约翰逊公司的经验
当危机降临企业时，企业必须做出迅速的反应来挽回损失。这时，坦诚的沟通是极为重要的。然而，随危机种类的不同，企业危机沟通的方式也需有所不同。一般而言，“主动出击是最好的防御”这一原则总是适用的。能够迅速采取行动，果断承担责任的“雄鹰”式的企业总是能够得到公众的谅解，化干戈为玉帛；而遇到危机就辩解说“这不是我们的责任”、试图做把头埋在沙子里的“鸵鸟”式的企业，最终会发现其信誉已造成了无法挽回的损失。
美国约翰逊联营公司由于在“泰诺”中毒事件中采用了“雄鹰”政策，成功地处理了危机，在企业危机管理史上谱写了光彩夺目的一页，获得美国公关协会授予的最高奖—银钻奖。
“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。这是一种家庭用药，在美国销路很广，每年销售额达4.5亿美元，占约翰逊公司总利润的15%。
“泰诺”中毒事件是这样发生的：1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒。开始报道死亡3人，后增至7人。随着新闻媒介的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。后来，这一数字增至2000人（实际死亡人数为7人）。这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌。民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。
实际上，对回收的800万粒胶囊的化验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒胶囊受氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。
面对这一严峻局势，约翰逊公司采取了以下决策：
第一，成立由公司董事长伯克为首的七人委员会，会员中有一名负责公关的副总经理。危机初期，委员会每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论、决策。
第二，经过调查，虽然只有极少量药物（75粒胶囊）受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在5天内完成），价值近亿美元。同时，还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用。这一决策表明约翰逊公司坚守自己的信条：“公众和顾客的利益第一”，不惜作出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。这一决策立即受到舆论的广泛赞扬。《华尔街周刊》赞称：“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可承担巨大的损失。”
第三，与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种消息，无论是好消息，还是坏消息。
第四，敞开公司大门，积极配合美国公众和医药管理局的调查，在5天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。
由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减少到最低程度。
“泰诺”事件后，美国政府和芝加哥地方当局发布了新的药品安全包装规定。约翰逊公司抓住这一良机，进行了重返市场的公关策划，公司为“泰诺”止痛药设计了防污染的新式包装，重将产品推向市场。为此，在博雅公关公司策划下，1982年11月11日，约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会。会议由公司董事长伯克亲自主持，他感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”防污染止痛胶囊新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。这次招待会发布的“泰诺”胶囊重返市场的消息传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报纸广泛报道，轰动一时。在一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了大部分市场，恢复了其事件前在市场上的领先地位，约翰逊公司及其产品重新赢得了公众的信任。
分析此案例，给人以如下几点启迪：
第一，约翰逊联营公司有长期为公众提供优质药品的声誉和把公众利益放在第一位的良好形象。为了维护企业信誉，公司在危机面前没有存在任何侥幸心理。尽管受氰化物污染的“泰诺”胶囊只在芝加哥地区发现少量，但公司决策者仍下决心以巨大的代价，在全国范围内收回全部药品。这需要魄力和远见。里杰斯特评述道：“泰诺”案例成功之处是从最坏处着想；如果目光短浅，只在芝加哥一地收回药品就不可能完全消除公众的疑虑。美国民意测验公司总经理施纳德博士认为，约翰逊公司果敢的决策反映了当代市场学的新观念，即顾客的利益是获取利润的前提。而旧市场学的观念只把利润与销售链在一起。可惜的是，很多公司仍在按旧观念行事。
第二，公司领导人有魄力和强烈的公关意识，危机是在突然情况下发生而又需要很快作出决断的特殊情况，因此，企业领导人的直接参与是有效危机管理必不可少的条件。“泰诺”事件发生后，公司董事长亲自挂帅组成危机处理委员会，负责公关的副总经理直接策划和组织危机公关活动。第一项关键性的公关决策就是与新闻媒介通力合作。“泰诺”胶囊重返市场时，委员会对一系列公关策划进行专门讨论，并由董事长伯克亲自主持记者招待会。公司领导人对公关部门十分重视，不仅有一名副总经理负责公关工作，公关部门还可以直接参与公司的管理，包括管理决策、公司领导人还注意运用专业公关公司的力量，“泰诺”止痛药返市场、通过卫星转播的记者招待会就是国际著名的博雅公关公司策划的。招待会连接了全国30个城市，500多名记者，取得从未有过的最佳效果，被誉为“新闻业的新篇章”。约翰逊公司领导人如此重视公关工作，并取得巨大成功，在西方也是少见的因此，公司董事长伯克也成了当今公关界的名人。
第三，约翰逊公司平时与其雇员、股东、消费者、社区、政府机构、新闻媒介等社会各界建立了良好的关系，这对在危机时减少消极因素、取得社会公众的谅解和支持十分重要。类似药物中毒造成死亡的危机事件，通常会招致反对派的攻击，舆论大哗但在“泰诺”事件中，这些消极因素很少出现，这不能不归功于该公司平时的工作基础。约翰逊公司从1942年起就确立公司的行为准则，并作为公司的传统，代代相传。这些准则是：在内部，尊重雇员，对雇员负责，为他们提供良好的工作环境，合理的报酬，允许他们自由地提出建议，提供发展与提升的机会；对股东负责，不断开发新项目，推出新产品，取得健康的利润，使股东得到合理的回报。在外部，对医护人员、病人和消费者都负责，向他们提供高质量药品，价格合理；对社区负责，协助社区促进地方建设、人民的健康，保护环境与资源。这一行为准则实际是企业搞好公关工作的总方针。正由于公司平时公关工作做得好，才能在事件突发时，临危不惧，自觉处理好一切。
埃克森公司的教训
1989年3月24日，美国埃克森公司（美国500家大公司中排名第三）一艘巨型油轮在阿拉斯加州美、加交界的威廉王子湾附近触礁，原油大量泄出达800多万加仑，在海面上形成一条宽约1公里、长达8公里的漂油带。事故发生地点是一个原本风景如画的地方，盛产鱼类，海豚海豹成群。事故发生后，礁石上沾满一层黑的油污，不少鱼类死亡，附近海域的水产业受到很大损失，纯净的生态环境遭受巨大的破坏。
事故发生后，埃克森公司无动于衷，既不彻底调查事故原因，也不及时采取有效措施清理泄漏的原油，更不向美、加当地政府道歉，致使事故进一步恶化，污染区愈来愈大。到了3月28日，原油泄漏量已达1000多万加仑，造成美国历史上最大的一起原油泄漏事故。
美、加当地政府、环保组织、新闻界对埃克森公司这种置公众利益于不顾的恶劣态度十分气愤，群起而攻之，发起了一场“反埃克森运动”。在此情况下，惊动了布什总统，布什于3月28日派出运输部长、环保局局长等高级官员组成特别工作组，前往阿拉斯加调查。
调查结果表明：造成这起恶性事故的原因是船长玩忽职守，擅离岗位。当时，船长饮酒过量，擅离驾驶舱，而油轮由一个未经海岸警卫队认可的三副驾驶。
消息传出后，舆论为之哗然，埃克森公司一下子陷入被动境地。后来埃克森公司为雇人清理海滩油污一项就付出几百万美元，加上赔偿、罚款，总损失达儿亿美元。另外，公司形象也受到很大破坏，西欧和美国的一些老客户纷纷抵制埃克森公司的产品，使埃克森公司狼狈不堪。在人们心目中，埃克森公司成了“破坏环境、傲慢无礼”的公司。
这一事件引起美国公关界的重视，他们一面分析“埃克森”原油泄漏事件失败的原因，一面提醒企业经理们要从中吸取教训。
英国公关协会会员，公关学者卢卡斯泽威斯基教授对这一公关危机进行了系统的分析，指出埃克森公司犯了以下错误：
①反应迟钝；
②企图逃脱自己的责任；
③事先毫无准备，既无计划，也无行动；
④对地方当局傲慢无礼，特别是同加拿大官员发生冲突；
⑤自以为控制了事态发展；
⑥不接受任何解决危机的意见；
⑦存在侥幸心理；
⑧信息系统失控；
⑨忽视了能够赢得公众同情和支持的机会；
⑩错误地估计了事故的规模；
（11）丝毫没有自责感。
总之，埃克森公司对这次危机事件的态度和处理之所以如此，根本原因是自以为是、傲慢无礼、不负责任。
在埃克森公司此次处理危机过程中，错过了好几个重要的“机会之窗”，如果能抓住，情况不至于如此狼狈，成为过街老鼠：
①同新闻媒介的沟通。事件发生后的前两三天，新闻媒介还不是那么敌对，只有少数记者到过现场，对此作些一般性报道。但是后来埃克森公司对新闻界采取不理睬的态度，终于激怒了那些新闻界。他们从世界各地赶来，运用所有媒介手段，像打一场战争似的，向埃克森公司发动攻击。
②同环保组织的沟通。开始时，环保组织是一般性地表示悲伤。如果埃克森公司及时与他们联系，说明事故原因，争取他们的理解和同情，共同寻求解决办法，完全可以避免环保组织后来大发雷霆，向埃克森公司发起攻击。
③同政府官员的沟通。事故后的前三周内，美、加当地政府官员只是敦促埃克森公司尽快采取有效措施，并未提出过分要求，也不把同美国大公司的关系搞僵。但埃克森公司傲慢自负，对当地官员的要求置若周闻，不理不睬，终于使他们也加入了批评和反对埃克森公司的行列。
④与公众沟通，特别是指那些为埃克森公司清除油污的工人。这些工人是在极艰苦的条件下作业，进展缓慢。埃克森应不惜代价鼓励更多的人来消除油污，这样会加快清除工作的进行，尽早结束这场悲剧。
“雄鹰”政策的沟通原则
危机沟通中“雄鹰”政策的主要特征是：主动迅速出击；果断承担责任。英国资深公关学者布莱克教授提出，危机沟通须遵循以下原则：立即作出反应；向新闻界提供个部和准确的情况；尽最大可能安抚受害者和他们的家属。
英国危机公关专家里杰斯特对此提出著名的“3T原则”：
①以我为主提供情况（Tell your owntale）；
②提供全部情况（Tell it all）；
③尽快提供情况（Tell it fast）。
加拿大DOW公司制定的危机沟通原则要点是：
①诚实第一，永远诚实；
②同情心，人道主义；
③公开化，坦率；
④日夜工作；
⑤有预见性，不被动应付。
根据上述论述，“雄鹰”政策应遵循以下主要原则：
①未雨绸缪的原则。企业领导人要有强烈的危机意识，要有远见，未雨绸缪，在事先制订好危机应急计划，确定和培训处理危机的专职或兼职人员。这是“雄鹰”政策的基础，有了充分的准备，企业才能在危机出现时，有信心、有计划地实施“雄鹰”政策，做好危机沟通工作。
②快速反应的原则。凡危机都是突发性的，而且会很快传播到社会上去，引起新闻媒介和公众的关注。尽管发生危机的组织或企业面临极大的压力，但仍须迅速研究对策，作出反应，使公众了解危机真相和企业采取的各项措施，争取公众的同情，减少危机的损失。高效率和日夜工作是做到快速反应不可缺少的条件。
③真诚、坦率的原则。通常情况下，任何危机的发生都会使公众产生种种猜测和怀疑，有时新闻媒介也会有扩大事实的报道。因此，危机单位要想取得公众和新闻媒介的信任，必须采取真诚、坦率的态度。里杰斯特尤其强调实言相告的原则，他指出，越是隐瞒真相越会引起更大的怀疑。前苏联在处理切尔诺贝利核事故时没有将全部真相公布于众，结果引起东欧乃至西欧国家更大的恐慌。
④人道主义的原则。危机在不少情况下会带来生命财产的损失。欧美舆论界对造成危及人的生命安全的事故或事件尤其重视，甚至加以渲染。因此，危机处理中首先要考虑人道主义的原则，在社会主义的中国尤应如此。我国政府在每次自然灾害中都是把抢救和安置灾民放在第一位，就是人道主义原则的高度体现。1984年，美国联合碳素化工公司设在印度的博帕尔化工厂发生严重氯气泄漏事故，当地居民2000多人死亡，几万人中毒。在舆论的压力下，联合化工公司不得不把救护中毒人员放在优先地位，从美国运来大批药物和医护人员，并答应给予赔偿（实际未全部兑现），才稍为缓和了公众的谴责。
⑤维护信誉的原则。组织的信誉是危机管理的出发点和归宿、企业的信誉是企业的生命，而危机的发生必然会在不同程度对企业信誉带来损失，甚至造成难以弥补的损失，危及企业的生存。在危机管理的全过程中，企业要努力减少对企业信誉带来的损失，争取公众谅解和信任。实行前述四项原则的最终目的也是为了维护企业的信誉。最典型的例子是“泰诺”中毒事件，尽管事件本身只涉及一个地区，但约翰逊联营公司为了维护公司的信誉，不惜承担重大损失，下决心在全国范围收回该项药品，换得舆论和公众的一致赞扬，为今后重新占领市场创造了极为有利的条件。
“雄鹰”政策的沟通计划
第一，事前危机调查和危机预测
①危机调查要回答下面两个问题。首先要弄清楚组织的类别和特征，是繁华市中心的大型商场，还是铁道运输组织，或是化学危险品生产企业，等等；其二，要列出组织可能发生的各种危机事故。例如，发大水，火灾，毒气泄漏，总经理被绑架，产品被人下毒，公司被人勒索等。这里有两种做法：第一种是，找出在组织的历史上曾经发生过什么危机，因为发生过的事情可能再次发生；第二种是，找出该组织的同行或类似组织发生过什么危机。
②经过危机调查所取得的结果往往较散乱，很难直接说明问题。因此，需要对这些结果进行分析，把所有可能发生的危机按轻重缓急加以排列，并预测出危机对组织造成多大损害，从而为制定反危机措施做好前期准备。
第二，确定重点沟通对象
“雄鹰”政策中关键的一环是要考虑发生这种危机事故后，谁会受影响，是顾客、雇员、股东，还是社区，然后考虑与这些群体沟通的方案。一般而言，下面三种人是企业危机沟通中不可忽略的沟通对象：
①内部员工。当危机发生后，务必要坦诚而及时地通知内部员工，以稳定阵脚，使全体员工齐心协力地对付危机事件。在危机而前，如果能使全体员工形成一体，团结一致，则不但有助于解决危机，还有可能因祸得福，使企业的凝聚力得以提升。当然，这并不是说要将所有的，尤其是尚未确证的消息，都毫无保留地公布于众。
②遇害者亲属。如果危机事件涉及人员的伤亡，来自遇难者亲友和一般大众的反应可能会非常强烈。若不加以妥善地处理，将招致对企业极不利的流言，使企业的形象一落千丈。因此，当企业遇到这种性质的危机时，一定要及时而真诚地与新闻媒体沟通，向它们提供真相。
③新闻媒体。不论危机是源于无关人员损失的财务损失、产品滞销，还是已经造成人员的伤亡，媒体都一定会急于知道发生了什么事故和出事的原因。因此，当企业遇到这种性质的危机时，一定要及时而真诚地与遇难者亲属进行沟通，给他们以安慰，有时甚至需要企业的最高层领导人亲自出面才能解决。
新闻媒体是大众获得危机信息的主要来源。给他们提供关于危机正确的最新消息，就有可能通过他们告诉大众事情的真相。然而，如果企业无法或不愿意提供这些真相，新闻媒体则会用尽各种手段—正当的或不正当的方法，追踪采访他们认为有疑点的线索，其结果是可能导致与实情有出入的错误和猜测性的报导。
在与新闻媒体沟通时，公司指派的发言人非常重要。既然事件已经发生，而且无法挽回，公司应务必尽其所能，准备好各种需要回答的、大众关心的问题）
第三，做好危机管理方案
危机管理方案应事先拟定，内容应包括：
①任命危机控制和检查专案小组；
②确定可能受到影响的公众；
③为最大限度减少危机对企业声誉的破坏，建立有效传播的渠道；
④在制定危机应急计划时，可倾听外部专家的意见；
⑤把有关计划落实成文字；
⑥对有关计划不断进行温习；
⑦为确保处理危机有一群专业人员，平时应对有关人员进行特殊训练。
只有根据设计好的步骤及一览表对假想情形进行试验性演习，工作人员才能真正熟悉这些步骤并了解其是否真正有用。若从中发觉方案漏洞，也可予以纠正。这种演习的最好例子之一，即是每年一次由英国能源部组织进行的“NOROX演习”。NOROX演习是为了检测英国在北海作业的石油公司遇到危机时的行动和沟通反应能力而建立的。
第四，做好危机沟通方案
危机沟通方案是危机处理的基本依据，内容包括：
①时刻准备在危机发生时，将公众利益置于首位。例如，在“泰诺”中毒事件中，约翰逊公司5天之内从市场上收回了价值1亿美元的3000万瓶药全部销毁，并发了45万份电报、电传，请各医疗机构停用该药。
②掌握报道的主动权，以企业为第一信息源，向外界宣布发生了什么危机、企业正采取什么措施来补救。例如，灾难发生后，约翰逊联营公司立即作出了关键性的决策，向新闻界敞开大门，公布事实真相。该公司向新闻界宣布：“本公司是坦诚的、愧疚的、富有同情心的，决心解决中毒事件并保护公众。”
③确定传播所需的媒介，如名称、地址及联系电话。
④确定媒介需要传播的外部其他重要公众。
⑤备好企业的背景材料，并不断根据最新材料予以充实。
⑥建立新闻办公室，作为新闻发布会和媒介索取新资料的场所。
⑦在危机期间为新闻记者准备好通讯所需设备。
⑧设立危机新闻中心，以接收新闻媒介电话，若有必要，一天24小时开通。
⑨确保企业内有足够受训的人员以应付媒介和其他外部公众的查询。例如，约翰逊公司设立了专用电话线，仅10月份就答复了来自新闻机构的2000多个询访电话。
⑩应有一名高级主管置身于危机控制中心。
⑨如果可能的话，把危机控制中心设在一间安静的办公室内，以便危机管理小组的领导和新闻撰稿人能在那儿工作。
（11）准备一份应急新闻稿，留出空白，以便危机发生时可直接填写发出。
⑩确保危机期间企业电话总机能知道谁打来的电话，应与谁联系。
第五，危机沟通训练
公司如果缺乏能够有效进行危机沟通的职员，则危机沟通的方案、步骤就是形同虚设。
①新闻处理小组：危机沟通的任务通常由企业的公共关系人员来承担，但许多企业没有大批的公关人员，甚至没有公关部。可以从各部门挑选合适人选，组成一个新闻处理小组，并接受媒体接受记者采访、电话问询的训练。
②亲属联络小组：挑选合适的人选，并进行训练，使他们对公司上下和作业程序了如指掌。
③发言人：总经理未必能胜任新闻发言人的工作，应挑选最具“公司相”（CompanyFace）的人选并训练他们如何与媒体沟通。面对电视摄影机和采访人员是件“可怕”的工作，千万不要等到真正出现紧急事件才去“补课”。
“雄鹰”政策的实施
危机沟通中的“雄鹰”政策在实施中，要注意以下事项：
第一，面对危机，应考虑到最坏的可能，并及时有条不紊地采取行动。
第二，在危机发生时，以最快的速度建立“战时”办公室，或危机控制中心，调配经受过训练的高级人员，以实施控制和管理危机的计划。
第三，使新闻办公室不断了解危机管理的进展情况。
第四，设立热线电话，以应付危机期间外界所打来的各种电话，要选择接受过训练的人员来负责热线电话。
第五，了解企业的公众，倾听他们的意见，并确保企业能了解公众的情绪。
第六，设法使受危机影响的公众站到企业的一边，并帮助企业解决有关问题。
第七，邀请公正、权威的机构来帮助解决危机，以协助保持企业在社会公众中的信任度。与那些受人尊敬、立场公正的机构进行公开的合作，是解决危机的关键。由社团、权威性机构出面讲话，一般给人以公正的感觉，容易得到公众的信任、舆论的同情。1993年6月，美国著名的饮料公司百事可乐公司发生了在罐装百事可乐饮料中发现注射器针一头事件。虽然不合逻辑，但媒介报道却让人宁可信其有。百事可乐公司与美国食品与药物管理局密切合作，由该局出面揭穿这是件诈骗案，政府部门主管官员和公司领导人共同出现在电视荧屏上，事实得以澄清。
第八，时刻准备应付意外情况，随时准备改变企业的计划，不要低估危机的严重性。
第九，要善于创新，以便更好地解决危机。
第十，别介意临阵脱逃的人，因为还有更重要的事情要处理。
第十一，把情况传给总部，不要夸大其辞。
第十二，危机管理人员要有足够的心理承受能力。
第十三，掌握舆论的主导权，尽力以组织发布的消息为惟一的权威性来源。在危机发生而事故真相尚未查明前，可向媒介提供背景材料，介绍发生危机的初步情况，企业采取的措施，以及与事件相关的资料来占领舆论阵地。这就是里杰斯特的所谓“填补信息真空的策略”。
第十四，当被问及发生什么危机时，只有确切了解危机的真正原因后，才对外发布消息。
第十五，不要发布不确切的消息，绝不要用猜测或不真实的信息来填补消息的空白，这会损坏自己的组织，并可能会使公司上法庭。
第十六，宣布召开新闻发布会的时间，以尽可能地减轻公众电话询问的压力，做好新闻发布会的全面准备。
第十七，记住媒介通常的工作时间。如果产生巨大的灾难，企业也许会接到世界各地（不同时区）打来的电话。如果必要的话，新闻办公室24小时工作。
第十八，如果媒体的报道与事实有误的话，应予以坚决回击，邀请公正权威的机构来帮助组织；若遇到威胁中伤的行为，应要求这些反对者撤回并表示道歉。
第十九，建立广泛的消息来源，与记者和当地的舆论媒介保持良好的关系。
第二十，要善于利用和控制危机沟通的效果。
第二十一，在危机沟通中，避免使用行话，用简洁明了的语言来说明企业对所发生事情的关注。在雀巢婴儿奶粉危机中，雀巢公司在国际社会开展抵制其产品运动的初期，仅使用没有感情色彩的科学和法律语言来回应公众的批评，结果令公众感到雀巢公司立场僵硬，对存在的问题漠不关心。毫无疑问，公司的沟通工作是失败的。
第二十二，确保企业在处理危机时，有一系列对社会负责的行为，以增强社会对企业的信任度。在有人员伤亡的事故中，尤其要突出宣传企业全力以赴抢救伤员和遇险人员的实际行动。
第二十三，当危机处理完毕后，吸取教训，并以此教育全体员工。
与新闻媒介沟通的方法
因为大众对危机及企业的了解，几乎全部来自各种新闻媒体的报道，所以，在企业处理危机的过程中，与新闻媒体的沟通居于核心的地位。
凡中外成功的危机公关案例都有一个共同的特征：企业领导人亲自出马，展现敢于负责、有能力、有决心、有诚心解决危机的形象。这种做法容易得到公众的同情和理解，取得公众的信任。“博帕尔”毒气泄漏事件发生时，美国联合碳素公司开始采取漠视的态度，舆论大哗。公司总裁不得不冒险去印度亲自处理，印度政府当即逮捕了他：然后义释放。总裁首先宣布的是要对受害者进行治疗和赔偿，这一行动大大缓和了当地政府和公众的对抗情绪，也缓解了危机。
作为企业的管理者，处于危机的关键时刻，面对媒体和特定群体的注目，应如何去应对以收到最佳沟通效果呢？首要的一步是应该意识到，管理者有责任利用新闻采访的机会把关于危机的信息公正、准确地传递给公众，以积极的态度去面对大众传媒，把接受采访看作是重建企业信誉的良好机会。
第一，制定沟通政策
与新闻媒体沟通之前须有周详的沟通政策，要预先拟定应对各种公众关心问题时的策略。沟通政策最关键的内容是指定新闻发言人，统一对外表态口径：要明确在危机情境中，谁有权发表公司声明。同时，危机事件初期经常容易发生情况不明、消息来源混乱的现象，不管外界怎样猜测，作为危机处理人员应对各种情况冷静地分析判断，确定统一表态口径。重大事故发生时，还应设立情况分析小组，提供准确的可供对外界公布的消息。切忌对外发布相互矛盾的消息，那样只能引起公众不必要的猜疑，增加危机处理的困难。
第二，预做准备：取胜的关键
管理者或其他“发言人”可能在采访中面对各种各样的问题，故须预作准备，以免在回答时措手不及，说出不适当的言辞。例如，“在过去5年里，我们从未发生如此严重的事故……”这样的表述就是不适宜的，应该说：“在本行业中，我们的安全纪录名列前茅，实际上，我们去年还得到奖励……”
准备工作包括要明确在公开场合不宜使用的词句，例如：死亡、事故、解雇、歧视等。同时，明确应反复强调的词句，例如：安全、关注、长期的良好关系、满意等等。
管理者可以要求新闻媒体在采访前列出可能涉及问题的项目，在许多情况下这种要求都可得到满足。在为问题做准备时，尽可能多地搜集数据、事实、统计结果等材料，并把它们制成卡片随身携带，以增强自己所做声明的说服力。
第三，与新闻记者建立良好关系
如果可能，要弄清采访者的姓名和身份，并在采访中用他（她）的名字亲切地称呼他（她）。采访是新闻记者的本职工作，而且是他们试图实事求是地做好的工作。企业管理者应当牢牢记住这一点，要尊重这一职业和他（她）的敬业精神，尽量以坦诚的态度进行沟通。
新闻记者们认为他们代表公众，而且认为公众有权利了解真相。因此，发言人的回答应反映出对这一立场表示感谢。你可能不赞成公众或媒体的某种观点，但首先要对公众的关注表示感谢。
第四，妥善应答
管理者在采访中妥善应答是成功与媒体沟通的关键。管理者应牢记如下原则：
①简洁而直截了当地回答问题。不要卷人可能采访离题或纠缠不清的问题，给这类问题以简单的回答然后就打住。
②永远不要重复采访者所说的不适宜的话，因为你的发言很可能被断章取义，使公众误认为你同意或接受了那些话。恰当的应答应该是：“那是不正确的。实际情况是……”
③如有可能，尽量引用真凭实据来加强说服力。这不但有助于满足新闻记者尽可能多地了解事实的需要，还有利于建立你在该事务上发表言论的权威。
④懂得如何把问题的回答引向有利于企业的事实。这是一种技巧，先接受问题，正面回答，然后转向与主题相关的某一事实，而这一事实有助于增强企业的信誉。
一家美国公司的经理在回答记者提问时就巧妙地运用了这一技巧：“是的，我想，在处理有毒废物中，这（记者描述的情况）是可能的。然而，在过去的10年里，我们公司涉足了ABC产品的生产，我很高兴地说我们在……方面做得非常成功。同样值得重视的是，在我们芝加哥的分厂，98%的员工认为公司的安全措施‘非常好’。实际情况是，我们公司去年获得了公路联盟的‘安全措施’奖，这一奖项我们已连续获得了4年。”
⑤变负面陈述为正面陈述如果采访者以负面方式提出一个问题或陈述一件事，不要重复它。回答问题，而且用正面的陈述重新表述问题和某一事实。
例如：
①提问：“在那种形势下，员工有无可能死亡或严重受伤？”
回答：“我不这样认为。我们的安全纪录是极佳的。我们在那一分厂的员工没有遇到过一起事故，显然，这是由于我们公司对安全工作的高度重视。”
②提问：“尽管贵公司有35位副总，你如何解释只有5名是女性？”
回答：“副总的任命是以董事会决定和考核结果为基础的。所有相应层次的员工都可以申请副总的职位。在过去3年中，我们已公开招聘过9次副总。有10名女性参加了考试，有2名获得任命。同时，有30名男性应考者获得了任命。我认为我们在男女性别问题上是同等对待而且公平的，你不这么看吗？”
在应答时，永远不要把采访者提出的、未经本方查证的数字或事实视作讨论的依据。在这种情况下，可以这样来应付：“很抱歉，我还没有对那些数字进行查证，因而目前我无法判断它们的准确性。但是，我会在采访后进行这项工作。”
第五，掌握好时间
在接受采访时，要掌握好时间。不要急于作答，在回答每个问题之前，用10秒钟的时间来整理你的答案，“10秒钟间隙法”对于防止不适宜词句的脱口而出非常有帮助。
如果你认为目前接受采访并不是合适的时间，你完全可以提出另约时间：“很抱歉我不能马上接受采访。如果你能在下午四点钟左右来，我很高兴在本公司的五层会议室中接受你及其他记者们的采访。”没有理由出于新闻记者的方便而安排采访时间，注意不要仓促回答问题。如果必要的话，可以表示关注和同情，但对未来的不确定的事项不要发表任何评论。
第六，非语言沟通
在与新闻媒体沟通中非语言的沟通非常重要，特别是在接受电视采访和现场直播采访时更是如此。在这种情况下，衣着并不是最重要的。对于男性来说，穿黑西服，蓝色或白色衬衣即可，领带式样最好是保守一点的。对女性而言，最好穿式样较保守的套装，再加一件白色短外套。
发言人最需要重视的是身体语言。应该在事前演练好采访中所持的姿势。如果你面对一群人，最好是站在讲台后或坐在桌子后。一般来说，在现场直播情况下，企业管理者或其他发言人有权选择使自己感到轻松自如的位置、方式或周围环境。
在摄影机或一群记者面前时，要注意你的视线、手和身体的姿势以及面部表情。要与提问题的人保持目光接触，观察他（她）眼神和面部表情的反应。当按照预先准备好的发言稿发布消息时，切勿照着稿子念，眼睛应直视你左方、右方和前方的听众千万不要盯着无人的地方看。如果你知道这些人中的“关键人物”是谁，则应在目光接触时以他为焦点。
注意不要在手和身体的姿势上显示出紧张和防卫的意味。不要敲桌子，不要前后轻摇你的椅子或者在椅子中摇来摇去。
此外，要注意面部的表情。微笑和愉悦的表情并不总是灵丹妙药，只有在适当时机时的真诚的微笑，才能最大限度地表现出发言人的诚实和可信。
要努力使听众感到你在与他们亲切交谈，而不是向他们说教。用点头和面部表情来表示你对他们的赞同。让你的姿势表示出“你的问题很好”的意思，尽量抑制愤怒、恐惧或者震惊的情感。
第七，保持控制
在接受采访过程中，要始终把握“保持控制”的观念。时刻记住，你是控制者，你有权回答或者回避问题，你可以说你想说的话，但要以尊重、礼貌亲切的姿态进行，切不可发怒、讽刺或失去自控。下面的一些建议可以帮助企业管理者或其他发言人在接受采访时保持控制：
①选择合适的环境接受采访。不可选择在人群中、喧闹的楼层或在有人围观的环境中接受采访，除非你认为这样对你有利。
②选择问题和提问者。选择能够提出切题的好问题的提问者（例如知名记者），避开那些无理取闹的提问者。没有必要给那些说话最大声、跳起来提问时速度最快的人以优先的机会，可以礼貌地把他们挡回去：“谢谢你，我知道你有重要的问题要问，但我已经示意那边的两位先生先回答他们的问题了。让我们稍后再来解决你的问题。”
③选择对自己合适的时间接受采访。在接受采访时，要控制好采访持续的时间。如果你觉得该说的都已经说了，可以停止接受采访，但不要忘记在结束时对媒体表示感谢。
④调整好心态。应以自信、坦诚、充满优越感的心态来接受采访，与新闻媒体积极地合作，但要始终提醒自己：“我是控制者，我有权决定回答哪些问题以及如何回答问题。”
⑤果断收尾。不但要重视开场白和结束语，同时，也要同样重视结束采访的方式。以明确的语句宣布此次采访即将结束，不要为额外的问题或某个小插曲而更改你的决定，结束采访要干净利落。
班特利海湾危机沟通的启示
班特利海湾石油公司曾发生过一起油船大爆炸事件，有50人丧生，只有在控制塔上的一个人活了下来，但吓得神经错乱。不到三天，就拥集了300多名记者，新闻界向海湾石油公司挑战，要求尽快说明真相，要让活下来的那个人出来讲话，但他已无法出来作证，简直是一片混乱。
麦克·里杰斯特先生在中国公关培训班上讲了他处理这一危机事件的基本做法：
第一步，危机发生后的前十天，每天举行两次新闻发布会，与记者保持沟通，使反面消息降到最低程度。
第二步，邀请当地公司的管理人员出席新闻发布会，让他们介绍公司对事故的善后处理做法，告诉记者，公司是如何与死者家属沟通的，是如何让警察来辨认尸体的，是如何清理海滩现场的。
第三步，与当地政府联系。因为开始建石油中转站时，政府是同意的。把有关情况通报，表示一定给予赔偿。在社区方面，由于平时注意搞好关系，所以事后也就给予了很大帮助。
第四步，积极进行海湾环境污染的处理。沙滩上有许多原油，每次涨潮后，都找人把海滩上的石油清除掉，一直去努力清除，说明公司是负责的。
霞飞3.15危机沟通的启示
霞飞的危机的法则是：一切事情都会发生。
3月15日，中国化妆品行业的灾难日。这一天，中央电视台在“国际消费者权益日”的晚会上，对中国八大化妆品企业（其中6家产值逾亿元，4家为合资企业）的10种化妆品，因其外在包装不规范而曝光于天下。此时，引起所有中国人高度关注的，旨在提高产品质量、打击假冒伪劣产品的“中国质量万里行”，正震撼着中国大地。
3月18日，国家生产“为配合‘中国质量万里行’的活动”，就对同一问题向全国各省、市发文通报。于是，这些本来畅销于国内外，在消费者中享有极高知名度的化妆品，一夜之内，被消费者误认为是劣质产品。
中国化妆品行业遭遇了空前的大劫难。据估算，化妆品行业预见损失5亿元。全国各大百货站、公司、销售网点均以质量不合格为由，纷纷退货并禁止销售。正处在化妆品销售黄金时节的化妆品企业一蹶不振，有的处于濒临倒闭的边缘。
在这场灾难中，首当其冲的是上海霞飞日用化工厂。“霞飞”，中国十大驰名商标中惟一的化妆品商标，一度代表着中国化妆品行业的骄傲。此刻仅仅以其3个产品小包装的小标签没有中文“合格”字样，就被抛进了危机的漩涡。企业蒙受直接损失30余万元，间接损失70万元，预见损失将达3000万元。一个正在勃兴的企业陷入灭顶的困境。
“霞飞”早就意识到这场危机的必然到来，然而却无力挥去危机的阴影，无可奈何、提心吊胆地坐在危机的火山口上。霞飞日用化工厂公关部经理傅中虎发自内心地说：“这场危机迟早要来，早来比晚来好。只是这次付出的代价太大了。”
1984年，主管化妆品生产管理的轻工业部发布了《化妆品生产管理条例》，1989年I月1日实施化妆品生产许可证制度，其中包括了卫生标准的检验。1991年1月1日，卫生部又发布《化妆品卫生监督条例》。政府的两大部门在化妆品生产管理上的“两堂会审”，使企业无所适从。为此，国务院有关部门曾多次召集两部协商解决，重申有关实施细则必须经两部会签才能发布、生效。然而，1991年3月27日，卫生部单向发布实施了《化妆品卫生监督条例实施细则》，1991年6月26日，轻工业部单向发文暂缓执行《实施细则》。轻工业部、商业部、民政部、农业部、国家技术监督局等五个部门联合上书国务院，要求修改卫生部的《化妆品卫生监督条例实施细则》。
3月15日，在打击假冒伪劣商品之际，化妆品各大名牌因小包装问题被卫生部推向曝光台上、聚光灯下。真正的假冒伪劣化妆品，那晚必定放心地长吐一口气。
“霞飞”等化妆品成为政策错位、管理部门之间失调的牺牲品，只可意会的错误酿成了企业的危机。
面对危机，霞飞日用化工厂厂长范国成和公关部经理傅中虎作出了快速反应。经与公关专家们紧急商讨之后，霞飞日用化工厂制定了一套完整的危机管理方案：
第一步，迅速组织销售人员奔赴各地，热情向客户解释包装问题，将退货局势稳定在最小限度；
第二步，向上海党政领导人说明真相，请求帮助，向上海新闻界含蓄透露真相，以达到对曝光“冷处理”的效果；
第三步，赶赴北京，联合其他厂家，通过中国香料香精化妆品工业协会（下称“中国化妆品协会”）向上级陈情，以期尽快得到有关领导的批示；
第四步，向中国公关协会求援，向驻京新闻记者求助，造成广泛的公众舆论同情。
3月17日，傅中虎经理受命飞赴北京。
紧紧依靠行业协会，由中国化妆品协会将下情上达，是“霞飞”此番公关策略的关键所在。事后证明，这一决策在沟通政府、联合企业、联络新闻媒介方面，保持公众传播渠道畅通，显出其他决策无法替代的作用。
3月20日，化妆品协会发出《紧急呼吁》。
3月24日，协会又将6家企业归拢一起，写就《非产品质量曝光，大型企业面临倒闭》的联合呼吁书。
3月26日，协会将上述材料直接送到了朱镕基副总理、有关部长的办公桌上。
3月27日，朱副总理批示：化妆品“曝光要兼听两部意见，不可过分。质量曝光事先要与行业管理部门商量，务求准确，实事求是”。
保持信息开放及密切与新闻媒介的联系，让公众及时了解事态原委和发展。
3月19日，第一次记者招待会在远方饭店举行，公开“曝光”真相，诚恳发表对“曝光”的认识。
3月22日，第二次记者招待会在化妆品协会召开，散发协会“紧急呼吁”。
3月26日，第三次记者招待会，通报事态发展。
傅中虎在京10天，先后约见千余名记者，还同其中的几位记者彻夜长谈处于高度繁忙的傅中虎，一天也没有中断与厂长的“热线”，有时一天三个电话，将进展情况向决策层汇报，为决策层提供了必要的信息与建议。
致力推行国货精品的中国公关协会，对“霞飞”求援予以高度重视。3月28H，由中国公关协会主持的中华国产精品推展会以整版篇幅在《经济日报》刊发启事：“捍卫国产精品的光辉形象”，声明霞飞化妆品不是伪劣产品。《中国青年报》、《新民晚报》、《文汇报》、《解放日报》等也都以同样篇幅刊发启事。
4月2日，国务院有关领导同志指出：“把不属于质量问题的化妆品曝光，是很不妥当的，后果是严重的。”指示商业部“不属于质量问题的化妆品一律照销照卖”。
4月6日，中国化妆品协会发出“关于3.15非质量曝光事件”的通报，认为“坚决维护企业的合法权益，决不能逆来顺受”。
4月11日，《中华工商时报》头版头条刊出《“3·15”曝光的再曝光》，呼吁“给我们一个具有权威性统一的国家法规吧！”4月28日以后，《报刊文摘》等报纸相继摘发此文。
至此，“霞飞”化妆品退货记录终止，市场在缓缓启动。5月末，化妆品生产量已接近“曝光”前的三分之二。
霞飞形象的重建，历时70天，终于初见成效。
