知识浪潮席卷世界
80年代末以来，信息化和全球化浪潮迅速席卷世界——宣告了知识经济的到来。知识和信息逐步成为与人力、资金并列的企业第三大“战略资源”。
知识经济带来的不是一个社会环节的变化，而是整个社会环境基础的根本转变，知识经济引起了社会经济模式的变化，社会经济模式的变化同时还引发了组织形式、规模、发展战略、市场环境、社会思想等的一系列变化，这直接导致了对以往经营管理中关键要素的重新定位——知识经济呼唤自己的管理，只有管理上的变革，才能适应知识经济时代的到来——知识管理应运而生了。
100多年前，“罗泰科学管理”引发“企业管理”的第一次革命。21世纪的今天，全球企业管理如何应对“第二次革命”，迎接这个以“人性化”的知识管理为标志的时代？这是值得每一个管理者深思的问题。这不是简单地玩“跳棋”，而是要领略“棋”的经济，理解了这种内涵，也就理解这个时代。
《财富》杂志的一项调查表明，在全球500强企业中，已有超过四分之一的企业采用了知识管理，估计不久这一数字将超过50%，并在1～2年后有望达到80%以上。
回忆
虽然知识管理是作为管理界的一颗新星冉冉升起的，但知识管理本身并不是一个全新的思想，许多企业在还未形成明确的意识之前就已经开始操作了。现在提出的“知识管理”概念不仅与信息技术有关，而且也和80年代以来新的管理思潮有关。
著名的管理大师彼德·杜拉克在他的《知识社会的兴起》一书中指出，100多年来，人类经历过三次革命，分别是：工业革命，生产力革命和管理革命。这三次革命都是随着人类逐渐揭开知识的神秘面纱而发生的。
第一次革命中知识被应用于工具、过程、产品，形成了工业革命；第二次革命中知识被应用于工作，从而引来了生产力革命；第三次革命中知识被应用于知识本身，从而引起了管理革命。
管理革命带来了管理知识，人们通过深入地反思，对这次管理革命有了更直观、更深刻的认识，那就是对新资源的关注、对知识的关注。这些迅速发展的管理思想，既成了知识管理的前奏、引子，又是知识管理本身。
同时，知识经济对现代企业管理造成了一些重要影响。
知识经济使主导要素从农业经济的土地和工业经济的资金变为人才，这样企业管理的首要任务就变为对知识密集型产品的研发、知识的应用和积累，以及人才的培养和任用等。同时，在知识经济时代，具有智慧和创新能力的人才是主体，而载体是知识本身的价值和使用。
因此，竞争的焦点在于谁能掌握消费者的需求，创造引领时代潮流的产品。知识经济也使企业投资开始转向知识产品及服务，靠无形资产（知名度、信誉、企业形象）的创造和增值来实现企业的成长。
这就是知识管理浮出水面，登上历史舞台的“回忆”。
知识管理是什么
知识管理是什么？它绝不是一阵时髦，而是决定企业兴衰，甚至生死存亡的关键战略。但是知识管理定义起来并不容易。
具有计算机和信息科学背景的人员，若完全从IT的角度来看，认为知识管理是对数据、信息的管理；具有财务、资本运营背景的人员，从企业资源财产的角度认为企业知识管理等于企业知识资产的管理；具有社会学、人力资源管理等方面背景的人员，从人力资源的角度看，认为知识管理就是对人员的管理；具有图书馆学、情报学、信息资源管理从业背景的人员，若从图书和情报的角度来看，认为知识管理就是对物质化的、可视、可读的知识资源的管理；在有技术、科研管理方面从业经验的人员看来，知识管理等于学习和创新管理。
在众说纷纭中，我们要找到一个更通俗的，对企业而言更有实践意义的准确概念很难。
一般情况下，我们可以认为知识管理就是一个企业集体的知识与技能——而不论这些知识和技能是存储在数据库中、固定在纸介质上，还是印刻在人们的脑海里，都要将这些知识与技能分配到能够帮助企业实现利润最大化的任何地方的过程。
知识总监杰克认为：知识管理是在日益加剧的不连续的环境变化中，用信息技术处理数据与信息的能力与人们创造和创新的能力，以及这些能力有机结合的组织过程。
这是一种关于知识管理的极具战略性的观点。
从管理领域的实践来看，知识管理应该包括两层内涵：一是对信息的管理。信息是知识管理的对象，是可以在信息系统当中被标志和处理的；二是对人的管理。人是知识管理的对象，是知识的有机载体，是行动的基础和主体。
知识管理就是要把组织知识链中的智慧凝聚为组织的竞争力，用一句经典的话来表述知识管理的目标，那就是“力图能够将最恰当的知识，在最恰当的时间传递给最恰当的人，以便使他们能够根据形势迅速地作出正确的决策。”
企业的“仙杜瑞拉”
知识经济是人类社会新世纪的一道曙光，在知识经济时代，占主导地位的资源和生产要素不再是一般劳动力和资本，而是知识。谁能拥有并合理运用知识，谁就掌握了这个时代的真正主动权。
从企业外部环境来看，知识将是形成企业竞争优势的最大功臣。企业所拥有的唯一独特的资源就是知识，从大规模生产产品到大规模定制产品，最终到大规模定制知识，是企业经营战略基本轨迹。
我们从其各自的竞争战略焦点来考察，可以发现企业大致经历了由“基于资源的积累过程”到“基于能力的资源配置过程”，再到“基于知识的能力创新过程”三个阶段。这三个阶段完全是由现象到本质的过程。前两个过程强调对资源的有效配置和利用，忽视了对知识的挖掘。资源转化是企业价值形成最直观的表现形式，能力配置是优化企业价值的手段，知识的应用和创新才是企业价值形成的直接来源。
从企业自身经营来看，在知识经济时代，随着全球市场竞争的日益激烈，企业对知识的需求日趋复杂，需要充分挖掘、利用和创新企业的知识，并将之以最快的速度应用于企业的运作。
科学的知识管理能够将企业中大量的无序信息有序化，提供知识共享，提高工作效率和创新能力；能够丰富企业的知识储备，吸收个人知识和信息为组织知识和信息；还能够有效掌握供应商、用户和竞争对手等权益关系人的信息等。因此，知识管理能有效地提高信息化的成功率，优化企业经营，适应企业运作模式的知识化趋向。
1996年，施乐公司依次在法国、加拿大和美国的分公司引进知识管理项目——EUREKA，利用知识管理技术分析解决问题，以满足消费者的服务要求。
他们采取措施鼓励技师们在分散的地域和不同的空间共享获得的新知识。如建立知识数据库，用以储存技师们在实践工作中获取的技术诀窍和信息，并以技师的名字来命名，项目组在知识数据库内加入技师以及审查委员的名字。事实表明，该项目使施乐公司的法国分公司用于零部件及雇员的开支缩减了50%，平均每1000例服务中就有一项技术诀窍被收入知识数据库，30%的技师在数据库中留下了自己的名字，85%的技师经常查询和利用知识库中的资源，每月平均有5000人次访问该知识数据库。
该项目实现了施乐公司的总目标，即在尽可能接近消费者的地点提供准确而有效的服务。
目前该项目已在全球范围内得到了推广。知识管理已经成为现代企业管理者的“仙杜瑞拉（仙女棒）”
知识管理的氧气
剑桥信息中心副总裁Connie Moore认为，完善的企业知识管理系统至少需要如下几项系统要素来支持：开放的交互操作式计算平台、通讯网络、企业的信息、网络内容管理工具、可移植的文件、文件管理系统、进程管理工具等。具备了这些要素后，企业所要做的只是在一个适当的环境中整合这些元素。
这个适当的环境几乎和要素一样重要。过去的经验告诉我们，不顾周围环境，无视自身条件，不明发展方向，盲目地随大流、赶时髦，往往会适得其反。
首先，企业需要一个可以规范的，可自由地共享知识资源的行为环境，这是知识管理操作的基础。这要求管理者首先要解放思想，大胆打破传统的、固有的管理行为模式，由控制转为支持，由命令转为引导，并建立相应的激励机制。通过物质激励、情感激励等方式，在企业内部建立一种个性化的宽松环境，营造出一个团结统一的知识网络团体，避免竞争环境造成组织成员间的内部矛盾。
其次，合理、有效地利用网络、通讯、电子等现代技术手段和设备建立信息控制系统以构成知识管理的支持环境。先进的信息技术能使传统的手工工作趋于程序化、自动化，一旦一些过程可以编程，便可以全权交给信息技术去处理。组织的信息控制系统可以实现最优化经营和效率的可“规划性”。因此，要充分利用现有的技术与设备，发挥其在经营管理中的效用。
再次，知识管理中，企业需要一个具备综合技能、反应能力迅速的“金脑子”。这个“金脑子”作为管理者要能沉着应对外界随时突发的巨变，随变而变，变得合拍，对复杂的现象和发生的变化有丰富的理解力，同时还要具备鉴别有效信息和优秀人才的慧眼、对企业管理的热情和对环境变化的敏锐感觉，以及拥有自我重组、重组管理、重组流程的丰富知识、技能和影响力。
最后，企业必须搭建更高的知识平台。搭建这个平台既能使知识增值，又能创造更多新知识。从而使知识资产的范围在扩大，形式也更丰富，这都要求企业在知识管理的层面上要尽可能做到深入、集中和浓缩。
在这方面，全球特殊化工产品市场的“领头羊”——巴克曼实验室就是一个很好的例子。
罗博特·巴克曼在1989年承诺要参与知识竞争，此后，仅用3年的时间，罗博特·巴克曼和他的伙伴们便建成了一个知识共享网络，开始将知识作为公司具有战略性的资产。他们首先创造了知识共享的文化环境，主要是信任的氛围。接着又创造了知识共享的学习环境，通过由教师主持的远程学习系统，实现了远程相互交流。最后是开展知识共享的激励活动，在年会上对公司100名最优秀的实施知识共享的员工进行嘉奖。
巴克曼实验室在实施管理的活动中营建了一种共享和信任的氛围，为知识管理的教程提供了一则成功的案例。
现代管理的双节棍
把复杂的事物简单化是处理复杂事物最好的方法，诸如企业经营管理这样的工程就可以采用这种处理模式。知识管理既然已经在世界范围内被广泛重视和试验，当然其中一定存在可遵循的模式。其中经常被提及的是哈佛大学教授汉森和罗利亚提出的两种模式：编码管理模式和人物化管理模式。这两种管理模式被人们称为现代管理的“双节棍”。
编码管理模式就是将精心编码的知识贮存在数据库中，以方便企业员工通过计算机网络直接搜寻并调用。它强调投资信息技术，以便开发能迅速收集、传播知识的管理系统，然后通过这些知识的重复利用获得收益，实现规模效应。这样做旨在减少顾客收集知识的时间，节约顾客享用知识的成本。
这种模式中的知识可以被迅速、多次重复地利用，即节省了工作时间，又减少了信息交流成本，使得产品和服务的成本十分低廉，规模经济效益显著。例如，昂德森咨询公司、安杨咨询公司，它们投入巨资开发先进的电子文件系统，快速地将公司成员的个体知识和信息进行编码、贮存，成为文件数据库，以供公司所有人员通过计算机直接调用。通过这些知识的重新利用，该公司为顾客提供了标准化、高质量、快捷的咨询服务。昂德森、安扬公司的利润也因此每年以20%的速度递增。
人物化管理模式就是知识和知识的所有人结合，未经编码也无法编码的知识通过人员的直接交流得到传播和分享。它强调投入人力资源，并需大量一流的专家、学者的参与，且花费巨大。
知识编码因为规模庞大、技术先进，大大节约了收集时间，降低了收集成本，具有明显的比较优势。例如：贝恩、波士顿顾问公司、麦肯锡等战略咨询公司，它们经常帮助客户进行业务的区域拓展和国际拓展。这些合作业务往往需要使用内容复杂、学科交叉的最新知识，全部通晓这些知识的人一般很少。如果没有组织、系统，光靠一个“拼命三郎”，即使花再多的钱也不会见成效。所以它只投资少量资金用于信息技术，建立诸如“寻人数据库（People Finder Database）”之类的系统，以求迅速发现那些具有丰富专业知识的人才。这些人才所拥有的知识一般会通过头脑风暴会议或一对一交流得到传播。
有了这些人的深思熟虑、周密论证，麦肯锡公司在帮助顾客进行业务的区域拓展和国际拓展时极大地降低了拓展方案的风险。通过这种管理模式，该公司为顾客提供了高度个性化、富有创造性的咨询服务。
以人为本
知识管理不仅仅涉及技术相关性问题，而是对“人、过程、技术”的有机集成。知识管理需要实现的特定价值，首先反映在提高个人和由个人组成的组织的智商。知识管理中，知识的价值有一方面集中体现在实现个人智商和组织智商的平衡上。在企业的具体决策行为中，个人知识和组织知识的互动是经常发生的，经济形态更加人性化了，企业价值附着于它的网络价值，而个人拥有与其相同的价值，人和企业都是极富创造性的。所以，知识管理要人性化，要以符合个体个性的方式来管理和组织企业，即企业管理要以人为本。
那么，如何对人这一知识创新的核心主体实施有效管理呢？
人有不同于一般动物的思想和思维方法，这是他们的优点，也同时是弱点，它既可以使人仔细分析眼前事务，思考合理的应对措施，也可以使人忽略身体的原始反应。所以，人比其他任何生物都更容易管理，这种管理是一门艺术。
在知识经济时代，管理不是靠制度的约束，而是靠企业魅力的吸引。企业首先要为自己建立一个良好的形象，一个可以使员工自豪的形象；其次要给员工营造一个自由的空间，包括自由思考，自由发挥，自由交流；再次要营造一个学习的氛围，让员工意识到在这个企业里自己既是老师也是学生，让他们在这两个角色的转换中乐此不疲。此外，要通过控股等方式把人才拉进管理决策层，通过一些福利措施使员工在企业里找到归属感。当然，适当的奖惩也是激励员工的有效方式之一。
不可否认，知识是企业运行过程中最关键的资源，但是这种资源是具有流动性的，正是这种流动性经企业带来了两方面好处：一方面可以使企业人力资源更新换代（这是活跃的生命力的重要标志），另一方面可以给企业带来新的知识和信息，为企业运作输送新鲜的血液。所以，企业要重视人才，但不可以过分依赖极个别人，而是要把这些人的知识“收藏”好，通过建立贮存知识的信息数据库，把企业的知识平台搭建好。
量身定做的模式
一旦拥有了这种管理模式，就要从中确定适合本组织的模式，这就使企业决策者开始面临一个选择的过程。
首先，决策者要制定本企业的竞争策略，明确如何创造高于竞争对手的价值，提供让顾客满意的产品和服务。明确如何把创造的价值融入一种经济模式，企业员工如何实现这种价值和经济模式。
对企业的竞争战略了然于胸后，决策者就可以据此选择合适的知识管理战略。
在这个过程中首先要分析公司和员工所依赖的知识，是可以以系统方式编码储存的“显性知识”，还是很难程式化、必须直接交流的“隐性”知识。如果是前一种那么就适合采用编码知识管理模式，如果是后一种，就应该采用个性化的管理模式。
其次要分析企业的产品。企业所提供的产品是标准产品还是定制产品。标准产品，顾名思义，是可以以一定标准来衡量的，即具有可编码的信息。因此，对于生产标准产品的企业而言，采用基于知识再用的编码管理模式比较合适。而提供定制产品或服务的企业，由于要满足的是特定顾客的个性化需求，这些需求之间存在很大的差异性，编码不会产生多大效用，所以考虑个性化的人物式管理模式。
再次，企业的产品是成熟产品还是创新产品。成熟产品的开发和销售过程都已广为人知，产品包含的是可编码的知识，自然选择编码知识管理模式。而对创新产品来说无编码可套，这时最好配采取个性化的知识管理战略。在寻求创新的企业中，员工必须共享信息，因为这些信息是无记录的，往往会散失在文档中。
当然，现实中，能如此清楚分类的可能性很小，企业内部元素远比以上所说的复杂，所以让两种模式共存于同一企业的不同部门，也不失为一种有效的方法。同时，同一公司在不同发展时期，也要根据现实情况及时调整管理模式，一定要避免机械式的“运行”。
对于许多大企业来说，因特网把它们同世界的距离缩小了，使它们之间的联系更加紧密，自然也就无法避免知识管理这一全球浪潮。在这种浪潮的冲击下，既要对知识管理加以研究，谨慎实践，又要保持冷静，不能盲目跟风。
