从前有一个渔夫，告别老母出海打鱼。谁知海浪太大，船翻人仰，好的是渔夫游技好，又在关键时刻抓住了一块木板，才得以在海中挺过三天，被大船救起。
当渔夫回到家门口，看见饿得羸瘦的老妈，心里不是滋味，悔恨自己没能打上鱼。
渔夫妈看出儿子的心思说：“孩子，别伤心，妈吃不上鱼可以去挖野菜，只要你能回来，比什么都重要。”
这个寓言很简单，但内涵很深刻，只要留得青山在，不怕没柴烧。
一个企业的管理也一样，只要能把人才留下，就不怕企业暂时的亏损。留住人才的方法很多，但薪酬激励是其中的一个手段，虽然用薪酬激励不是最好的方法，但却是一个非常重要，最易被人接受的方法，要想使薪酬既具饿最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，最好应学习下面几种方法。
企业要设计适合员工需要的福利项目。完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。
将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用。
适时缩短常规奖励的时间间隔，保持激励的及时性，有助于取得最佳激励效果。
企业要重视对团队的奖励。
在调薪时，员工与主管之间存在一种微妙的博弈关系。
[事典]通用电气留下了杰克·韦尔奇
1878年10月，世界著名发明家爱迪生在他的科学实验室的基础上建立了爱迪生电气照明公司。为适应竞争的需要，1892年4月15日，爱迪生电气公司与美国的另一家主要的电力工业公司——汤姆森·休斯敦公司合并，正式命名为通用电气公司（GE）。
GE是一个伟大的企业，因为它造就了一些伟人——他们本来是平凡的人，但历经坎坷与磨难，最后成为了伟大的人物。
1961年，杰克·韦尔奇已经以工程师的身份在GE工作了一年，年薪是10500美元。看他表现还不错，他的第一位老板给他涨了1000美元。韦尔奇自我感觉也挺好。不久，韦尔奇发现他们办公室中的四个人薪水是完全一样的。他感到非常恼火。他认为应该得到比“标准”加薪更多的东西。这次早已预先确定好的标准工资浮动使韦尔奇看到了这个GE并不像传说的那样好。
他有些愤怒。
他去和老板谈了谈，但是讨论没有任何结果。
他萌生了换工作的想法。令人沮丧的还有一个原因：当初GE招聘他的时候，给他的感觉是到处铺满了红色的地毯，有无限的希望，并认为他正是公司开发新型PPO的最为合适的人选。
韦尔奇眼前看不见红地毯了。
他开始详细查看《化学周刊》杂志和《华尔街日报》上的“招聘信息”栏目，希望能够早日离开这里。他觉得自己陷入了一个大组织最底层的“旋涡”之中。他想出去。不久，他找到了一份体面的工作，单位是一家设在芝加哥的国际矿物及化学公司，离他岳母的住所不远。
看来这是一次抽身的机会。
这可急坏了韦尔奇的直接上司——当时年轻的经理鲁本·古托夫。韦尔奇这个自命不凡的青年给他留下了深刻的印象，古托夫对韦尔奇的才干是另有看法的。当得知还有两天就要举行欢送会时，他非常震惊。
“不行，我得想方设法把他留住。”古托夫当晚就邀请韦尔奇夫妇共进晚餐，苦口婆心地劝说韦尔奇一定得留下。
“相信我，”古托夫恳求道，“只要我在公司，你就可以试着利用大公司的优势来工作，至于那些糟透的东西你别去理会就是了。”
“那么，你就得受考验了。”韦尔奇回答道。
“我乐意经受考验”，古托夫回答说，“重要的是把你留下。”
四个小时的晚宴没有说服一颗要走的心。
古托夫并不甘心。在回康涅狄格州西港家的途中，他停在高速公路边的投币电话旁，继续对韦尔奇游说。这个时候已经是午夜一点了。
他对韦尔奇说：“我给你涨一点工资，在科普兰给你涨1000美元的基础上，再涨2000元……我知道，钱不是主要原因。”
黎明后的几个小时里，韦尔奇出席了为他举行的欢送会。但他决定留在GE。
在欢送会上，古托夫说：“这是我人生中的一次较佳的推销工作。”
大约12年后，韦尔奇在他的年度绩效报告中大胆地写下了其雄心勃勃的长期目标——成为GE公司最高负责人（首席执行官）。
一句话点评：薪酬激励是一个重要、最易被人接受的方法。
