本节主要是通过一个煤炭企业的物资采购公司通过控制外部资源创造价值的案例，分析作为大公司如何发现利用市场竞争机会，利用企业自身的实力与生产企业开工不足的现实，通过构筑联盟形式，形成长期的合作伙伴关系，运用合同及其他协议实现对供应商的控制，不仅保证了企业物资采购的需求和稳定的质量，同时降低了采购成本，增加了企业的价值和社会价值。
8.5.1 基于网络下的控制管理
在网络经济下，获得市场垄断地位的企业面临着“独霸还是分享”的问题。如果不与其他企业分享技术，就很难在短时间内形成规模优势，难以超越“关键多数的临界点”，在市场上会很快消失；而只分享不控制，就难以收回投资成本。因此，一方面，企业的职能日益精干化、核心化，企业将不具优势的职能如生产职能，或营销职能进行外包，企业只保留自己具有优势的职能如开发设计职能等；另一方面，又要通过专利控制、许可证控制、只对成员开放的联盟控制等实现企业价值。随着竞合、联盟等组织创新的发展，一些企业开始在创业模式上寻求创新，如海尔借助日本三洋的销售渠道直接在日本销售海尔的家电产品，而日本三洋也借助海尔的渠道在中国销售三洋的产品。在电子商务界，一些新的能为企业带来价值的创业模式，如为顾客提供解决方案，建立产品的金字塔，营造轰动效应，建立消费者社区等形式应运而生。本节所要研究的案例，是在国内出现的通过联盟和网络实现控制的典型。
8.5.2 物资采购企业的基本情况
W矿业集团有限责任公司（简称“W公司”）是以煤炭生产为主的大型国有控股企业，年产原煤超过1400万吨，2005年销售收入超过150亿元。W矿业集团物资供销有限责任公司是W矿业集团的全资子公司，是以经营煤矿物资为主，集生产、生活资料、废旧物资和进出口贸易为一体的大型物资流通企业，授权负责整个集团物资的采购、供应。已经与全国217家信誉好的大中型企业建立了稳定的合作关系。公司现有员工1657人，拥有固定资产2.7亿元，2004年营业额突破20.6亿元。
G先生，2001年5月调到W矿业集团物资供销公司任党委书记、经理以后，致力于企业改革、现代物流体系建设等。
8.5.3 整合供应链创造更大价值思路的提出
物资供销公司不同于一般纯粹的生产性企业，它既依托于集团公司又有自己的相对独立性。在市场经济条件下特别是中国加入WTO之后，如果继续沿用过去的生产经营思路，依靠内部政策，进行形式单一的物资供销，将会被市场淘汰。对此，G先生提出，企业上下必须提高对物流管理的认识，转变物流观念，从过去的物资供应管理转变为物流管理，经营理念上不断创新：从过去的领导控制转为引导服务；由过去的只限于内部市场转为面向社会大市场；从生产、销售的双边连接转变为预测、计划、原料配送、积压报废处理和回收多向连接；由简单的采购、供应，转变为全方位信息网络管理。
整合供应链、创新物流管理的思路起源于W矿业集团公司对雷管产品生产的决策选择上。
W矿业集团每年需要用1200多万发雷管用于煤炭开采。因为需求量非常大，集团打算自己建设一个生产厂。但由于雷管生产属于国家严格控制产品，且雷管市场容量已饱和，国家不再审批。为此，他们找到D雷管厂，该厂生产任务严重不足，有50%能力无法发挥。W矿业集团物资供销公司决定租D厂的一条生产线，但由于生产线前后工序无法分开，无法租用单条生产线。后来他们通过调查分析，认为生产1000万发雷管单位成本0.781元，市场销售价格0.83元，一发雷管赚5分钱。如果自己建厂生产，单位成本0.781元，按照需用100名员工算，一年盈利也只有50万～60万元；而建雷管厂会遇到环境、周边农民是否许可，以及员工安全保障等问题。既然该厂“剩余能力”如此大，如果通过建立长期的合作关系，使其成为固定的供应商，既能保障供应、稳定质量，还可降低成本。
于是双方签署长期合作关系，在保证共同利益的前提下，进行成本和价格的测算和控制。在G先生看来，由于企业能力是既定的，所以发挥现有能力对企业成本产生影响的只有两项——原材料成本和电费，其他成本和费用包括人工成本都视作固定的。通过谈判方式确定每发价格为0.651元。这样与建新厂比较，通过整合供应链、发挥企业现有生产能力的方法，能实现240万元的利润，多实现利润170万元。
从2002年3月签订第一个合同开始，到目前集团所需物资只要是满足采购规模的都已采取这种形式。
这种通过合同关系、战略联盟的合作方式，不仅使W矿业集团采购到了价格便宜、质量稳定的所需物资，而且还满足了供应商生产企业的需要，实现了生产能力的充分发挥，达到了双赢。总体上看，提高了社会现有资源的效率，增加了社会价值。
8.5.4 整合供应链控制方式的前提条件和本质
从以上分析我们可以看出，在这种物资采购方式上，采用的是传统管理方法，成本得到进一步控制。他们将不变成本和可变成本进行更细致的划分，因为不管企业生产是否100%开工，其固定资产的折旧、劳动力的成本相对固定；如果开足马力生产，增加的仅仅是原材料成本和电费，因此他们以这两项成本为主作为可变成本，并称其为“两项成本”。物资供销公司在与供应商生产企业的谈判中，确定合同价格就是以“两项成本”加上适当的利润。这样，作为需求方的W供销公司得到了比一般招标，甚至比购销价还低的采购价格。实施这种供应链管理的前提条件是：
一是物资采购的数量大，一般占到生产企业生产能力的15%～20%。需求量足够大的情况下，才会对生产企业有吸引力，也才能有谈判价格的资格；
二是生产企业生产任务严重不足，有过剩的生产能力。如果企业生产供不应求，无法满足市场需求，那么这种整合价值链的方法就不适合；
三是物资采购企业的规模相对较大，具有较好的信誉。W矿业集团是国有企业，生产能力稳定，企业发展前景良好，具有较佳的信誉，商品采购“月结月清”，保证了供应商生产企业的资金流通，同时还降低了生产企业的销售费用。
这种通过供应链整合来实现企业物资采购的方式，本质上是一种非所有权的控制。这种控制由于是在一种战略联盟基础上进行的，双方的关系依靠需求方和供应方各自的利益通过合同的方式确立起来，双方的关系通过合同达到明确界定，完全依据合同来处理各种变化，比如当生产企业所需原材料等成本价格上涨时，合同规定在一定的幅度内可以提高其最终产品的销售价格；而当原材料涨幅过大时，可以再进行商谈对原有的合同进行修改，以保证双方的利益不会遭受大的损失和侵害。
8.5.5 从经营商品拓展到经营无形资产以及债务市场
在物资供销公司采取整合供应链的过程中，G先生等开始意识到，这种方式可以从单纯的供应集团内部需要，拓展到满足社会整体的需要。这一思路的变化，意味着企业领导人运用创新思维方式发现巨大产能过剩的现实，通过整合社会资源，挖掘多家企业的潜能，实现与供应商的共赢。他们跳出单纯的供应物资的关系，形成一种在更大范围经营市场的理念，也就是利用自己的信誉、实力、谈判能力、整合能力等，拓展更大的市场，从满足企业自身需求，到面对外部市场，用整合供应链控制方式采购来的商品投入国内市场，甚至国际市场。
沿着这种思路，他们在经营商品市场之外，还根据相互关联企业间的债务关系，根据所需物资，进行物物交换，打通债务链条，并取得很大成效。这种做法，帮助企业实现了三次经营性跨越。首先，利用内部市场经营商家产品，牢牢占领内部市场；然后，在不冲击合作伙伴的原有市场的前提下，占领外部市场；最终实现利用商家产品，拓展国际市场。
几年来，企业通过整合供应链而控制了众多供应商生产企业，企业销售收入和实现利润都有了大幅度增长。
本章小结
本章通过分析和研究新形势下的控制管理问题，认为在创业管理时代，传统的控制方法已不能很好地适应企业的发展和管理要求。传统管理强调效率主导的控制管理，强调短期效益而非长期利益。而创业管理下的控制更强调对员工的信任、价值观和企业文化等控制手段的利用。
但这两种手段并非二选一。通过案例研究发现最好的控制管理是综合利用两种方法。传统的财务控制以及战略控制已经相当成熟，信息控制手段也异常发达，这些工具和手段必须与新的控制手段如授权、信任、文化等方式方法相结合才能更好地发挥作用。
