我一语，不少主意就出来了。
“我想我们可以使用小1号的工具挖掘，”一位经过认真考虑的职工说。
保罗·盖蒂得到了一点启迪，他一直认为交通是这块狭小油田的死结，现在这位员工想出使用小1号工具挖井，那么亦可以考虑使用小1号的铁路作为通向这油田的交通工具？于是，他顺着那位提建议的员工的话说：“如果大家能找到人设计和制造出小1号的工具，我们公司就能下手在这块地开采石油。当然，接着还有一个问题，就是怎么使用小1号交通工具把那里的石油运出来，请大家出些点子。刚才那位员工的主意实在太好了！”
保罗·盖蒂如此一讲，鼓励了员工们开动脑筋想办法。大家都是与油田打过交道的工作人员，既知道挖井采油的方法和难处，又炼就了各种克难制胜的本领，每个人都有不少经验和体会的。为此，大家无所约束地畅所欲言，把自己的看法谈出来，你一言我一语，由小1号挖井工具谈到小1号铁路和火车问题，进而谈及找谁设计和制造这些工具和交通工具的具体方案。
众人拾柴火焰高。经过保罗·盖蒂的一番激励和鼓动，员工们为开发森林里那块含油丰富的小油田找到了一个完善的答案。大家确定用小型铁路和小型器材进入那块油田。1927年2月21日，盖蒂石油公司终于在那块地上挖出了第一口井，后来接二连三地挖出数口井，每口井都产出大量的原油，每天共产油17000多捅。从1927年至1939年间，这块油田为保罗·盖蒂赚了数百万美元。
治众是保罗·盖蒂获取成功的高招之一。他的治众思想，即是治理、管理众人的办法。他认为企业管理的治众十分重要，是企业造势的根本。企业管理者必须学会调动被管理者的积极性，这样才能实现更多的产出。他还认识到，只有当管理者要实现的目标与被管理者的意愿相符合时，才可能有效地调动被管理者的积极性。据此，他采取了许多办法激励企业员工，如给予不低于同行业的工薪和福利待遇，尊重和信任下属，对有贡献和有好主意的员工视贡献大小给予奖励等等，从而使企业“百将一心，三军同力”，促进企业发展。
一句话点评：尊重信任员工能促进企业发展。
7.巧授权，多受益
国王要打仗，布告全国征兵。有一个称天下无敌的大力士，被召入队伍中，国王久闻其名，并亲自召见。国王问：
“你应召需要我给你什么职位？”
“新兵统领。”大力士说。
国王笑了，说：“行。”
大力士当上统领一个月有余，依然没见他启泰国王带新兵上前线打仗，国王生气了，召见了大力士。
“你当统领一个月了，为什么不出兵呢？”
“我没有好的刀和马。”大力士道。
国王又笑了：“那简单，我赐你一匹千里马和一把宝刀。”
国王本以为大力士这回肯定上战场作战去了，可惜前线节节败退，才知道大力士还没上战场。
这次国王怒了，召见大力士说：“你再不出兵国将亡了。”
大力士道：“国王，我还有一个要求。”
国王道：“你说吧！我答应你，你得替我上战场出力。”
大力士道：“我需要你赐给我三千黄金，给我部下的家属以充足的生活。”
这回国王不高兴了：“金可以给，但你千万不能再推托，否则杀你以敬死去将士。”
大力士道：“君子一言既出，驷马难追。“
果然，大力士统领新兵，英勇顽强，屡建奇功，手下兵士以一敌十，很快赢得胜利。
在庆功宴上，国王问大力士为什么几次三番都不出城，大力士道：“没有锐器就没有锐气，没有家属的生活保证，兵士就有后顾之忧，没有几个月的训练，也就没有统一的指挥。
管理寓言
大力士之所以不急于求战是他要有好的设备，基本的训练时间和兵士家属基本的生活费用。好的是国王对大力士的要求一一答应。
现代的管理中，要想让人才发挥作用，也要为他们搭起好的舞台，他们才能演出好戏。巧妇难为无米之炊，若没有给人才充分的条件，人才发挥就受到限制。领导为人才搭建舞台，下面几点非常重要：
1.用人不能疑，充分给人才自由发挥的空间。
2.该放权时就放权，不能让权力限制住员工的手脚。
3.充分地让人才参与企业战略计划。
4.给人才充足的资源，包括人力、物力。
5.给员工建立目标和挑战。
【事典】索尼公司：把权授好，创新赢取市场
基于企业发展的不断需要，管理者已经不可能事必躬亲，而且员工的责任和权力之间的关系也应随着事业的发展重新进行定位。大胆给部下以权限与责任，不仅使工作进度快、效率高，而且上边的方针能很快传达到最下边，既有利于明确权力责任的范围，又能够激发员工的积极性，从而使企业的整体与局部紧密相连，促进公司的发展。
与其指挥千人，不如指挥百人；与其指挥百人，不如指挥十人。帅才善点将，将才善点兵。作为管理者要想成功，就要让管理回归简单，即擅长管理手下的几员大将而不是指挥千军万马。这是管理的灵魂之所在。
1933年，松下电器出现超常规的发展势头，员工已增加到1400多人，这在制造业中已算中等企业，在电器界更可以说是屈指可数的大企业。
松下深深知道，任何企业在规模较小时，管理者能单枪匹马、有效地驾驭整个企业的大小事务。然而，随着企业的扩大、员工的增多，管理者就会逐步感到力不从心，造成企业整体或局部处于失控状态。
松下电器的经营状况虽是良好，但也出现过短期的局部失控现象。虽然及时扭转了局面，但给松下的教训是极为深刻的。
松下曾把工厂的日常管理交给得力的人去负责，因工厂尚未相对独立，管理者仍不敢大胆行使权力，事事还得向松下汇报，请松下裁定决策。在这种责任、权限划分不明的情况下，出现问题，在所难免。但松下却不原谅自己，而是自咎反省，寻找新的途径：一定得下放权力，一定得相对独立。虽然各工厂都勤勉尽力，但实际效果却有好坏之分。各工厂的待遇都是一样的，这是不公平的。
如此常往，必然会滋生懒惰、保守、不思进取的陋习。第二年，松下采取惊人之举，大刀阔斧推行“事业部制度”，将企业分成若干事业部。这样一来，每一个事业部就像一个小型企业，在生产、销售、财务、研究开发等方面都相对独立，拥有一定的自主权。这样只需直接管理几个部长，再由部长指挥员工，实现了最佳的管理目的。
松下认为“事业部制度”实际是一种“分权管理”的方式，部长对客户负责，各厂长对部长负责，员工对厂长负责。从表面形式看，每一事业部都是独立的经济实体，合起来，又成为一个大企业。相互之间又是固定的子公司与母公司的关系。
松下认为，集权与分权并存，两者都得有个适当的度。为此，应制定若干措施并加以有效的管理：
（1）各事业部长全盘处理日常事务，但必须定期向总公司汇报；
（2）各事业部虽然财务独立，但盈余需交总公司统筹管理，要想增资扩充的事业部，均需向总公司申请；
（3）日常教育由各事业部独立进行，但职业性的教育训练由总公司集中推行。每一个员工均需要接受松下经营哲学的熏陶，以培养出同心协力、目标一致的松下人；
