把握现在，展望未来
“我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了？ ？”这是任正非在2010年11月底“华为云计算发布会”上的讲话。
此时的任正非已经66岁，他也伴随华为走过了23年，使华为成为一个逐渐步入成年的企业，在世界电信设备市场，已经稳固了“坐二望一”的行业地位。但如何继续保持战略优势，完成从“追随者”向“领跑者”的角色转换，仍然是摆在任正非和华为面前的一个严肃课题。
就是在这次讲话中，任正非回顾过去，又一次讲出了他的深思和焦虑：“华为20多年来，从青纱帐里走出来，一个孤独的‘农民’，走在一条曲曲弯弯的田间小路，像当年堂吉诃德一样的封闭，手拿长矛，单打独斗，跌跌撞撞，走到今天。当我们打开眼界一看，我们已经不得不改变自己长期的封闭自我的方式。”
信息产业已然来到“云”时代，这就需要华为有一种更为开放的心态和更为快速而准确的市场应变能力。在云计算下，内容、技术和商业模式瞬息万变，这种现实继续挑战着已经取得了成就的华为。未来会如何，会有什么样的挑战摆在面前？这不是一个可以简简单单就能乐观起来的问题。
是满足于现实的成就，继续维持华为的现状，还是实现一个更大的梦想呢？在任正非那里，好像有一个没有尽头的未来，在他的内心里，华为不应该仅仅如此。华为应该有更大的梦想，也应该有更大的未来。
“我们已经走到了通信业的前沿，要决定下一步如何走，是十分艰难的问题。”任正非说，“我们以前靠着西方公司领路，现在我们也要参与领路了，我们也要像西方公司一样努力地对世界作贡献。”
这也能够说明，只有在现在打下一个坚实的基础，才能为未来进一步的发展做好准备。市场和产业的发展总是风云变幻，现在总会成为过去，未来也会很快变成现实。只有那些永远在赶路，不断完成自我转变和超越的人，才能一直站在行业潮头。这也是任正非的选择。
案例1·从跟随者到领路人
华为如果是诞生在美国，也许并不算稀奇。但是诞生在中国的华为无疑是一个奇迹。经过20多年的发展，华为在通信产业领域披荆斩棘、大刀阔斧，单挑国际通信巨头的壮举至今仍为所有人津津乐道。正是凭借着踏踏实实的决心和耐力，华为更是一举成为全球范围通信业的领军企业。如今华为的业务仍然在迅猛增长，前面似乎是一片坦途，就这样一路走下去并不是问题。
但是，任正非并不这么想。在他看来，华为还需要一个更大的发展战略。在这个战略构想里，未来的战略方向要足够大，大到可以支撑华为下一个10年甚至20年的持续高速发展。
华为大多数的人是修万里长城的，踏踏实实做事。华为很合适，也适应了这样的做事模式。但是，现在却要变了。华为要走在行业的最前列，要做“带头大哥”了。这意味着，任正非放下了安逸的日子，又要把华为推到另外一个巨大的挑战面前。
有理想总是好的。但是往往想做什么是一回事，怎么做好又是另一回事。怎样去适应这个“未来新世界”，是任正非无法回避的新课题。于是，任正非在谈到云计算战略时说，华为面临着很大的挑战。
众所周知，华为以狼性攻伐闻名。正是这种特点让华为攻城略地无往不利。但是，这在华为的发展中，无疑也是一柄双刃剑，一方面它成就了华为的强大和成长速度，但另一方面也无疑让华为少了很多可以并肩作战的朋友。对于这一点，任正非自己其实看得很透。他在华为云计算战略发布会上就公开表示，以前华为跟别的公司合作，一两年后，华为就把这些公司吃了或甩了。他还给这种行为起了一个贴切的名称：“黑寡妇”做法。
“黑寡妇”做法的后果是，很多企业不愿意、也不敢跟华为合作，但这恰恰违背了云计算的核心精髓。云计算的核心精髓讲求的是开放、合作，共赢，以及资源和信息的共享。华为一旦决心在云计算战略上继续有辉煌的作为，放下身段，与人为善，是必须迈出的第一步。
任正非久经沙场，这一点他早就看得很清楚。一方面，要想继续做大做强，成为行业的领路人，就意味着华为的云计算战略势在必行。而这一步成功与否的关键，就是要改变华为长期以来自我封闭的发展方式。在云的平台上，华为需要更加开放。而做到这一点，最直接的一个挑战首先就来自于华为内部，严格来说，是华为的狼性文化。
“我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花，少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。”
这是任正非的真实心态。只有解决了心态的问题，才有可能去谈做什么，怎么做的问题。任正非也很清楚华为的优势所在。当他决定登上云计算这个大舞台时，华为其实早就拥有了太多自己的优势。华为拥有丰富的电信技术、产品和应用，并拥有跟电信运营商亲密无间的合作关系。这也是华为最关键最直接的优势。
华为的云计算战略说起来并不复杂，可以概括为三个方面：构建云计算平台，促进资源共享、效率提升和节能环保；推动业务与应用云化，促进各个行业应用向云计算迁移；开放合作，构筑共赢生态链。而把华为的云计算战略概括成具体的产品，就更加直观：一个是 Single Cloud云平台解决方案，一个是电信应用云解决方案。
云计算已经被整个行业和无数大企业证明，将是下一个时代的基石。对于精明的任正非来说，他有什么理由看不到呢？他既然看到了，又有什么理由不果断地投入其中呢？
到了这个时候，我们才看出，任正非其实做了一件他必定要做的事情。这就像他当初一头扎入到技术研发，扎入到“中国制造”里一样，从“模仿跟随”开始，任正非必然会走上一条行业领路人的道路。这无疑是华为的又一次战略大跨越，意味着华为另外一个宏伟篇章的巨幕已经拉开。
案例2·核心能力的回归
早在20世纪90年代，也就是华为迅速发展的时期，经过多年来不断的研究和努力，华为开发和应用了各种设计规范和方法，如CMM、可靠性大纲、可测试性设计规范、可制造性设计规范等等，并在IPD流程的统一牵引下，使产品的整体品质和可靠性得到了不断提升。
服务好是华为对于客户的承诺。“你赢我赢———服务的华为，增值的网络”，这是华为的口号。而在具体的操作中，华为不断推出白金服务，金牌、银牌服务等一系列服务供用户选择，还可以根据用户的需求进行服务包定制，满足了客户的各种需要。
同时，为了降低客户终生使用产品的费用，华为推出了ISC、IPD，进行IT系统变革，降低开发过程中的成本。在一些产品和工程的设计中，华为也尽量地降低用户的综合成本。
质量、服务和成本是华为取得成功的重要因素。但是，任正非逐渐认识到另外一个重要因素：客户。
客户的价值性是企业核心竞争力的一个重要特性。可以说，能为客户提供长期的关键性利益，是评价企业核心竞争力的根本。只有当客户的价值在一个企业那里得到了更好的保证，客户才会选择这个企业的产品和服务。只有通过客户对于企业的这种肯定，才能获得客户对企业的支持。从本质上说，企业之间的竞争就是在比谁拥有了更多的客户，占有了更多的客户就意味着占据了更大的市场。而客户是否满意，则意味着这个企业是否能够长期占据这个市场。
质量好、服务好和综合低成本，这是华为一直坚持的，而这三大要点最终被固定在华为的客户价值链上。任正非明白，只有一直关注客户的需要，不断地满足客户的需要，才能让客户无可挑剔。
在很长的一段时间，技术至上是华为坚持的价值观。任正非也曾总结过华为成功的经验：“我借用了中国古时候婆婆给媳妇说的一句话，‘新三年，旧三年，缝缝补补又三年’来说明华为对技术与产品的看法。我们认为客户一般都是希望在已安装的设备上进一步改进功能，而不会因新技术的出现而抛弃现在的设备重建一个网。因此，当IT泡沫疯狂的时候，全球的主要通信设备制造厂家放弃了对现有的交换机的研究开发，而全面转入了未来的下一代NGN交换机研究时，我公司仍然继续对传统交换机的研究投入不动摇。”
在IT泡沫破灭后，任正非也意识到，全世界的运营商都与中国电信运营商的观点一致，不再盲目追求新技术，而是更多地考虑网络的优化与建设成本。到了2005年10月，任正非在广东省政府一次沟通会上谈到华为自2002年确立的公司愿景、使命和战略时，他认为，经历了2000年前后IT泡沫之后，“世界将来不会缺少高科技，缺少的是自然资源，这也许会成为真理”。
也就是在2002年，谨慎前行的华为酝酿并开始实施另外一次变身。这一次，任正非和华为的决策层明确了公司与西方公司“技术至上”相悖的竞争策略：“质量好、服务好、运作成本低、优先满足客户需求”。在这一策略的指导之下，华为也开始加速对管理流程、人均效益的再造。
在通信这个以技术取胜的行业里，任正非摸爬滚打了多年，他比别人更清楚地意识到：“从企业活下去的根本来看，企业要有利润，但利润只能从客户那里来。华为的生存本身是靠满足客户需求，提供客户所需的产品和服务并获得合理的回报来支撑；员工是要给工资的，股东是要给回报的，天底下唯一给华为钱的，只有客户。我们不为客户服务，还能为谁服务？”
也就是从这个时候开始，“客户是我们生存的唯一理由”成为华为价值观的第一条。华为新的变革开始了，“我们保持变革，就是要建立以客户为中心，以生存为底线”。
“关注客户需求”，才能做到客户满意。华为经常进行客户满意度调查，收集信息，以用户的意见为努力的方向。那个时候的华为已经意识到，通信行业实际上仍是投资类市场，网络使用周期大都在10~20年之间。那几年全球电信业疯狂追逐3G等技术前沿的作法，最终还将会在利润与经营目标的驱动下回归理性，技术的升级其最终目标依然是“网络增值”。
为了能更好地贴近客户，华为还专门提出了六个必须防止的误区：“高高在上，听不到客户的声音”、“以我为重，强行引导客户需求，听不进客户的意见”、“听到了表象，没有抓住实质”、“‘花花绿绿’不加分析，全盘照收”、“抓大放小，略掉了潜在增长点”、“面对变化的环境，却固守以前的规则、理念”。由此可见华为对客户的细心之处。
口号喊得再响，也要用具体的落实来说话。当华为的设备出问题的时候，华为的技术人员往往会以最快的速度赶到现场日夜守护，立马维修。这并不是每个企业都能做到的。
有一个让客户深受感动的例子是这样的：2000年春节，黑龙江的一个本地网交换机中断，但不知道问题出在哪个厂家的设备上。华为知道后，立即派技术人员在一天内从深圳赶到黑龙江。可是问题不在华为，而出问题的厂商却迟迟没有回应。客户至上的理念深深影响着华为，不计较得失，先将自己的接入网改接到另一路由，恢复了通话，让用户大喜过望。
华为非常重视客户是否满意，每年都会专门组织人员进行调查和分析。2001年的一份客户满意度研究表明，有87%的被访者对华为公司感到“满意”或“非常满意”；有一半的被访者认为华为公司的产品和服务“优于”或“非常优于”其最强的竞争对手；对华为公司感到“不满意”或“非常不满意度”的被访者仅有1%。这次调查还表明，华为服务中的七个重要方面，顾客的评价从好到差的顺序依次是售前服务、集中培训、工程安装、问题处理、技术支持、供货与有偿服务和备件支持。华为还对七个方面中的问题进行了具体分析，并以此作为下一步工作的调整依据。这种详细、求实的调查，是华为的例行工作。
谁能为客户提供更多的价值，谁就拥有了市场，谁就在竞争中胜出。华为把客户的满意作为工作的重点，关注客户的需要，得到了客户的高度认可。客户的满意是华为重视客户的直接结果，更是华为核心竞争力的具体体现。
案例3·狼性文化的蜕变
说起任正非，“狼性”和“运动”几乎已经成了人们心中无法磨灭的形象。应该说，华为的“狼性”基因正是从任正非身上获得的。1995年底，任正非以一篇题为枟目前的形势和我们的任务枠的万言报告，拉开了市场部整训工作会议的序幕。在接下来的市场部集体誓师大会结束的时候，许多人眼含泪水走向主席台，抒发自己的感受，台下则有人喊起了口号：“前进，华为！前进，华为！”
这种运动式的动员就像一次一次宗教式的洗脑。在这之后的几年里，伴随着华为翻番式的高速增长，内部运动也如火如荼。从枟华为基本法枠的学习，“产品开发幼稚”的大讨论，高层发起、自上而下、层层推进式的群众运动成为了华为的招牌模式。这些运动，成为任正非锻炼和甄选人才的重要手段，也催熟了华为年轻的一代。
同样也是在20世纪90年代，华为对关系营销的运用达到了极致，其“狼性”文化也让国际竞争对手感到胆寒。但是，随着企业规模和影响的日益扩大，以及国内整个企业竞争环境的趋于规范，“狼性”这种不按规则出牌的成本变得越来越高。
有一种观点认为，华为的成功首先依赖其营销方面的优势，特别是华为营销队伍的优势。华为打造自己的营销队伍主要通过五个方面：塑造“狼性”与“做实”企业文化；选择良才；魔鬼培训；制度化用人；有效激励。在任正非带领的华为人身上，狼性文化总是被淋漓尽致地彰显出来，它表现为华为对竞争力、对企业强大的渴望。
带着这种扩张性，华为拿下了一个又一个被同行占据的国内外市场，长期保持着在市场竞争中的优势。但是“狼性文化”也是一把双刃剑。狡黠，残酷无情，攻击性过强，为达到目的不择手段等等，一度使华为在竞争中所向披靡，但在狼性文化的优质个性和弱点的熏染下，企业及员工容易在文化中迷失。
但随着华为规模的扩大和国际化进程，华为的“土狼精神”开始出现萎靡。特别是当华为想打入欧美市场时，欧美市场早已被国际通信巨头垄断，华为的“土狼”策略显示出了它的弱点。华为一时无法打破这种壁垒，这也就意味着，不能和国际上的竞争的对手站在同一条起跑线上。
同时华为对外咄咄逼人的进攻气势也让业内同行对它发起强有力的反击。2003年1月24日，思科对华为提出震惊业界的起诉，指控华为非法复制其操作软件。而这次起诉背后的一个原因，也正是由于华为在美国的狼式扩张。2002年，华为在美国一些有影响力的媒体上刊登了极具攻击性的广告———“他们唯一的不同是价格”，而广告的图案背景是旧金山金门大桥。思科公司的标志恰恰就是金门大桥。这种带有攻击性的广告和价格战激怒了思科，恼怒的思科制定了“打击华为”的计划。正是华为咄咄逼人的气势才导致了这场国际诉讼。华为最终宣布停止部分被指侵权产品在美国市场上的销售。
与此同时，华为既有文化对海外合作伙伴缺乏有效激励，并与合作伙伴的企业文化产生冲突。比如，在与3COM公司合资后，3COM员工独立悠闲自由的IT人文精神和华为略带血腥的狼性精神形成极大反差。
华为进军美国市场更是遭到了极大的挫折。华为在达拉斯的全资子公司Future Wei一直为品牌和人员管理的问题所困扰。它的新美国身份得不到认可，华为也无力留住美国本地的雇员。华为以中国文化为诉求的企业文化对此一筹莫展。
面对这样的现实，华为的转变也迫在眉睫。其实早在1997年底，华为开始它的国际化进程不久，任正非就已经意识到这一点。那一年，他先后访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。正是在与世界一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，华为独特的语言模式并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。企业承担着为客户创造价值的使命，为此，必须遵守通行商业价值观才能保证企业使命的实现。
随着华为与各大跨国公司的合作一步步加深，与往日的竞争对手的交流与合作也越来越多。而且随着企业的发展，华为还将研究所搬到了国外。美国达拉斯、印度班加罗尔、瑞典斯德哥尔摩、俄罗斯莫斯科均设有华为的海外研究所。在这些研究所中，数千名的员工来自四十多个国家和地区，华为的企业文化再也不可能沿用过去以中国文化为核心价值的取向了。任正非异常坚决、不惜代价地否定了自己曾经非常强调的华为文化，并带头向“狼性文化”说“不”。
“我姓任，我是华为的。”在华为技术有限公司与文莱电信公司合办的一个国际研讨会上，任正非这样毕恭毕敬地向每位到场嘉宾介绍自己。这也意味着华为的“狼性文化”开始经历一次和平演变，华为本身也开始从以中国文化为主导的中国式管理，转向以中西文化融合为主导的混沌管理。
在严酷的现实面前，淡化中国本土色彩，在国际化导向下重塑企业内部文化，已经成为华为当前的首要任务。今天的华为人已经认识到，破除了狭隘的民族自尊心就是国际化，破除了狭隘的华为自豪感就是职业化，破除了狭隘的品牌意识就是成熟化。
华为的“狼性”开始转变成为一种对“和谐”的追求，这是新的形势下对可持续发展的必然要求，也是华为要在市场中保持竞争优势所必需的。细心的人能够发现，自从2000年以后，华为已经不再使用“狼性”一词了。任正非明白，作为一个跨国公司，华为需要为摆脱曾经固化在自己身上的野性做出努力。只有这样，华为才能成为依靠成熟体制和管理的国际性大公司。
2006年5月8日，华为更换了新的标识。华为指出“新企业标识表明华为将继续聚焦客户、持续创新、稳健成长，并致力于构建和谐商业环境”。这表明，曾经以嗜血的狼性文化让业界同行感到恐惧的华为，现已致力于构建“和谐”商业环境。
现在的华为与当初的华为早已经有了天壤之别。过去“一穷二白”，可以用“小米加步枪”式的艰苦奋斗去弥补。但随着自身的不断强大，那种内省式的忧患意识已经被成功的业绩所冲淡，华为试图通过从对过去的怀旧中提炼企业的发展动力，这已有一种物是人非的感受。忧患意识固然不可或缺，但若树立起企业与人才的良性互动，则更有利于提升华为的竞争力。员工不是为华为的忧患而工作，而是看重华为的环境和以人为本的理念，把成就华为的力量转变为华为成就有能力的人才，更有利于发挥人才的主动性。
今天的华为已经逐步摒弃了“狼性”和“运动”这两点，华为在走向国际化和世界级企业目标的过程中，已经不再仅仅把自己的“特色”作为企业的核心战斗力了。而这个转变的过程，对于很多希望学习华为文化的企业来说，是很值得思考的。这是一个扬弃的过程，华为身上“狼性”基因的消亡也可以看作是华为成熟与壮大的标志。
本章启示
著名经济学家厉以宁教授说过：“知识经济时代的新型企业家要有长远的眼光，眼光放得远的企业家，能够看到市场的走向，知道潜在的赢利机会在哪里，这样，体制就可以跟着做适当的调整，技术就更加实用，因而能够争取到更大的利益。这种利益导向，使企业能一直往前走。”
根据市场的走向，判断潜在的机会在哪里，从这一点我们也可以看出，即便是华为在发展中逐渐放弃了“狼性”文化，但仍然保持了敏锐的嗅觉。任正非能够清楚地判断市场的潜在机会在哪里，更难能可贵的是，他能够遵循市场所提供的这种潜在的导向，对体制、对企业文化、对管理以及企业定位做出不断的调整。正是基于这样不断的调整，才使得华为有能力一直持续前行，而且有能力从一个行业的跟随者，最终变成一个行业的领路人。
对于一个企业而言，没有什么是不会发生变化的。外部环境在发生变化，内部也随时随地在发生变化，只有适应这些变化，不断地调整，甚至不断地否定自己，推翻自己，才能不断整合自己所掌握的资源，保持长期的战略优势。
很多人认为，华为的发展路径其实非常简单：任正非开始从国内县级市场起步时，采取与毛泽东当年相同的战略方针，先是“农村包围城市”，再“最后夺取城市”。当发现国内市场已经无法支撑其持续发展后，又开始走向海外，并依然沿用国内成功的路线图———从第二、第三世界国家出发，逐步登陆西欧等发达国家的市场。仔细观察这一漫长的发展过程会发现，任正非在进行着对企业持续发展的思考，他的目标是打败一个又一个对手，取得一城一地的胜利。他在通过不断地学习、改进，不断地修改自己的定位，来推动华为一直往前走下去，进而实现一个基业长青的梦想。
就是在这种学习各种先进经验，不断改变、不断升级的基础上，任正非形成了关于均衡管理的思想：“继续坚持均衡的发展思想，推进各项工作的改革和改良。均衡就是生产力的最有效形态。通过持之以恒的改进，不断地增强组织活力，提高企业的整体竞争力，以及不断提高人均效率。”这成为华为长期坚守的核心价值观，坚守这种核心价值，就能让一个企业保持它的战略优势。
总结本章内容，我们可以得到以下启示：
1 改变自己的身份。当企业发展到一定的阶段，就要有勇气把以前的成绩放下，换一种身份继续往前走。既然打好了继续做强做大的基础，就要有做到更强更大的勇气。小富即安的心理会让一个企业丧失斗志。把自己固定在一个既有的发展模式里，面临的只能是一个发展的瓶颈。只有换一双新鞋，改变自己的身份，才意味着一次新生，才能把企业的发展推到一个新的高度上。
2 否定自我。自我否定是一种手段，一种方法，也是一种动力。自我否定的发展观是一种以自我否定为动力的社会进化思想，对一个企业的发展而言，同样是适用的。自我否定的内涵是对自己的不足的否定，通过否定自己的不足，来完成对自我的完善。完善自己也就实现了自我否定的发展，也就能取得更大的成就。
3 有做大事的心胸。任正非说过：“我们要改变这个现状，要开放、合作、实现共赢。我们要保持‘深淘滩、低作堰’的态度，多把困难留给自己，多把利益让给别人。多栽花，少栽刺，多些朋友，少些‘敌人’。团结越来越多的人一起做事，实现共赢，而不是一家独秀。”
4 形成利益共同体。企业要想有长足的发展，必须妥善协调各方面的利益和关系，有时候自己的利益是通过自己的客户、合作者甚至竞争对手所能获得的利益来实现的。一个企业能够在利益链条上寻找到自己的位置，才能建立一个稳固的利益共同体。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，各得其所，追求多赢，企业才能活得长久。
