——访必和必拓中国公司总裁戴坚定（ClintonDines）
必和必拓公司（BHPB）是全球最大的矿业集团，在中国开展业务的历史超过100年。该公司在新中国建立业务的过程中经历了无数的艰辛尝试。戴坚定是必和必拓中国公司总裁，他从1988年至今一直定居中国。他与我们分享他个人对该产业的看法，以及创业过程中遇到的挑战和从中吸取的教训。
问：让我们从必和必拓在中国发展的历史开始谈起吧。贵公司是何时开始在中国开展业务的？
答：实际上，这可以追溯到1891年来自澳大利亚的第一笔业务。但真正意义上的开始应从20世纪60年代的BHP钢铁业务算起。接着，在70年代初期，铁矿业务在澳大利亚与中国达成的共识下展开。然后，整个80年代，各种业务逐步建立，其中锰矿业务的规模最大。事实上，我们也拥有一些小规划的焦炭业务，还有石油业务——将原油销往中国。后来，公司的各个部门纷纷开展了不同的业务，BHP工程公司（BHPEn-gineering）在福建建立了水泥厂，当时的业务可以说是混合型的；至于Billiton公司，其基本业务以贸易为主，于90年代进入中国，经营范围包括铬、镍、铝等。继而，Billiton收购了BHP的锰矿业务，因此两者具有一定程度的共同之处。
但从本质上说，我们所从事的不外乎销售和贸易两种业务。我们向中国销售原料已有很长一段时间，偶尔也有一些小规模的投资。钢铁业务始于20世纪60年代初，主要是提供半成品钢材。到了90年代初期，我们建立了一些小型的增值加工工厂，生产高档的钢制品，例如：彩色铝锌钢板（Colorbond）、镀锌钢板（galvanizedsteels）、涂漆钢板（painted steels）和涂层钢板（coatedsteels）。但我们已经退出了这项业务（因为BHP钢铁已经脱离出去了）。
问：长久以来，你几乎一直都在BHP公司，那么你如何评价自己所担当的角色呢？
答：有趣的是，担当这个角色14年意味着我已经几乎做尽了所有的行当。1988年初来中国的时候，只有我、一个秘书和一个司机，公司就设在北京民族饭店。当时BHP公司的业务总额仅有约2千万美元，也是业务表现异常糟糕的一年。而在我们的钢产品销售额达到最高的时候，我们在中国各地雇佣的员工达到了350名，并开设了23家办事机构。
在那段时间里，我的工作和角色不断变化。在公司，我是第一个根据国家（公司驻在国）经验而不是公司内部经验选出的公司国家级区域的主管，而世界其他地区和我同级的主管都是根据其公司经验选派的。对我的任命，其实有一点试验的意味，后来，除了南美地区外，这种做法就再未实行过。公司内部对这种做法一直存有争议。但在公司和组织网络中呆得再时间长一些，角色的定义也就为之改变了，你会被当做公司和国家经验兼备的人。但这需要时间。我已经一直努力了14年，现在还是如此。像我这样担任这个职位如此之久，这种情况并不多见。
此外，职位本身也发生了变化。担任这个职位必须扮演多种角色，比如游说角色、业务开发角色、一个积极参与管理新举措并建立新业务的角色，还要在决定退出某项业务时，扮演积极的善后角色。总是会有很多遗留的工作需要处理，为的是维护公司的信誉和良好的工作秩序。
当前，这个角色正在朝着一个新的方向转变。我们可能将首次以较为整体的方式来管理中国业务。历史上，中国业务可以分割成块，由各个业务集团分别管理。这种分散的管理方式也体现在管辖范围的划分上。长期以来，公司较大的机构都设在香港，然后是北京办事处和上海办事处，而这些办事处又根据业务分工被再次划分。这种做法都是基于战略性业务单元（SBU）的理论。现在的做法其实在本质上并没有改变。战略性业务单元仍然拥有自己的业务和人员，但我们已经开始对中国业务进行系统整合，在组织上实现统一，使公司的行为方式更为一致。这种变革从人力资源和行政管理等基础工作入手，逐步扩展至商业经营，以确实提高我们作为一家公司的整体性。因此，我们特别强调各业务集团之间要加强技能和经验共享。
问：那么，现在进行这种整合的原因是什么呢？
答：BHP公司和Billiton公司的合并以及管理观念的改变在很大程度上促成了这次整合。我认为，不言而喻的是我们过去采用的方法并不是最好的，如果不是认识到了我们可以比实际做得更好，整合工作还不会得到如此的重视。这一点需要下相当大的决心以及管理层的支持。当然，还有一个原因，5年前中国的重要性与现在相比不可同日而语。“我们如何才能做得更好？”现在已有越来越多的人开始关注这个问题，并在努力寻找答案。
问：现在中国到底有多么重要？
答：中国在我们的全球业务中只占很小的一部分。用百分比来说，只占5%左右，但增长速度却相对很快。在我们所有的商品业务中，中国显然具有全球意义，这一点是有目共睹的。事实上，在我们所从事的所有大宗商品业务中，中国都是主要客户。中国的高速增长正在对全球大宗商品的动作模式产生重大的影响。因此，你必须了解中国并投入其中，我想我们正在改变过去那种“保持距离”式的参与，从仅向其出售原料，逐步转变为更加投入其中，进一步加强对它的了解，因为中国越发显得重要了。
问：中国的经济增长是可持续的吗？
答：我认为，很显然，中国的经济会持续增长，但其发展过程中会出现一些泡沫。中国经济的增长记录显示了相当的稳定性，这会增强人们的信心，相信这样的形势会保持下去。但中国部分的经济增长是通过推迟某些基本改革才实现的。所以，这里的问题是，这些基本改革可以被延迟多久？中国能否借经济的增长来解决目前的问题？另外，结构之外的附属问题，比如腐败，是否会阻碍改革的继续和深化？
回顾中国过去的记录，特别是在过去10年期间，你会发现中国政府的领导人相当精明能干，他们懂经济且比较擅长解决政治、社会和经济问题。这种情况当然也就表明了共产党将会继续执政。因此，共产党能否继续作为统治的中坚力量取决于其解决这些问题的能力。到目前为止，他们的表现相当不错。历史经验及相关资料显示，他们对于这些问题了如指掌，但一些重大的政治课题还有待解决，比如在政治哲学方面，为下一阶段的改革铺路。但中国仍是一个希望之地。
问：采矿业的现状如何？你们有什么新的计划吗？
答：采矿业可能是一个被忽略的领域，而改革过程中的一些曲折更使其雪上加霜。虽然改革可能是痛苦的，但在一些领域改革早已积极地进行，并取得了长足的进展。采矿业并没有特别的吸引力。除了煤矿等个别产业，中国的采矿业可以说发展不良。此外，中国的天然蕴藏并未受到大自然的特别恩惠，这些都可能是该产业被忽视的部分原因。
同时，采矿业也是十分重要的战略性产业，具有资源国有化和资源敏感性的特点，而且该产业很难实施改革。自然资源和与之相关的加工产业在地理上相距遥远，分布范围十分广阔。该领域大多由当地企业把持，因此也具有较强的地区敏感性，对于这种情况，我们在世界其他国家都曾领教过，你只要研究一下美国或澳大利亚各州的敏感性就能够理解我的意思了。
这里可能还会存在一个成本和利润的问题。中国是一个巨大的矿产生产国，但这并不说明采矿业本身就一定具有经济效益，因此，在这种情况下进行的产业改革必将充满困难。如果从一开始就不具备经济效益，那么，你所做的只能是对产业造成破坏，进而引发社会和政治问题，最终的结果是整个产业的消亡。这种情况也适用于中国的铁矿产业，目前该产业对支持中国的钢产业发挥着重大的作用。如果纯粹从经济角度出发，几乎所有的铁矿开采企业都不应存在。因此，你根本不想对该产业进行积极的改革——这最终会导致国内产业不复存在，而所有需求都将依赖进口。因此，你会希望这个产业在未来15到20年内逐渐枯萎消逝。所以你会发现，如果中央政府事先能够考虑到这些问题，就不会步履蹒跚地在该领域内推行改革。
同样，你也会发现，如果不解决这些问题，就会造成经济负担。但如果没有高层人士的关注，改革是很难起步的。还不知道温家宝先生是否当选国务院总理，他是地质学家，对上述情况有所了解。但是，北京负责管理该产业的各个机构，如国土资源部，相对来说在推动相关改革计划方面的作用有限。因此，我对政府推进矿业部门改革的能力和决心不会过于乐观。
然而，在石油和天然气行业可能会进行更多的改革，因为这些产业在战略上更为重要。1993年，由于经济的增长，中国在这些领域从纯输出国变为输入国，这成为推进产业领域改革的动力。如果政府看到了钢铁产业和铁矿进口也在向类似的方向发展，那么，这就可能带动该领域的改革；或许让铁矿产业按照经济规律逐步进行自我管理也是可行的。中国铁矿资源的所有者大多是各地的炼钢厂，它们也变得更为遵循“市场导向”，所以随着时间的推移，它们将会找到解决问题的途径。
问：你认为这些压力会影响国有企业的行为吗？
答：在某些情况下，你会怀疑他们是否听说过市场经济。但公平地说，在多数情况下，尤其是在与国有企业进行对话交流的时候，它们的行为方式会表现得最为真切。想赚钱的动机（并不一定是以盈利为目的，或是为了取得更多的现金流或收入）似乎取代了其他的动机；但这也并不尽然，其他动机也会继续存在，因为企业的高层主管仍很在意其政治生涯并对其所做决定的政治影响小心翼翼。你仍然可以看到高层官员在政府和商业部门之间往来进出，例如，前江苏省省长成为了神华煤炭的负责人。
但是那些并未担任主席的“副总”们，其商业意识和机智令人印象深刻。当你接触某些内陆和中型国有企业时，你会发现它们之间的差异很大。有些企业已极具开拓精神，而有些还处在“黑暗时代”。但大体上，当你来到一家国有企业，你可以有四到六成的把握，对方人员对于资金流量、损益和资产负债表的概念一知半解，他们的目的就是低买高卖，满脑子只想“我要大赚一笔”。这样的动机会让双方谈得很投机，并促使你寻求更快取得成果。这个过程很像仪式上的求偶舞，双方都试图猜出对方的想法。你现在可以更快地去接近目标，但这并不意味着交易已经敲定了。
问：为什么中国企业要实行多元化，并购买包括天然气、石油和矿产在内的海外资产？
答：总的来说，中国的资源表面上显得相对比较匮乏。这是一片广袤的土地——世界第三大地缘政体，在一定程度上还没有得到完全的开发，所以我们只能说“表面上”显得匮乏。但某些情况还是明确的，比如铁矿和锰矿。在石油和天然气方面，尽管还可以得到更多的开发，但由于其发展的速度和规模，中国在可预知的未来还将是一个能源进口国。在一些大宗商品领域，基本情况是中国缺乏相关的资源，因而需要大量采购，所以，购买一些相关资产也在情理之中。
随着私人公司不断涌现并在市场上寻求机会，中国企业开始关注自己的经营目标。在钢和铜产业中，企业结成一体并试图以此来取得（其他公司的）股权。这种做法是为了确保供应安全。认识到既然永远都要购买这种原料，何不取而拥有之呢？由于企业必须要生产出高质量但又有价格竞争力的产品，这迫使企业不得不回头关注自身的业务发展。它们必须更多地从战略角度思考问题。它们认识到必须要进口，因此确保供应安全是头等大事。下一步就不妨来点儿重商主义——让我们试着拥有其中一些资产吧。
这与日本的做法不尽相同。日本的做法对日本企业有利，多由通商产业省推动，通过提供低息贷款来创造资源效用，从而使日本的经济受益。而中国的模式则略有不同。毫无疑问，政府的支持和促进将会起到一定的作用，可能更多的中国企业也将会朝着这个政策的方向努力。中国石油天然气集团公司、中国海洋石油总公司和中国石油化工集团公司都将积极阐明这一战略，并收购资产。中国政府将是一个有着明确战略意图的幕后推动者。随着时间的推移，你会看到这一战略的落实。20世纪80年代，中国与哈默斯利公司（Hamersley）在恰那（Channar）铁矿的投资合作更多是政府间的合作；而之后上海宝钢集团和哈默斯利之间的合作则主要是企业间的合作行为了——其中没有太多的政府介入，只是最初的审核批准，目的是促进项目的落实。
问：在这种情况下，必和必拓会采取怎样的战略？
答：就一些领域而言，很显然的是，为了扩大市场份额，像我们这样的公司就必须考虑中国使用者的需求和意图，并愿意参与讨论在某些特定领域内的股权分配问题。在液化天然气领域，从未有过明确的表述，但暗含股权分配将不得不在谈判桌上解决。铁矿领域的情况也同样不十分明朗，而且中国钢铁企业之间在未来目标和发展阶段方面都相去甚远。一些企业，比如宝钢，具有明确的发展目标；而其他一些企业，心有余而力不足，缺乏所需的资金。
而还有一些领域合资就可能无关紧要，比如铜矿业的期货市场，可能就不会那么重要。中国企业有着强烈的（获取资源的）愿望和巨大的、快速增长的市场，但其产品基本上属于伦敦金属交易所（LME）的类型。有些产品居于中间，比如铝和氧化铝。铝是伦敦金属交易所的商品而氧化铝则不是。关于这一点我们还可以继续讨论。
毫无疑问，你可以进入所有这些领域。中国一直不乏重商主义的驱动，但直到20世纪90年代后期，战略性的驱动力才开始启动，这是经济高速发展的作用。现在，这个兆亿美元的经济体已经被唤醒，势必可以吸纳大量的进口。
问：竞争者对此的反应如何？
答：这很难讲。一些竞争者愿意顺应潮流，而另外一些则显得超然事外。大体说来，这可能反映了竞争者对这种趋势的看法以及中国对它们的重要程度。每个企业都有各自的具体情况。
问：你们将在中国采取怎样的措施来应对这种情况呢？
答：我们正在推动一个渐进的重组计划。我们的模式将侧重于如何在中国开展营销活动，成功的关键在于如何优化我们的营销能力，从而成为优秀的商家。首先，在组织上，我们要更加协调一致和集中化。其次，要建立技术体系，优化我们的销售和市场营销能力，这将包括更好地收集和分析信息。这样一来，我们的组织会更为和谐，而有关中国的信息流通也可提高我们的决策质量。我们需要在变动发生之前就采取行动，而我们的决策也应对变化的反应更为灵敏。
该战略还需要利用中国监管政策放松的时机，使我们的能力沿着供应链进一步发展。传统上，铁矿石在澳大利亚按离岸价装载上船，但是，从装运到矿石进入中国的高炉之前，这一过程中还有许多价值，而我们还未参与这些环节。在这方面，我们在日本和其他地方都已有所行动。因此，我们的目标是要在供应链上延伸业务，这不仅是为了获利，更是为了向客户提供更优质的服务并扩大和保持市场份额。
问：这是否意味着将需要更强的当地能力？
答：是的。我们正在努力进行组织统一和整合，然后就会进入能力（人才）培养阶段。找到并培养合适的人才是我们面临的最大挑战。现在连海外的人才都难以找到，即便是在海外找到了并将其聘请过来，你还得解决引进的人才和当地环境的融合问题。人才建设需要耐心和韧性，无论是从外部引进还是自行培养都可能需要大笔的投资。找到当地优秀的高级人才极为困难。该行业并不十分的复杂，但供应链的技术细节含有一定的难度。吸引顶级人才进入我们的产业是相当困难的。我们已经开始考虑通过薪酬来解决这个问题，但这仍将十分困难。我们也需要建立品牌，让人们了解我们的公司，从而提高公司的知名度，这样我们就能够在中国吸引到更多的人才了。
在人才保留方面，一个重要的部分就是你在培养员工技能方面的投资程度。技能培养是留住人才的重要工具，同时，我们也要考虑员工的事业发展前途。我们要向当地人才发出这样的信息，那就是，我们将对员工的个人发展进行投资；在我们这里，你将有一个光明的事业发展前途；我们的公司是一个值得为之工作的优秀企业。这些事情需要充分的考虑，我们会通过一定的时间兑现对他们的承诺，以显示公司的可信度。没有什么人能够比中国人更为“挑剔”的了，因为他们本身就来自一个“挑剔”的环境。要说服他们相信你以及你所做出的承诺，这将是人力资源管理所要面临的真正挑战。
问：在你现在所掌握的情况中，有哪些是你希望自己能够更早了解的？
答：对我来说是有关组织方面的事情。在你完成了第一次合资项目之后，你会对此有一些了解。在完成了第二个项目之后，你开始察觉到有一种特定的模式。当进行第三个项目的时候，你会确信这种模式的确存在。在中国每天都有一些东西要学。然而你会逐渐适应这种模式。如果你远离了组织，真正的问题可能就会出现了。现在我仍在学习如何与组织进行互动，如何就关于中国的意见达成共识，如何说服人们相信机遇的价值，如何支持人们处理风险问题，以及如何在复杂庞大、分支众多的组织中工作。我已经做了很多相关的工作，并在不同的时期取得了不同程度的实效，这些都要取决于关系质量的好坏以及影响力的高低。
我的收获之一也许是，你可能在中国很有效率，但却在组织中不够有效，对此，你不必担心；或者，与之相反，你可能在组织中效率很高而在中国效率偏低，对此，你也无需烦恼。在所有的主要组织中都会发现这样的现象：那些海外“空降”来的外派人员，根本没有机会学习当地情况，或刚刚开始对环境有所认知的时候，也就基本上该任期届满、奉调回国了。然而，像我这样的人，尽管具备中国经验，但在公司中却仍算是新人，因而还需要在今后时期不断建立网络，这是个难题。你能最终成为公司经验和国家经验兼备的完美人才吗？我看很难。有这样可以满足上述两方面条件的人吗？或许没有。你现在应该做的是在中国建立这样一个组织，它能够赢得母公司的信赖；同时，母公司也应具备有中国经验、对中国有深入了解的人员。要做到这些都需要时间。
