“宽容”本来是一个褒义词,但如果将宽容用在企业管理上,则成了企业领导人的大忌。因为宽容后面紧跟着的是松散,松散后面紧跟着的就是混乱,而混乱离破败已经不远了。
2004年12月10日前后的中国媒体,不分报纸,还是网站,到处充斥着一条消息:某大型企业在海外的一个上市公司,因擅自扩大业务范围,违规从事期权交易,造成了实际账面损失和潜在损失总计约5亿多美元。成为惊爆经济界与企业界的重大新闻。
有关专家指出,这一巨亏事件凸显了一些大型企业内控机制方面存在的漏洞。据知情人介绍,发生巨亏的这个上市公司,本来有一个由专职风险管理主任和风险控制专家组成的队伍,并制定了事前、事中和事后的一整套防治和应对风险的策略。之所以这些制度与机构形同虚设,之所以这些表面上看来漂漂亮亮的公司治理结构“中看不中用”,之所以这些内控制度如同“纸糊的龙王遇上下雨天”,一个重要原因是上层对其的“宽容”,特别是上级公司一把手对下级公司一把手的“宽容”。如果不是宽容而是严管,结果可能是另一幅图景。
“宽容”本来是一个褒义词,但如果将宽容用在企业管理上,则成了企业领导人的大忌。因为宽容后面紧跟着的是松散,松散后面紧跟着的就是混乱,而混乱离破败已经不远了。因此,企业管理绝对容不得宽容。
宽容的表现形式很多,但“预后不良”的主要是三种:
其一是对子公司的一把手毫无原则的放纵。表现为只要是这个一把手提出的,不分投资、担保、贷款,也不分重要岗位的人事任免和变动,一概“同意”与“支持”。
其二是对子公司的经营管理过程不闻不问。一切任由子公司运作,甚至连子公司的报表也不关注、不分析,信息传递实际上被阻断。
其三是对子公司员工反映和举报的信件和案件不理不睬,甚至一笔批回子公司任其处理,完全放弃了母公司的责任。
导致对子公司宽容的原因很多。据称,子公司一把手兼任母公司副职,可能就是原因之一。但无论什么原因,这种宽容决然是非常危险的。
防止宽容就容易防止风险,杜绝宽容就容易杜绝风险。所有的企业领导人都必须懂得:管理与宽容,势不两立。
防止和杜绝宽容,起码要做到五点:
第一,要建立严格有效、落在实处的考核指标和考核制度,并把事后考核变成过程考核,防止“生米做成熟饭”。
第二,严格过程监督。将监督经常化、制度化,防止以包代管。
第三,重要岗位由母公司直接任命,且要由“自己人”担任。据称,上述发生巨亏的海外上市公司正是在这个环节出了问题。参与期权交易核心机密的交易员均是外籍人士。他们掌握着核心机密的运作,某种程度上左右着公司的命运。
第四,要建立畅通无阻的信息通道,及时又真实地掌握子公司发生的重大事项,并及时做出反应。要把重大事项报告制度、重要责任追究制度制定出来,严格执行下去。
第五,也是最重要的一条,是要选好子公司的掌舵人。同时,也要记住“如果体制不好,好人也要变坏”这句话。