第51节 不识人，就找不准可用之人
“要点提示”不了解一个人，就不能用好一个人。这句话对任何一个管理者而言，都是真理！唯有如此，才能力戒盲目用人。
怎样才能识人？其先决条件在于能公正无私、一视同仁；管理者必须具备如此胸襟，方能发掘真正人才。人才犹如冰山，浮于水雀？者仅30%，沉于水底者达70%。
要成为一个优秀的管理者，必须懂得人是有个性、有特征的，只有了解人的个性特点，才能够真正做到管理好员工。古人指出：用骏马去捕老鼠，不如用猫；饿汉得到宝玉，还不如得到一碗粥。用物、用人，在于得当；使用不当，埋没了宝物、人才，还收不到应有的效果。
所以，在管理中应根据人的不同情况而采取不同的办法使用。这方面有许多正面见解，现不妨从另外一个方面举八条了解下属的方法：
（1）有德者不看重金钱，不能用物利去引诱他，可以让他管理财政。
（2）勇敢者蔑视困难，不能用艰险去强迫他，可以让他处理紧急事务。
（3）睿智者通达礼数，明于事理，不能假装诚信去欺骗他，可以让他负责要事。
（4）愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作。
（5）不忠者容易动摇，不可让其知道商机。
（6）贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财。
（7）重情者容易变换观念，不可让其做决策者。
（8）杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效的工作。
第52节 不以外表识人，要以内在潜能辨才
“要点提示”一个应试者衣冠楚楚自然会令管理者赏心悦目，但要记住：华丽的外表未必能说明应试者本事的大小。组织需要的是人而不是时装模特或电影明星。一个穿着随便的人也许会成为组织发展的栋梁之才。
作为管理者，不能被下属的外表惹花了眼，而应由表及里，抓住其实质，看准下属的庐山“真面目”。
一般管理者还容易犯的另一种面貌识人的错误是过于注重文凭。当应试者亮出名牌大学的文凭时，有的管理者会因此被震慑住，而对于那些毕业于名不见经传的学校的人往往根本不加考虑。
为了避免仅以外表识才的错误，管理者要想较多、较好、较快地识别和发现潜在人才，必须注意以下几点：
“管理者需要记住：作为用人企业，将要倚重的是应试者本人的才能，而不是其所毕业学校的名气。如果一个管理者很容易被应试者的文凭所迷惑的话，就往往会失去人才而得到一群庸人。”
听其言识其心志
潜在人才都是尚未得志之人，故其在公开场合说官话、假话的机会极少，所说之言，绝大多数是在自由场合下直抒胸臆的肺腑之言，是不带“颜色”的本质之言，因而就更能真实地反映和表达真实的思想感情。
观其行看其追求
一个人的行为，体现着一个人的追求。一个讲究吃喝打扮的人，所追求的是口舌之福和衣着之丽；一个善于请客送礼的人，所追求的是吃小亏占大便宜等等。任何一个人，一旦进入了自己希望进入的角色，就会为了保住角色而多多少少地带点“装扮相”。只有那些处在一般人中的人才，既无失去角色的担心，又不刻意寻觅表现自己的机会，所以，一切言行都比较质朴自然。管理者若能在一个人才毫无装扮的情况下透视出其“真迹”，而且这种“真迹”又包含和表现出某种可贵之处，那么大胆启用这种人才，十有八九是可靠的。
析其能辨其才华
潜在人才虽处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期，但既是人才，就必然具有人才的先天素质。或有“初生牛犊不怕虎”的胆略，或有“出污泥而不染”的可贵品格，或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举，或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展腿脚之时识别出它与一般马匹的不同，若是“千里马”已在驰骋腾越之中显出英姿，何用“伯乐”识别。
闻其誉察其品行
善识人才者，应时刻保持清醒头脑，有自己的独立见解，不受“语浪言潮”所左右。对于已成名的显人才，不跟在吹捧赞扬声的后面唱赞歌，而应多听一听反对意见；对于未成名的潜在人才所受到的赞誉，则应留心在意。这是因为，人们大多有“马太效应”心理，人云亦云者居多。大家说好，说好的人越发多起来；大家说孬，说孬的人也会随波逐流。当人才处在潜伏阶段，“马太效应”对其毫不相干。再者，人们对其吹捧没有好处可得。所以，人们对潜人才的称赞是发自内心的，是心口一致的。用人者如果听到大家对一位普通人进行赞扬时，一定要引起注意。
第53节 学历不等于能力，别把低分高能者拒之门外
“要点提示”学历不等于能力，文凭只能算是一种纪念品。
在满大街的招聘广告中，其所列职位无一例外都要求具有相关的学历，更有甚者，要求一定是某某“名牌正职”大学出身，其他什么自考、函授一概拒之门外。
可笑的是，许多“暴发户”自己没有读过多少书，靠投机打来了一片天下，居然也惟学历是用，简直是可笑之极。
香港富豪李嘉诚只有小学文化，他现在有几十个亿的身价，麾下的老总、经理、博士、硕士信手拈来，你能说他的能力不高？
学历教育，也只能算是一个人的一种经历，是人生历程的一个组成部分而已。
学历只是一种学习证明，不能将这种学习证明与能力混为一谈。在甄选人才时，不应只强调学历，而应该强调专业操作水平，关键是要看人才的思辨能力、组织协调能力和动手能力。如果有能力，不要管他是什么学历，都可以大胆起用。
那些惟学历是问的管理者，自己就不是一个高明的管理者。他们为什么要看学历？因为他们本身就不具备鉴别人才的能力，无法鉴别人才，就只有借助学历来作为取舍的标准。
选才就像挑选衣物一样，不能只看样式美观和用料的考究，而要看是否合身、得体，不合身、不得体，再华美也没有多大价值。
第54节 经验不是万金油
“要点提示”能力不是人人都能有的，但经验是人人都可以学会的。
有的管理者在识人、选才时除了惟学历外，也惟经验是用。
翻开招聘广告，就可以看出，他们对人才的要求，大都强调要有多少多少年的相关工作经验。不少管理者认为：用人单位是用人的，而不是培训机构。
他们觉得对于一个高速运转的体制来说，需要的是能快速进入作战状态的人才，而不是那种需要经过培训才能上岗的人才。
可是，经验有其本身的固有属性，此地的经验不一定能在彼地奏效。每个组织的运行机制都有着本质的区别，即使是同类型的组织，其管理模式、发展战略、市场规划等方面都有其“个性色彩”。即使新进的人才有着丰富的本行业或者本岗位工作经验，在进入一个新的组织后，仍然不可避免地要有一段适应摸索期。不可能一进入新的组织就能像在原组织一样轻就熟驾地开展工作。
此外，光有经验还是不行的，有这么一些人，有经验但从不总结经验，也不加强对理论知识的学习，有经验但没有理论知识的指导，不对其进行灵活运用，那就等同于没有能力，经验就成了一堆废纸，一文不值。他们总以为自己在这个行业里摸爬滚打了这么多年，“不会作诗也会吟”，闭着眼睛也能摸着门道。殊不知，在解决实际问题时，经验可以没有，但不能没有能力。
由此可知，经验不是“万金油”，什么人、什么地方都不加区分即可随便涂抹。再说，经验是不断发展、变化的，经验也同样需要不断更新，只有这样，才能适应管理创新的需求。所以，管理者在识才、用人时，切勿被“经验”蒙住了眼睛。
第55节 是人才，就让他放出光来
“要点提示”百人百样，不同而异，又各具所长，懂得这个道理，管理者就应该因材而用，不拘小节，让人才放出光来。
对不同的下属、不同的条件，要区别对待，充分发挥他们的优势。
表现差异
（1）对表现比较好的下属，一是用他的长处，使他用自己的实绩显示自我；二是用人才互补结论弥补该下属的短处，保证其长处得以发挥。
（2）表现一般的下属，给其在他人面前表现自己的机会，求得别人的信任和自己的心理平衡。也要注意鼓励他们用自己的行动证明自己的能力。
（3）表现较差的下属，可以给他们略超过自己能力的任务，使他们得到成功体验，建立起可以不比别人差的信心，同时注意肯定他们的长处，一点点启动起来。
能力差异
（1）对有能力、有经验、有头脑的下属，可以采取以目标管理为主的方式。在目标、任务一定的情况下，尽量让他们自己选择措施、方法和手段，自己控制自己的行为过程。
（2）对能力较弱、经验较少、点子不多的下属，可以采取以过程管理为主的方式。用规程、制度、纪律等控制他们的行为过程；或用传帮带的方式，使他们逐渐积累经验，提高能力。
（3）对有能力的年轻下属，可以给他们开拓性的、进取性的、有一定难度的工作。对有经验的中老年下属，可以让他们做稳定性的、改进性的、完善性的工作。
（4）对有能力，个性突出，但缺点、弱点明显的下属，一是用长。长处显示出来了，弱点便被克制，也容易得到克服；二是做好思想和情感沟通的工作；三是采取忍的办法。不要老是盯住人家，给其留有一定的余地，帮助也只是在大事上、在关键性的问题上。否则，束缚住手脚就很难有所作为。
（5）对有特殊才能的下属，一定要尽可能给他们最好的条件和待遇。特殊人才，可能有这样那样的毛病和问题，以至很不好管理。但管理者可采取放宽对其纪律约束和制度管理，甚至采取明里掩盖、暗中支持的办法。
（6）对有很强能力的下属，可采取多调几个岗位、部门的办法，既能够让他们发挥多方面的、更大的作用；又可以调动他们乐于贡献、多出成绩的积极性。
（7）对年轻又有能力的下属，则应该给几个轻便的台阶，让他们尽快地负起更大的责任。如果有可能，可以为他们创造条件，让他们去创办新的事业。
未被认可能力
对尚未被认可的能干下属，一是采取逐渐渗透的办法，让人们逐渐认识他们的长处和成果；二是给机会显示其才能，以实绩让人们信服。
与自己亲近的下属
对跟自己亲近的能干下属，一是调离自己的身边，让其显示自己的才干。好处是，因为和自己的关系好，到底是不是能人还可以再看；真正有能力，别人也会服气。二是采取外冷内热的“要点提示”，依靠自己，不断地求得发展。
第56节 有多大能耐就干多大能耐的事
“要点提示”善于因事设人，而不会因人设事；尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。
一个优秀的管理者，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。因事设人可从以下方面做起：
各就其位
管理者在用人时，第一按照需要，量才使用。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响企业的发展。第二要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。
这样既能避免大材小用，造成人才有余，浪费人才，也能避免小材大用，才不称职，贻误工作。
尽其所长
优秀的管理者总是根据下属的潜能、特长和品德合理地使用他们。如果给下属授权时是足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促下属合理改进，并让下属愉快接受。即分配给下属的职位是能让其发挥作用的。
因人而宜
用人不仅需根据下属的自身条件进行安排，也同样需要有客观条件，条件不具备时，下属即使有比尔·盖茨、戴尔的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，下属各有不同，有的人善于按上司意思做事，有的人志在管理好全局，有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排。如果能辨别以上各种情况，管理者才能真正称为伯乐。
第57节 可以提升的就给位置坐
“要点提示”提升，是对员工卓越表现的最具体、最有价值的肯定方式和奖励方式。若管理者对下属员工的提升得当，可以产生积极的导向作用，它能培养向优秀员工看齐和积极向上的企业精神，激励全体员工的士气。
管理者在决定提升下属时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适，提升还应讲求原则，讲求依据，不能凭个人的喜好而滥用大权。
提升时一定要根据下属过去工作业绩的好坏，这是最重要的依据，除此之外，其余条件全是次要的。因为一个人在前一个工作岗位上表现的好坏，是一个可以用来预测他将来表现的指标。
所以，管理者在提升下属时，千万要记住：不管你喜欢他的个性也好，不喜欢也好；也不管他个性乖戾、孤僻也好，温顺柔和也好，都不必过多地考虑，而把注意力集中在他们以前的工作业绩上，谁的工作实绩好，谁就是提升的候选人。
下属总有能力强和能力弱的，表现出来的形式就是工作实绩有大有小。毫无疑问，管理者应选择下属中的强者，要不然，提拔起来的下属仍然会给自己带来一大堆麻烦，增加用人的难度。
提拔得当，可以产生积极的导向作用，培养向优秀员工看齐和积极向上的精神，激励全体员工的士气。
因此，管理者在决定提拔员工时，要做最周详的考虑，以确保人选的合适。提升还应讲求原则，不能凭个人的喜好而滥用职权。
第58节 用人10忌
“要点提示”企业的生命在于人力，而最大的人力来源于管理者合理地用人，让其各尽所能。作为管理者，要掌握用人技巧，免得一棋不着，全盘皆输。
作为管理者，在用人策略上要防止以下10种禁忌：
忌用人唯派
表现为“以人画线”，“以派画线”，是“派”即举，唯“派”是用，借举贤荐能之机，行培植个人势力之实，大搞山头主义，小团体、宗派主义。
忌用人唯亲
任人论亲疏，假公济私，将三亲六眷、七姑八姨及“亲我”、“近我”、“私我”者中的庸人当才使用。大搞裙带风，一人得道，鸡犬升天。
忌用人唯资
用人不注重其实际能力，只讲资历、资格的深浅、老嫩，论资排辈，小字辈只好“熬婆婆”“等年头”，实属误人害事。
忌用人唯全
按图索骥，用人求纯、求全，求之过苛，不能扬其所长，避其所短，故因瑕掩玉，埋没人才。
忌用人唯顺
“顺”即顺从，惟命是从者。不管“才能如何，只图听话”。喜欢恪守本分、循规蹈矩的看家守业者，视锐意改革的开拓者为逞能、狂妄，用前者保险稳妥，用后者没把握，怕捅娄子。
忌用人唯凭
“凭”即文凭，用人看其是否“科班出身”，看“文凭”的轻重，看不到那些虽无文凭，而在长期工作实践中的自学成才者，对未进学校取得文凭而有卓越才能者，在量才上要压低几分，甚至投以“白眼”。
忌用人唯政
“政”即党政干部，两眼盯着“主线干部”，把是否登过“党政干部岗位”的这个“台阶”作为用人的准绳，不重视科技、公司干部及其他知识分子干部，放不开选拔干部的视野。
忌用人唯风
“风”即一窝蜂、一刀切。不看本单位的实际情况选择能者，而是随风转。
忌用人唯档
“档”即档案材料。只看档案材料，不注重考察实际表现；只看一时一事，不注重考察全部历史。对于员工的缺点及其在历史上发生过的错误，应当严格区分本质和非本质的界限，并看其是否改正了。如果一味地纠缠陈年旧账，就会埋没优秀人才。
忌用人唯“洋”
认为凡是出过国、留过学、吃过洋面包的就一定比本国土生土长的强，只要出国镀过金的不管其水平、能力如何一律重用；本国培养的，水平、能力再高，也得不到承认和重用。而且本国的人才得由洋人来发现、肯定才有可能得到重用。
