企业战略联盟是近年来新出现的企业间的竞争策略。在这个科技发展一日千里，世界经济越来越趋向一体化的新世纪，企业传统的内部资源优势，如低廉的劳动力成本和资源成本，或质量有保证，或交货及时，已很难保证取得竞争胜利。并且在市场需求日益多变的情况下，产品的寿命周期变得越来越短。再加上技术创新层出不穷，企业单纯依靠某一企业的产品、技术等资源优势，已很难使企业赢得竞争的胜利，所以，企业不论规模大小，均有力不从心的感觉。为了求得生存和竞争优势，20世纪80年代以来，西方发达国家的一些企业尤其是跨国公司，都纷纷从对抗走向合作，组建了许多卓有成效的战略联盟。事实证明，合作与竞争之间并不是绝对对立的，它们也是相互影响、相互促进的。激烈的竞争促进了企业合作，企业合作又使竞争更加激烈。战略联盟就是这样一种新型合作竞争团体，当共同创建一个市场时表现为合作，当进行市场分配时表现为竞争。战略联盟的各方旨在创造并分享一个不断成长的更大市场的目标。战略联盟就是应时代要求出现的企业管理战略的创新。企业联盟没有弱化竞争，反而使竞争更加激烈。在这种群体竞争的情况下，一个企业不与其他企业合作，就很难生存。所以，从80年代开始，国际上战略联盟风起云涌。战略联盟的数量激增，逐步成为企业的快速成长方式。据统计，在世界150多家大型跨国公司中，以不同形式结成战略联盟的高达90%；1986～1995年间，欧洲、日本在美国的联盟企业数目递增了423%。
对于中国企业来说，战略联盟有着重要实践意义。我国企业由于刚刚从政府的附属物转变为市场竞争的主体，还习惯于把竞争对手看做“敌人”，习惯于把价值链中的其他企业看做与自己进行争权夺利的对手，习惯于围着一块蛋糕进行争夺，而不是合伙把蛋糕做大，造成我国企业的竞争力整体不高。但随着我国加入世界贸易组织，在竞争压力越来越大的形势下，我国企业如何应对世界贸易组织规则下的跨国公司和跨国战略联盟，如何保护和拓展国内外的市场，这就要求我国企业视野不能仅局限于国内市场和传统的竞争方法，必须开拓视野，进行国内企业战略联盟和跨国企业战略联盟。
我国的一些知名企业也积极顺应企业战略重组的发展趋势，把全球性的市场扩张和资源配置作为进一步发展和壮大的目标。这些战略联盟对增强我国企业的竞争实力，促进国内市场与国际市场的接轨产生了积极影响。但从总体上看，我国企业的战略联盟意识不强、联盟的层次不高，对国际战略联盟的重视程度较低，尤其是在战略联盟中的角色定位非常混乱，严重制约了联盟绩效的存续和企业竞争优势的提升。为此，迫切需要处理好以下几个问题：
第一，观念转变。企业观念上的转变首先是竞争观念的转变。对抗性的竞争只存在于某些特定的市场条件下，合作中的竞争正在成为企业新的竞争模式，我国企业在刚刚适应对抗性竞争的情况下又不得不转变竞争观念，学会更高层次的合作竞争。其次是扩张观念要从注重积累和重组、忽视战略联盟转为重视联盟，但又不排斥积累和并购。再次是战略联盟的范围要由国内转向全球。
第二，目标演进。我国企业在战略联盟目标方面的演进，一是在联盟的功能上，由低层次向高层次转变，从价格协议、行业标准、品牌营销等外围的功能向实实在在的资源互补、研究开发、供求合作、市场进入和风险共担等演进。二是在开发联盟本身的功能、稳定联盟业务关系的基础上，又要推动联盟从传统的功能型组织向新的学习型组织转变，并将其与自身的核心能力融合连接，提高企业适应环境变化的能力。
第三，方式创新。战略联盟的方式有强强联盟、强弱联盟和弱弱联盟三种。从绝对实力上看，我国企业缔结的联盟应是后两种方式，但这两种方式的成功率极低，也不利于企业的快速成长。因此，我们应在积极寻找成功的强弱联盟和弱弱联盟的基础上，实行另类形式的“强强联盟”。一是弱中找强。我国企业在某些方面如国内的销售网络、规模经营等具有竞争优势，可以在某个层面上与国外企业结盟；二是从弱到强。我国企业应适当地去掉一些边缘性的业务，回归主业，增强竞争优势。
第四，结构重组。企业必须适应联盟内部有效沟通的要求，创新企业组织结构，建立横向的、分权的、少层次的和扁平式的网络组织结构，以实现联盟内较充分的亲密接触。
第五，企业文化提升。联盟企业应该有着强烈的责任感，具备一种对文化差异理解的态度，灵活地协调文化差异的能力，以及向对方学习的热情，以自身文化为“基本内核”，消化吸收对方的优质文化为“合理内核”，将之整合提升到一个新的高度，脱化出一种新的企业文化刘志新：《企业与战略联盟》，惠聪网。。
企业联盟战略的制定必须要和其发展目标结合起来，企业的发展目标使企业生存并取得长久的竞争优势。从企业自身现有的经营状况和经营目标出发，在构建战略联盟时应遵循以下三个基本原则：
(1)联盟成员核心能力互补原则。中小企业实行战略联盟最为重要的目标是弥补企业的战略缺口和增强企业的核心能力。当联盟方的核心能力与本企业的核心能力相一致时，往往造成联盟后企业的规模扩大，但企业的体质变得更弱，这种缺少互补核心能力和内部整合的联盟是联盟失败的主要原因之一。
(2)战略性的互相学习原则。不管企业实行什么样形式的战略联盟，联盟的目标都是暂时的和局部的，企业要获得长期的竞争优势，必须通过学习和经验积累来增强企业的综合实力。
(3)保持灵活战略和独立地位的原则。竞争环境的动态性和不确定性，要求企业要有迅速适应环境变化的战略与之相适应，当企业因为联盟而失去战略的灵活性时，一旦环境改变，就会产生巨大的联盟风险。同时，联盟使企业失去战略的灵活性，也违背了战略联盟的目的。战略联盟是建立在平等互利和相互信任基础上的，一旦某一联盟方失去了独立地位，联盟就变成了兼并。这样，对方的投机就会造成对企业的侵害，而这种风险是中小企业无法承担的汪东：《我国中小企业实行战略联盟的几个问题》，河北总商会海湾信息网。。
20世纪90年代以来，随着企业所面临的内外部产业环境的巨大变化，在以美国为代表的西方发达国家中，一种新型的企业组织形式——供应链联盟（Supply Chain Alliances）正在蓬勃兴起。它正在逐步取代企业集团和战略联盟的位置，被视为未来企业组织形成发展演变的主流趋向。
严格来说，供应链联盟和供应链是两个不同的概念。供应链是一种企业间关系的组织形态，而供应链联盟则是组成供应链的节点企业为规制各自的行为所采取的一种组织形式。因此，二者可以看做是内容和形式的关系。供应链运作的核心问题，已经不再是产品的制造或分销，而是合适的供应链成员的选择和整个供应链相对于需求环境变化的快速反应能力。
与供应链内涵的变化相适应，当人们对供应链的认识从单个企业内部扩展到企业之间时，也就意味着供应链联盟这种新型的企业组织形式的出现。供应链联盟的形成，使原有的企业生产组织和资源配置方式发生了质的变化。供应链联盟以及供应链管理思想，强调要塑造自己的核心竞争力，去和其他企业建立战略合作关系，而每一个企业都集中精力去巩固和发展自己的核心竞争力和核心业务，利用自己的资源优势，通过技术程序的重新设计和业务流程的快速重组，做好本企业能创造特殊价值的、长期控制的、比竞争对手更擅长的关键业务，从而实现了供应链合作模式的“双赢”或“多赢”的目的。在这一过程中，将会形成以资源外用为特征的集成企业网络（扩展企业模型），市场竞争也不再是单一企业之间的竞争，而是转向供应链联盟之间的竞争，同一个供应链联盟中企业之间的竞争关系开始向竞合转变，即由非合作博弈向合作博弈转变。
博弈论，是研究决策主体的行为发生直接相互作用的时候以及这种决策的均衡问题。博弈论可以划分为合作博弈和非合作博弈。现在，经济学家谈到的博弈论，一般是指非合作博弈论，很少指合作博弈论。合作博弈论与非合作博弈论的区别主要在于决策主体的行为相互作用时，双方是否能达成一个具有约束力的协议。如果有，就是合作博弈；反之，则是非合作博弈。合作博弈强调的是团体理性，强调的是效率、公正、公平。非合作博弈强调的是个人理性、个人最优决策，其结果可能是有效率的，也可能是无效率的。
囚徒困境：传统供应链上下游企业的非合作博弈。
假定有两个企业A和B，分别是供应链和零售商，二者是供应链中的上下游企业。对于A和B，分别有两种策略可以选择，对于其生产或出售的产品定低价或定高价。在最终企业的价格需求弹性比较大的情况下，这两种策略所对应的利润情况各不相同。
对于企业A而言，如果企业B采取低价策略，它所可能获得的利润分别为8和9，按照利润最大化的原则，他会选择利润为9的高价策略；如果企业B采取高价的策略，企业A所可能获得利润分别为2和4，他会选择利润为4的高价策略即不论企业B采取什么样的策略，企业A出于自身利益最大化的考虑，都会选择高价策略。同样道理，不论企业A采取何种策略，企业B都会选择高价策略。博弈的结果是企业A与企业B（高价，高价）的策略组合形成一个纳什均衡。该均衡使得企业A与B各自所获得的利润都只是4，利润总和只有8，而最理想的结果则是企业A和企业B各获得8的利润，利润总和为16.企业A和企业B单纯从自身利益出发的行为使企业陷入了“囚徒困境”。
“囚徒困境”是非合作博弈的典型案例。它之所以能够成为纳什均衡解，与其因有的处境结构有关： 其一，参与者之间的博弈是一次性的或博弈次数非常有限，博弈双方都难以向对手实施可信的威胁；其二，参与者缺乏有效的信息沟通，明明知道（低价，低价）的策略组合能够达到利润总和的最大化，但出于对对手的防范，却不得不选择（高价，高价）的策略组合；其三，参与者双方缺乏必要的信任，双方都对对方实施低价策略不信任，从而造成纳什均衡解的形成。
类似的“囚徒困境”是经常在供应链上下游企业之间出现，比如，制造商为了自己的利益极力压低中间商品的进货价格，利润空间的急剧缩小迫使供应商使用较差的低价原材料，结果导致最终产品市场需求下降；经销商拖欠制造商货款，造成制造商资金短缺，影响生产的正常进度，导致不能及时向经销商供货。
供应链联盟：合作博弈的实现
供应链联盟将竞争的主要着眼点从供应链内的节点企业之间转移到不同的供应链之间，在供应链联盟内，虽然还存在着一定程度的竞争，但合作以取代竞争成为节点企业之间关系的主流，竞争机制让位于竞合机制。正是因为供应链与供应链之间的竞争，使得供应链联盟节点企业之间的博弈在多数情况下具有非零和博弈的性质。如果一个供应联盟节点企业之间的博弈才为负零和博弈，那么，相对于竞争对手而言它是缺乏效率的； 反之，则是有效率的。当该联盟与他所有竞争对手的平均效率相同时，节点企业之间的博弈才是零和博弈。非零和博弈的态势，为合作博弈的产生铺平了道路。
大量重复博弈与合作博弈的实现。在供应链联盟中，企业之间的博弈具有重复博弈的性质，由于这种重复博弈的时间区间很长，不少情况下甚至没有明确的截止日期，因此，具有无限重复博弈的性质。在这种博弈环境中，由于针锋相对策略的采用，参与者的不合作行为将被合作行为所代替。这是因为，在无限重复博弈中，只要双方都关心未来的支付情况，对手未来不合作的威胁就具有了可信的威胁的性质，足以影响他们采取合作的行动。
在上例中，如果博弈的次数变成无限次，企业A和企业B必然会选择（低价，低价）的合作策略组合。这是因为，在博弈次数无限的情况下，无论是企业A还是企业B，一开始就选择合作，短期被出卖的损失会小于由于初次不合作而导致的未来利润的损失。这时，企业A和企业B每个回合所获得的利润都是6.如果企业B执行针锋相对的策略，企业A在第一回合选择不合作（高价）的额外所得为9-8=1，企业A因企业B在下一个回合的报复行为所损失的是8-4=4，损失大于所得，故企业A从一开始就绝不会采取不合作（高价）的策略。
克瑞普期（Kreps，1982）等人已经证明，只有博弈次数足够大时，针锋相对的策略对于解决“囚徒困境”问题才具有吸引力。因此，即使供应链联盟成员企业之间的交易次数并非无限，但只要足够多，合作博弈依然是他们的必然选择。
有效的信息沟通与合作博弈的实现。合作博弈的实现，有赖于参与者在采取行动之前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺，在博弈结束时再重新分配所得利润的总和。正如迈尔森所说的那样： “博弈中的参与者能有效的合作，一种可能的解释是，他们可以利用局前通信，把他们的期待协调到一个对某些或全部人都有较好福利性质的焦点均衡。”基于现代信息技术信息共享机制的建立，为供应链联盟企业之间的有效信息沟通提供了坚实的技术基础，为企业之间每一回合博弈的局前通信创造了条件。供应链管理主要采用电子数据交换（DEI）和互联网实现企业之间的信息集成。
EDI系统使得供应商、制造商和经销商之间在每次交易之前能够充分地交流信息，从而为其协调行动和密切配合奠定了基础。由于EDI的专用增值网（VAN）需要较高的架设成本，使得这种基于EDI的信息集成限制了中小企业和最终消费者的加入，制造商和经销商难以与最终顾客建立直接的联系，使得供应链通过EDI进行信息收集的范围受到一定程度的限制。
由于互联网是一个开放的公共网络，使得信息收集的成本大为降低，中小企业与大企业在信息获取、处理上处于平等的地位，最终顾客也可以通过互联网的信息集成，使供应链联盟的企业可以较低的成本开展实时的信息交流和沟通，为企业优化每一次交易展开充分协商铺平了道路。
联盟协议的制定与合作博弈的实现。合作博弈论与非合作博弈论的区别主要在于决策主体的行为相互作用时，双方是否能达成一个具有约束力的协议。如果有，就是合作博弈；反之，则是非合作博弈。供应链联盟与一般供应链最重要的区别就是联盟企业之间是以一个大家都认可的协议或规则联系在一起的。企业遵守协议（规则）的前提是这一协议、规则能够为遵守者带来的利益比不遵守者大。当然，这一协议或规则，必须是组织中所有次级行为主体一致同意且有共同信念而加以执行的。这样，客观上也就要求在协议或规则框架下的组织会有更大的效率或价值增值。从静态上来看，供应链及其联盟具有交易（或价值）创造的功能。交易创造是指供应链联盟成员之间由于相互之间的协议或（规则），降低了交易费用所带来的它们之间的交易规模的扩大和由此带来的福利增加。交易规模的扩大，产生于供应链及其联盟成员之间相互交易费用相对低于市场机制的供应链协调机制，交易障碍的减少必然引起交易规模的扩大。由于交易规模的扩大，供应链联盟成员得自供应链及其联盟的利益也会增加，供应链联盟的成员作为消费者（中间产品的消费者），可以享受低价产品带来的消费者剩余增加。
信任关系的发展遵循一条循环往复、螺旋上升的路径。首先，核心企业拟定供应链联盟的构件方案和协议（规则），作为与潜在合作伙伴谈判和建立初步信任关系的基础。在候选的合作伙伴信用等级和竞争实力等相同或相近的前提下，尽可能选择那些与自己的企业文化和社会背景等相似的企业作为合作伙伴，减少由于文化的相异可能导致的猜疑和摩擦。另外随着供应链协议的生效，联盟企业之间加强了相互之间的交往和了解，在遵守协议、信守诺言的过程中信任关系得到了进一步发展。在此基础上，通过修订协议，整合企业文化，企业之间的信任会进一步加强。这种信任关系的加强很大程度上避免了非合作博弈的“囚徒困境”，为合作博弈奠定了基础。
信任关系的建立与发展和合作博弈的实现。在供应链联盟实施之初，成员企业之间合作博弈的实现和维持更多地依靠是相互之间的协议（规则）或可信的威胁。随着博弈过程中交往的深化，企业之间的信任关系与日俱增，彼此的信任关系逐渐取代可信的威胁成为供应链联盟企业之间的纽带李佳：《供应链联盟形成的博弈》，锦程物流网。。
战略联盟的组织，是战略联盟得以成功的重要决定因素。组织战略联盟的首要目的就是使联盟伙伴获取所有的合作利益，同时，又要最小化合作公司形式欺骗行为的可能性。组织联盟通常需要具备独特的管理技能。一个公司通常需要很长时间才能获得这些技能并且发挥联盟的最大潜力。这就是为什么苹果电脑公司在同IBM公司以及摩托罗拉公司建立一个大型的、复杂的联盟之前，要首先建立一个粗略的、简单的联盟所在。例如，通过同索尼公司合作开发强力笔记本电脑，苹果电脑公司学习到了同IBM公司和摩托罗拉公司建立更为复杂的联盟所必须的组织技能。
随着当代经济全球化的不断深入，战略联盟的形成也在深化和发展，越来越多的跨国公司将它们之间的伙伴关系发展成“超级联盟"钱卫主编：《策划与利润》，陕西旅游出版社，2002年，第192页。。其特征主要有以下几个方面：
1.组织灵活。这种新型的组织模式一般由一些独立公司包括制造商和供应商等，有时甚至是往日的竞争对手临时组成，它们聚集迅速灵活。
2.边界模糊。传统的企业组织均具有明确的层级和边界，而战略联盟则是企业之间以一定契约联结起来对资源进行优化配置的一种组织形式。它一般是突破行业界限而组成的战略联合体。
3.关联松散。它不是通过行政方式进行协调，也不是通过纯粹的市场机制进行协调，而是兼具市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商方式解决各种问题。
4.运作高效。战略联盟的实力，单个企业是无法比拟的，它可以综合各方面的资源优势来完成单个企业难以胜任的各项经营任务，具有提升企业竞争力，分担风险，防止过度竞争，扩张市场以及获得规模经济效应等高效功能。
5.技术先进。战略联盟借助信息网络，彼此联系，共同工作。联盟关系依赖于利用彼此的技术优势，可以使产品迅速达到世界一流水平。
6.发挥优势。联盟组织的每个公司都将自己的“核心优势"贡献出来，所以可能构建一个“一切都是最优秀"的机构。每项工作，单个环节都可能是世界一流的，而这正是单体公司难以做到的。
7.彼此信任。联盟成员之间彼此依赖是必不可少的，这也就要求它们比以往更多地相互信任。它们将要有“一种共同的使命"，即每个伙伴公司的命运都将依赖于另一个。
但是，战略联盟也存在一些问题，如可能造成公司产业情报和技术的泄密或丧失，以及公司和职员关系淡漠等。这些问题可以在这种联合组织的发展中不断地加以解决。
战略联盟作为企业的经营模式，被越来越多的企业实践，它的运作模式也是多种多样的。战略联盟的运作形式主要有以下5种：
1.共同研究开发。这是企业之间契约性战略联盟的最主要的一种形式。由于汇集了合作各方的核心资源优势，既高效地加快了开发速度，提高了成功的可能性，又大大地降低了合作各方的开发费用与风险。
2.定牌生产。联盟范围内合作的一方具有知名品牌，但生产能力不足，另一方则有剩余生产能力。有剩余生产能力的一方可能为知名品牌的一方生产产品，然后冠之知名的品牌营销。
3.合资经营。两家或两家以上的企业共同出资组建新企业，共担风险，共享收益。这种联盟方式目前十分普遍，尤其是在发展中国家。
4.特许经营。联盟范围内的合作各方通过特许的方式组建网络方式的联合体，其中一方拥有重要的无形资产，以签署特许协议的方式准允其他各方使用其品牌、专利或专有技术。特许方可以通过特许权获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护与增值，而受许方也可利用该无形资产扩大销售，提高收益。
5.战略外包。也称为业务外包，它是指企业将许多事务性的工作外包给另一家有专业特长的公司，以达到降低成本、提高效率和效益、精简机构和增强核心竞争能力的目的。例如，国外有许多公司把后勤、人力资源管理、财务和会计以及生产等工作外包给其他公司，保险公司把理赔工作外包出去等。据国外统计，全球业务外包市场1999～2000年间扩大了13％，达到1190亿美元，2005年将达2340亿美元。
在经济自由化、贸易全球化和市场开放化的今天，市场竞争日趋激烈，企业特别是中小企业面临巨大商机的同时也面临着巨大的生存压力。企业通过构建战略联盟来学习优势企业的长处、弥补战略缺口、培育和更新自己的核心能力，取得竞争优势，才能在严酷的市场中立于不败之地。同时，企业在实行战略联盟时，必须具备科学的联盟管理能力，避免联盟投机风险和道德风险的产生，使联盟长期稳定存续。
