内容摘要：在信达资产管理公司接收并处理长春市华田建筑工程公司（名称经过处理，以下简称“华田建工”）等12户企业不良债权项目时，项目经理在调查过程中了解到这些债务人同属一家企业集团，产生了打包关联债权、集团内部统筹处置债务的构思。最终，信达公司项目组通过精心操作，以不良资产置换有效资产，完成了一次漂亮的资产打包处置。
一面对资产接收中的连环债权难题
1999年的建设银行不良资产剥离开始后，信达公司长春办事处在当地接收了华田建工等12户“特殊”企业的债权，这12户企业包括春华建筑工程公司（名称经过处理，以下简称“春华建工”）、某陶瓷总厂、某石棉制品厂、华田建工、某墙体材料厂、某防水材料厂、某煤矸砂厂等，它们都属于一家企业集团下属单位，且贷款均为借款人之间连环担保，没有保证意义。截至2000年9月底，信达公司完成接收的“12户项目”债权总额超过4 。 8亿元。这10多家企业中，属于老国企的债务人是多数，12家债务人总的职工人数约12000人，离退休人员却接近4700人，资产庞大、人员众多，这项资产处置关联着当地社会稳定。如果处置不当，这笔巨大的不良债权就可能出现难以回收的问题。
长春12户债务企业尽管均为独立法人单位，但它们都是江城建工集团（名称经过处理，以下简称“江城建工”）的成员。江城建工在1999年通过合并下属33家企业成立，集团下辖工业企业18家，施工企业10家，开发企业5家，共有固定职工17000人，离退休人员5580人。1999年末，江城建工的资产总额为169749万元，负债总额133234万元，资产负债率为78%，亏损3245万元。江城建工在各家银行的贷款本金余额比“12户项目”的债权总额还要多，总共接近9亿元，经营也较为困难。
1999年9月~2000年9月，信达公司项目组先后对12家债务人进行了多次现场调查，发现这12户企业资产负债率平均达111%，早已资不抵债。12户企业中，除2户开发企业维持经营外，其余2户开发企业、8户建材和施工企业均处于停产和半停产状态。不仅贷款存在关联担保问题，部分借款的担保也已过诉讼时效，信达公司作为债权人已经无法追偿债务。如果这些资产项目再进行重新评估的话，其价值更会大幅缩水，企业资产负债率还会更高。
在12户企业中，6户工业企业均处于停产、半停产状态。其中某陶瓷总厂属中外合资项目，外方正与中方就投资损失事项申请国家仲裁机关仲裁，某煤矸砂厂债务人与担保人均已过诉讼时效，无法追偿债务。
两户建安施工企业中，仍在运转的华田建工成立于20世纪90年代中期，职工近7000人，1999年末总资产35822万元，总负债45066万元，所有者权益为-9244万元，利润-1562万元，资产负债率为126%。由于公司机制落后，职工缺乏积极性，工程承揽工作不利，处于半停产状态。工程款被大量拖欠导致企业资金十分短缺，严重影响承揽任务和生产周转，企业拖欠职工工资1100万元，欠内部集资400万元，欠离退休工资120万元，同时还大量拖欠供暖费及水电费等。离退休职工高达2800人，年需经费1320万元，且自办托儿所、医院、学校及职工宿舍，年需经费400万元。企业已资不抵债，濒临破产。处于半停产状态的春华建工资产负债率也达85%，同样亏损严重，建设单位拖欠工程款达4400万元，资金周转十分困难。
项目组调查还发现，4家房地产开发公司的债务也相当沉重，债务总额为12540万元，其中本金7130万元，利息5410万元。这些贷款全部是房地产公司参与市政府旧城区改造项目时由银行发放，其中2200万元贷款本金由建行直接划拨到旧城改造指挥部账户。由于旧城区改造未按原计划实施，指挥部欠付工程款和贷款本息情况十分严重，致使4家开发公司大量资金沉淀积压，背上沉重的债务负担。
二调查摸底出良策 统筹处置达双赢
如果分别处置12户企业，不仅难度很大，处置成本也比较高，同时损失比率相应也会较高，因为12户欠债的企业营业收入状况很差，资产质量也一般。在其所属集团企业江城建工尚有有效资产的情况下，通过与集团协商，将12户企业的整体债务合并处置，将既能提高效率又可以降低损失比率。本着这一构思，信达公司项目组与江城建工方面进行了接触和交涉。在双方的不断磋商中，项目组对集团的经营和资产情况进行了反复细致核查和分析，确信依靠这个企业的经营收入进行现金直接还款并非不现实，于是转而决定以企业有效资产为突破口。
考虑到江城建工仍需继续生存，也考虑到2万多名职工的基本生活必须给予保证，因此，信达公司项目组在选择企业的有效资产时，回避了将生产设备、施工工具等生产必备的机械设备等作为抵债物。经过权衡与考虑，在能够保证不影响企业生产能力的前提下，项目组初步筛选出四类资产用以抵偿债务。
第一类为土地资产。以某墙体材料厂的120万平方米厂区土地、某机砖厂的40万平方米厂区土地共计160万平方米的土地，按工业用地每平方米150~200元计算，大致可以整体偿还华田建工、某石棉制品厂、春华建工、某墙体材料厂等7个企业的债务26000万元，过户方式采用即征即退或国有土地划拨。按照信达公司项目经理预测，这两块土地均有可利用前景———墙体材料厂的厂区土地内有两家热电厂的粉煤灰排灰池，占地面积80万平方米，电厂每年要向灰池排放95万吨粉煤灰，不仅占用大量土地，而且给周围环境造成严重污染。信达公司项目组建议利用该地块优势综合利用粉煤灰，大力发展以粉煤灰为主要原料的各种新型墙体材料和节能建筑的推广应用，既符合国家方针政策，又使周围环境得到治理，节约土地，使企业得到较好的经济效益和社会效益。根据《粉煤灰系列新型墙体材料技术改造项目》要求，项目组推荐江城建工在上述土地内新建4个工厂，分别为年产10万立方米的粉煤灰陶粒厂、年产14万立方米的粉煤灰陶粒混凝土空心砌块厂、年产30万平方米的粉煤灰陶粒混凝土轻质墙板厂和年产3840万块的煤矸石粉煤灰烧结多孔砖厂。4个工厂的占地面积约为40万平方米，预计总投资为2. 8亿元，当时江城建工也有相关规划，正在申请国家环保局立项，资金来源依靠政府贷款和自筹，其中政府贷款2080万美元，自筹1 。 1亿元，主要以部分土地和粉煤灰池作为投资。机砖厂厂区位于某开发区百万平方米物业附近，已被相邻的企业看中，有意购买。这两块土地划归信达公司后，信达公司方面既可投资入股也可随时出售。
第二类为房产资产。信达公司建议将江城建工下属的建设、兴华等4家房地产公司自有房产抵偿9500万元贷款：①春城房地产公司合资成立的某医院。框架结构，面积5700平方米，预计评估价值为1450万元，该公司与市政府协商办理产权，市政府基本同意转让。经沟通，院方希望与信达公司合作投资或由信达购买此房产权并转售。②锦绣房地产公司的某大厦属在建工程。该工程为框架结构，预计总投资8100万元，当时已完成投资5700万元。由于投资方资金紧张，只投入了3300万元，违背了开发协议中按工程进度付款的规定，锦绣房地产公司垫付2400万元。大厦于1998年已完成了主体封闭，锦绣房地产公司拟起诉投资方，依法明确产、权关系后用以偿还信达公司债务，该在建工程再需投资人民币2400万元后即可投入使用，已有投资方愿和信达方面洽谈合作。③两家房地产公司的办公楼两栋。均为砖混结构，面积分别为1800平方米和1443平方米，预计评估价值分别为600万元和500万元，产权关系明确，已在原建行办理抵押手续，可直接过户。④兴华房地产公司的综合楼一栋，框架结构，面积1347平方米，经会计师事务所评估价值为487万元，产权关系明确，可直接办理过户。⑤锦绣房地产公司的部分商品房住宅，面积3000平方米，预计评估价值为600万元，产权关系明确，可直接办理过户。
第三类为现金。由于集团中大部分企业均处于停产半停产状态，没有现金流入量，只有4个开发公司尚有较弱的偿还能力，信达公司项目组计划由该4个开发公司偿还1500万元现金。
第四类为项目盈利收入。信达公司的4. 8亿元债权除上述抵债和还现外，剩余债权约11000万元，项目组建议由江城建工提供担保，并由集团开发某房地产项目的盈利分期偿还债务。该开发项目处于机场高速主干道旁，一期工程占地约75公顷，居民1649户，回迁面积约为119593平方米。该区域已规划63万平方米，分五大区域开发，每年完成13万平方米的开发建设任务，每平方米最低净利润200元，项目总利润预计为12560万元。每年可以用盈利偿还债务2200万元，5年总计1. 1亿元。
经信达公司与江城建工反复联系和协商，双方初步达成整体处置债务的一致意见。但是，由于12户企业均为独立法人，集团只是松散的法人联合体，项目组设计的整体处置方案遇到了较大的阻力，尤其是某墙体材料厂和某机砖厂对以本厂土地偿还其他企业债务存有极大异议。
反对的企业认为，国家为减轻国有企业负担，将贷款剥离到资产管理公司，企业享受停息减免本金政策，还本付息并不是国家的政策本意……由于表示反对的几家企业态度都较为消极，甚至对债务重组谈判采取抵制，致使债务重组谈判从一开始就陷入了僵局。为扭转企业的错误认识，信达公司项目组与江城建工管理层一直保持着紧密的联系，加强双方的沟通，项目经理积极宣传资产管理公司的有关处置政策，并提出“整体处置，双方共赢”的协商原则。
在项目组的积极努力下，江城建工领导层也认识到整体处置的优势性。江城建工的品牌在长春地区乃至全省都有一定的知名度，如果整体债务处置得当，不仅会减轻集团所属企业的债务负担，也会提升集团的整体信誉，对改善集团的再融资环境、提高企业信用水平以及实施集团战略均有很大的影响。而如果不和信达方面合作，不仅会损害集团的整体信誉，而且势必引起资产管理公司采取强制清收措施，可能导致办公房屋、机器、设备等有效资产被查封，使集团及所属企业不能正常运营。在此认识基础上，江城建工领导顶住压力积极协调，下属企业也逐渐丢掉幻想，债务重组谈判重回正轨。
经多次协商，双方于2000年年底达成整体处置的总体意见：以该集团下属企业某墙体材料总厂的土地120万平方米、某机砖厂的土地40万平方米偿还债务，抵偿7个企业26000万元的债务；以该集团下属企业建设、兴华、春城、锦绣等4家房地产开发公司拟以自有的办公楼、综合楼和住宅偿还部分债务，总建筑面积约34678平方米，抵偿整体债务9500万元；以现金方式偿还债务1500万元；其余债务11410万元，江城建工用某开发中的房地产项目盈利每年偿还债务2200万元，计划五年全部还清剩余债务。
经过项目组测算，江城建工不良资产通过上述方案进行整体处置，预计可清收债权总额48410万元，按2000年9月底的债权额计算，基本可以达到完全回收，虽然实物资产在处置过程中可能会有一些损失，但保守预计的资产回收率也在80%以上。
2004年，长春市政府规划部门在信达公司项目组多次要求下，已同意重新进行规划，将其中部分已抵债土地和拟抵债土地的土地性质从工业用地变更为价值更高的住宅和商业用地，这大大提升了已回收土地的价值。特别地，当地政府还决定以国有划拨工业土地抵偿债务需缴付的土地出让金，采用“即征即退”和转让后由买受人承担土地出让金的政策，这也帮助项目组降低了处置成本。
截至2005年6月底，在这一综合处置项目上，信达公司项目组已实现回收实物资产33987万元，回收现金567万元，回收实物资产中，已处置8487万元，变现现金3337万元。已履约部分占全部债权的约70%，而江城建工未履约部分（约1. 5亿元）也已经处于最后还款阶段。
三找准处置项目的关键点突围
作为不良资产，通常如果简单地从现有条件入手，往往很难实现回收目的，而抓住不同项目的特点，就可以改变现有条件，为实施处置创造机会。处置众多的不良资产时，如果不同债务人之间有一定联系，那么可以考虑利用这种关系寻求集中处置的道路。通过利用这种联系，可以扩大资产处置运作平台，增加资产处置的可能机会，拓展处置的空间，为实施一些在现有条件下无法运用的处置技术提供可能。
该案例的核心特点正是在债务人没有有效资产或有效资产不足以抵债的情况下，将单户处置困难的12户债权加以合并，以集团为“纲”统筹集中处置。由于12户债务企业均隶属于江城建工，逐户清收处置，不仅难度极大，而且回收效果可能很不理想。统筹处置，不仅可以提高处置效率，而且还可以节约大量时间，降低处置成本，提高回收率。特别地，项目组在将单户不良资产置换出集团良性资产的同时，也充分照顾了企业的生存与发展需要，这使得协商和还款进程都较为顺利。
在设计重组方案时，信达项目组充分体现了追求细节的工作态度，不仅对12户债务企业的经营情况和有效资产情况分别进行细致地研究分析，同时还对集团的有效资产情况进行了充分地调查了解，调配整体资源进入处置方案。例如长春市某机砖厂当时并不是债务人，但经过资源及债务整合后，江城建工同意以其厂区土地抵偿整体债务；某墙体材料总厂欠信达公司债务总额不过4000多万元，但经过资源及债务整合后，江城建工同意以其厂区土地抵偿整体债务18000万元；某房地产公司欠信达公司债务总额也不过约4000多万元，但集团同意以其开发建设的某大厦项目抵偿整体债务6400万元等。面向一个企业集团进行整体处置，不仅提高了资产回收率，降低了处置成本，创造了一定的经济效益，而且稳定了企业，稳定了职工，间接维护了社会安定，既创造了良好的经济效益，又创造了和谐的社会效益。
本案例由信达公司长春办事处郭铭文提供
债务重组篇
对债务人进行债务重组，即在还款期限、利率、应收利息或本金上做出适当安排，是金融资产管理公司在不良资产处置中大量使用的一种方式。债务重组的前提条件是债务人有偿债意愿，因此，资产管理公司项目组在进行债务重组之前，往往要花费巨大精力，通过多种途径说服企业接受偿债条件。尽管是经常使用的处置方式，但债务重组过程的繁杂程度并不比转让、打包等方式逊色。面对不同对象，项目组为保证最佳处置效果，往往要因时因地调整对应思路，甚至以退求进，因此，“一千例债务重组就有一千个生动故事”的说法并不算夸张。
本部分选择了来自陕西、广东、辽宁、浙江的四个案例。
陕西大地水泥厂项目处置过程的特点是曲折的，信达公司项目组历时四
如果企业只是因为债务超过了偿债能力，困境中的资产项目依然有市场，那么最优处置策略可能就不适用立即开始偿债条件谈判的策略，债权人如能帮助盘活呆滞资产使债务企业进入良性循环，反而可能加快债务重组，信达公司项目组对深圳华坤集团项目的处置经历就是很典型的例子。
和大地水泥的债务人有意悬空债务情况不同，辽宁开原水泥是一家经过民营化的困难企业，由于要顾及企业改制背景和职工情绪因素，信达公司项目组用5年四次重组、“时间换取空间”的思路保证了地方、企业、职工、信达等各方利益的多赢。
浙江临海冶炼项目最终实现债务重组可能更有“无心插柳”的因素，信达公司项目组原本打算从尝试了债转股、改制重组入手，帮助债务企业减轻负担、改善管理、走出困境，但由于债务人和保证人缺乏诚意均未能实施，项目经理审时度势后，及时启动了“以诉促谈”推动债务人还款，反而收到了良好效果。
