应用典范
丰田汽车（Toyota Motor，日本企业，主营汽车与零件）
在2004年公布的世界500强企业排名中，丰田汽车位于第8位。
解释
优化细节法则，指的是管理从细节做起，让每一个细节最优化，从而让整个管理链最优化。
细节决定成败，管理精细化时代的到来，对管理各个环节都提出了更高的要求。丰田效率就来自于细节的优化。每一个细节的高效率，保证了整个生产流程的高效率。
典型案例
在世界汽车制造业中，论产量而言，当数通用和福特公司最多。论自动化程度而言，要数德国奔驰公司最高，他们生产的小汽车90%以上的点焊都是自动化的。但是要论劳动生产率，却是日本的丰田公司第一。
日本丰田公司平均每个员工的年产汽车量在60辆以上。而通用和福特汽车公司在欧洲新设的工厂，每个员工的年产量仅在11辆左右。即使是以劳动生产率高自称的三菱汽车公司，每个员工年产量也不过只有33辆。按生产额计算，丰田公司的员工平均每人每年可以做30多万美元的生意，而福特公司平均每人每年只有10万美元，通用汽车每人每年则不足8万美元。相比之下，美国人的生产力只是丰田的1/4而已。
丰田公司为什么能够获得突飞猛进的发展？原因是它注重不断变更常规的工作形式，从而大大地提高了工作效率。
公司自行设计了一种自动化的生产线，以追求更大的生产效果。这种生产线不同于传统的直线式输送，它穿梭往来于零星分布的操作人员之间。在整个车间里到处都是微型自动开关，它能随时发现生产线上出现的毛病，成为自动化生产的得力工具。比如，在曲轨生产线上，模胎的位置只要稍微有些偏差，该生产线就会自动停车，信号灯立刻就能指示出在几十部机器中究竟是哪一部出了故障。如果故障出在不太重要的地方，信号灯就会指示可以在不停车的情况下进行检修。如果信号灯持续地闪烁了1分钟左右，说明有的地方出现较严重的故障，这时必须停车修理了。
丰田公司的管理层同时还制定了一套卡班制度来专门配合这套自动化生产线。
过去，各个工序的生产很不协调，员工们都想多加工一些零件，而一旦下一道工序跟不上，只好把堆积如山的零件送到仓库里存放起来。这样必然增加了输送仓库的运输工作和仓储费用，再加上破损，至少造成25%的浪费。从表面上看，个别工序是超额完成了工作，实际上是得不偿失的，造成整个工序的生产率下降。
相反，如果前一个工序生产减慢，也会使下一道工序停工待料，同样也影响了劳动生产率。正是在这种情况下，丰田公司建立了卡班制度，目的是克服各个工序只顾自己的现象，做到统筹安排，灵活调度，使各个工序的生产都能够恰如其时地完成，从而尽可能地减少资源的浪费。因为丰田公司把浪费看成是自身最大的祸患，他们将浪费的种类细分为加工的浪费、等待造成时间的浪费、库存积压的浪费等。最不能让人容忍的是制造过多过滥的浪费，而卡班制度取消了中间产品运往仓库这一不必要的过程，这种方法也称为零库存，即把整个生产线当成一个类似的超级市场，各个工序的生产小组自行向上一工序的小组取货，而每一工序生产小组的存货都以2天为限。如果某一小组的存货超过了规定的限额，就把人员抽出来做别的工作。这样既保证了生产线上各个工序的元件得到充分供应，也避免了中间产品的积压。最终避免了不必要的资源浪费。
丰田的许多措施似乎是微不足道的，但他们善于从小处入手，改变工作方式，取得了提高生产效率和增加经济效益的显著成果。
