绩效是调动员工积极性最直接的方式。组织要产生绩效，员工个人绩效是关键。对绩效进行客观的考核与评价，可以提高员工的满意度和进取心，进而从整体上来提高企业的绩效水平和外部竞争力。绩效还可以促进内部竞争氛围，激励员工努力工作。员工在为自己创造财富的同时，也会为企业创造更多的财富。
我不给员工我认为他们想要的东西，而是给予他们真正想要的东西。
——美食连锁公司总裁罗恩·卡多斯
人们能力的高低之差固然不能否定，但这不是人们工作好坏的关键。关键在于他有没有干好工作的强烈愿望。人们能够具有对工作的强烈欲望，并且能长久地存在于人们的心中，这是最重要的。具有这种强烈欲望的人，才可以说是掌握了成功法宝的人。
——士光敏夫
没有规矩，不成方圆。不管做什么事，都必须依照一定的标准，否则容易导致失败。进行绩效考评也是一样的，如果没有相应的绩效考评标准，考评将会陷入困境。
——李嘉诚
绩效考评对于企业管理者来说是一种相对比较正式的员工评估制度，它是通过各种系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考评是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，其结果可以直接影响到薪酬调整、奖金的发放及职务升降等很多员工的切身利益。
绩效考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。美国组织行为学家约翰·伊凡斯维其认为，绩效考评可以达到以下七个方面的目的：
(1)为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
(2)组织对员工的绩效考评的反馈；
(3)对员工和团队对组织的贡献进行评估；
(4)为员工的薪酬决策提供依据；
(5)对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
(6)了解员工和团队的培训和教育的需要；
(7)对员工职业生涯规划效果的评估。
绩效考评最明显的用途是为员工的工资调整、职务变更提供了依据。但它的用途不仅仅是这些。通过绩效考评还可以让员工明白企业对自己的评价，自己的优势、不足以及努力方向，这对员工改进自己的工作有很大帮助。另外，绩效考评还可以为管理者和员工之间建立起一个正式的沟通桥梁，促进管理者和员工的理解和协作。
具体而言，绩效考评主要有以下几方面的用途。
1.为员工的薪酬调整、奖金发放提供依据
绩效考评会为每位员工得出一个评价考评。这个考评结论不管是描述性的，还是量化的，都能够为员工的薪酬调整、奖金发放提供重要的依据。这个考评结论对员工本人是公开的，并且还要获得员工的认同。所以，以它作为依据是非常有说服力的。
2.为员工的职务调整提供依据
员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位作出一个明确的评判。基于这种评判而对员工的职位进行调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。
3.为上级和员工提供一个正式沟通的机会
考评沟通是绩效考评的一种重要环节，它是指管理者(考评人)和员工(被考评人)面对面地对考评结果进行讨论，并指出其中的优点、缺点以及需改进的地方。
考评沟通为管理者和员工之间创造了一个正式的沟通机会。管理者可以利用这个沟通机会，及时了解员工的实际工作状况和深层次的原因，而且员工也可以了解到管理者的管理思路和计划。考评沟通促进了管理者与员工之间的相互了解和信任，提高了管理上的穿透力和工作效率。
4.让员工清楚企业对自己的真实评价
虽然管理者和员工可能经常见面，并且可能经常谈论一些工作上的计划和任务。但是员工还是很少了解到企业对他自己的评价。绩效考评是一种正规的、周期性的对员工进行评价的系统，而且评价结果是向员工公开的，这样，员工就有机会全面地了解企业对他的评价。这样一来，不仅可以防止员工不正确地估计自己在组织中的位置和作用，还可以减少一些不必要的抱怨。
5.让员工更清楚企业对他的期望
员工都希望自己能够在工作中有所发展，企业的职业生涯规划就是为了满足员工的自我发展的需要。但是，仅仅有目标，而没有引导，也往往让员工不知所措。
绩效考评就是这样一个导航器，它可以让员工清楚自己需要改进的地方，指明了员工前进的航向，为员工的发展铺平了道路。
6.企业及时准确地获得员工的工作信息，为改进企业政策提供依据
通过绩效考评，企业管理者和人力资源部门可以及时准确地获得员工的工作信息。通过整理和分析这些信息，可以对企业的招聘制度、选择方式、激励政策及培训制度等一系列管理政策的效果进行评估。及时发现政策中的不足和问题，从而为改进企业政策提供有效的依据。
绩效管理对于很多企业管理者来说像一个怪圈，有时被描绘成管理者的圣经，被热情地宣扬和提倡；有时又被管理者抛弃和回避，被视为“鸡肋”。到了21世纪的现代社会，我国企业的绩效管理还没有跳出这个怪圈，仍旧徘徊其中，没有改进的迹象。
但是，绩效管理的核心问题到底出在哪里？其根本的解决之道又在何处？
核心问题在哪里
许多企业管理者共识的观点认为绩效管理的症结在于缺乏沟通，表现为沟通不畅、走过场、形式主义、表面文章。
熟悉绩效管理的人都知道，绩效沟通是个难题，经理和员工都比较回避这一过程。对经理来说，这一过程简直就是危情时刻，痛苦的回忆，没有人愿意把绩效考核的结果拿到桌面上来讨论，因为这只会给自己带来麻烦。
绩效考核在美国刚刚兴起的时候，最令管理者头疼的问题就是与员工沟通绩效考核的结果。
正所谓上有政策，下有对策。当管理者被强制要求做绩效沟通时，当绩效反馈被当作一项工作任务时，他们很多人采取的做法是在员工离开座位或者不在办公室的时候，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上最明显的地方，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档，就算是完成了沟通的任务，这样就算是做了绩效考核。
甚至，有的管理者为了不与员工面对面，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。
管理者在面对绩效考核时的心态，就是不愿意与员工沟通绩效问题，总想方设法回避这个过程，希望能够一笔带过，最好不要有这个程序，如果没有绩效考核最好。
这不仅仅是美国企业绩效管理中常存在的问题，也是中国企业目前绩效管理中存在的最大问题，是普遍存在的共性问题，也是绩效管理问题的核心所在。
问题的解决之道——对话
绩效管理的思想告诉我们：这是一个完整的系统，拥有完备的流程，符合科学管理所提倡的p-d-c-a原则，可以不断得到改善和发展，帮助企业提升管理水平，实现远景规划和目标任务。
绩效沟通是串联整个绩效管理过程的重要环节，它是贯穿于绩效考评过程的始终，在其系统中的任何一个环节都发挥着巨大的作用。没有了沟通，经理任何的单方面决定都将影响员工的工作热情，影响绩效管理的进程，降低绩效管理体系效用的发挥。
也就是说，绩效管理的整个过程都是在经理和员工的沟通与对话中完成的，可以说是绩效沟通决定了绩效管理的进程，决定了绩效管理是朝良性还是恶性方向发展。没有了沟通与对话，绩效管理就不能成其为绩效管理，也不能达到其本应该达到的效果，必将沦为“鸡肋”的下场。
很多企业的绩效管理从一开始就没有进行沟通，普遍的做法是先做好考核表，在某一时刻(一般在年底)，人力资源部将考核表发给直线经理，直线经理按考核表的要求填写，然后人力资源部收归存档，接下来是下一次考核，或者是半年，或者是一年。
由于模式或者体制的原因，企业的绩效管理多是经理对员工做某事，比如，惩罚、降薪、降职、解雇。也许因为这样，决定了经理做好绩效沟通不大可能。如果非做不可的话，至多也只是一个形式，蜻蜓点水式，要么不切正题，要么打马虎眼，应付了事。
出现这样的问题原因有很多，不仅仅是观念的问题，更有方法的问题。许多工作没有做好不是经理和员工的错误，流程性东西的限制性作用远远超出人们的想象，假如没有一个完善的流程，又没有一套正确的运作方法，企业的绩效管理注定是要走向失败的。
如果想要做好绩效管理，就应该首先从方法上解决问题，用科学的方法和手段使绩效管理被经理认识、喜欢和使用，挪开经理心中的那块巨石。使经理愿意按绩效管理的思想去管理员工的绩效，去辅导员工的绩效成长，愿意和员工沟通绩效，努力帮助员工提高绩效水平，提升其绩效能力，帮助员工成为自己的绩效管理专家。
因此，让绩效管理在企业正常的轨道上正常运行，真正发挥其综合效应，将经理与员工之间的对话作为绩效管理中的重中之重加以研究和发展，使绩效管理成为经理和员工产生对话与互动的纽带，让问题在经理和员工的对话沟通中逐步得到澄清和解决，这样，绩效管理这只“圣杯”才会在经理和员工的互动中奕奕生辉！
企业的管理者要做好绩效考评管理，就必须做好经理与员工之间的绩效直接对话的准备，让绩效对话成为经理的习惯，用对话解决问题，使绩效考评管理真正落到实处。
制定目标
当前绩效考评的模式一般为目标+标准的管理模式，对绩效目标的制定显得尤其重要，因此，管理者必须掌握制定绩效目标的技能，熟练运用smart原则，制定出真实有效的绩效管理目标。
沟通
沟通是贯穿于绩效管理的一个十分重要的活动，所有的绩效活动都必须通过沟通进行，如果没有沟通就等于没有绩效管理。所以，管理者必须不断提高与员工沟通的技巧，以此作为提高自己驾驭绩效考评和其他管理活动的媒介，不断提升自己的管理素质以及管理水平。
员工激励
员工绩效的提高离不开管理者的支持和鼓励，如何有效地激励员工不断进步是绩效考评能否取得成功的一个重要的方面，因此，绩效考评活动的激励是管理者必须考虑的又一个重要问题。
绩效考评管理是管理者的圣杯
绩效考评以其完善的体系、完美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱，正在受到越来越多的关注和研究，被管理学家喻为管理者的圣杯。
绩效考评管理包含了大量的企业管理思想和企业管理技巧，如企业的管理风格、授权沟通、计划监督、员工激励、员工培训、员工自我管理与自我实现等。可以说，绩效考评管理是所有管理理念和管理手段的综合，企业的管理就是对绩效考评的管理。
从这个意义上看，把绩效考评管理说成管理者的圣杯一点都不为过。
对于管理者来说，如何才能获得这个圣杯是至关重要的，获得管理圣杯需要做哪些方面的努力才是管理者最为关心的问题。
获得圣杯的过程，就是管理者和员工成为绩效考评管理专家的过程，而且这是一个管理者和员工共同修炼的长期过程。
管理者应该修炼什么
要回答修炼什么的问题就首先要弄明白绩效考评管理是什么。
绩效考评管理是管理者和员工就员工绩效进行考评的过程。在这个过程中，管理者和员工共同制定绩效考评管理的目标，并通过管理者持续不断的辅导和员工的个人努力，以最终达到目标。
简单地说，绩效考评管理就是管理者和员工的对话过程，在这个过程中，管理者和员工共同进步，共同提高，达到两者成为绩效专家的目的。
所以，管理者和员工所要共同修炼的主要任务有两个：一是绩效目标的制定；一是对话即绩效沟通。这两个工作做好了，绩效管理的目的就达到了，管理者离那座圣杯就越来越近了，绩效专家的修炼就能有成效了。
企业管理者修炼的步骤
修炼的步骤即是绩效考评管理的流程问题，即管理者和员工如何做才能完善绩效管理的流程，在绩效管理的系统中完成绩效专家的修炼。
一般来讲，一个完善的绩效管理体系有如下五个构件：
(1)设定明确的绩效管理目标；
(2)一个持续不断的沟通过程；
(3)记录员工的绩效表现，制订管理文档；
(4)绩效考评；
(5)绩效管理体系的诊断和提高。
这五个部分既是绩效管理体系的组成部分，又是绩效管理体系的有机流程。一个完整的绩效管理体系必须同时具备上述五个构件，缺一不可。
企业管理者该怎么修炼
在建立绩效考评管理体系中管理者必须解决的问题是如下。
(1)管理者特别是高层管理者的支持。绩效管理必须由高层管理者亲自推动，否则流于形式，走过场都将不可避免，而且可能会带来许多的负面效应。因此，管理层必须认真研究立项并切实推进绩效管理考评制度。
(2)管理者的培训。绩效考评管理对很多的管理者来说还是新鲜事物，甚至对有些管理者来说还只是一个概念，无论在观念上还是技能上，都是种缺憾。所以，实施绩效管理之前，对管理者要进行严格的培训，持证上岗，否则绩效管理必将中途而废。
(3)对员工进行绩效管理的宣传。绩效管理最终要落实到员工头上，这才是绩效管理的目的，所以必须对员工讲明白什么是绩效管理，绩效管理有什么好处。事关员工切身利益的事情，由员工实践操作，这样才能取得员工的支持。
(4)打下良好的基础。所谓的基础即是对员工的职务分析，制订职务说明书。
职务分析不但是人力资源管理的基础，更是绩效管理的基础，所以必须首先制定出有效的职务说明书，然后才是绩效管理。
通用的绩效制度
通用电气公司一般用薪金和授予股权的方法奖励那些完成了高难度工作指标的员工，鼓励他们以后更加努力地工作。
通用电气公司要求这些管理人员把他们公司崇高的宗旨具体落实到实际工作中。告诉他们：“如果你们本部门圆满地完成了一个大型项目，请准确地描述你们的上级、你们的同事和你们的下属为了完成这个目标是如何改变他们的行为的。”要用一系列的准则去衡量他们的工作。哪怕是一件是很难量化的事情。例如，一位经理如何使客户感到满意，或者与同事们如何相处等，都可以通过一个360级的评估方法：由该雇员上司或下属来打分评级，或者还可以通过单独面谈的方法来衡量。
