二元组织是融合性或整合性组织的一种形式。在二元组织里，既存在新事业的创建和成长，又存在已有事业的运营。二元组织成为理解和分析创业管理与一般管理的融合的重要理论基础。
6.2.1 组织的二元性及二元组织
6.2.1.1 组织的二元性
组织的二元性是指组织内部存在的既对立又统一的矛盾特性。比如公司内部的效率与质量，一致性与适应性，部分与整体的关系等。
我们常见的思维方式是二分式的，要么这样，要么那样。在传统的管理活动和经济分析思维中，人们惯常于“非A即B”，人为地将事物之间的内在联系割裂开来。在资源有限的情况下，组织往往采取“全有或绝无”的极端方式，或者全线出击，或者干脆按兵不动，而逐步改进的工作方法不受欢迎。其缘于西方工业革命的实践及分工理论。传统管理由于过分强调单一工序、单件产品的效率，因而一个完整的流程被分割开来，一项完整的管理工作被分成了不同的职能，在强调局部或部门效率的同时，往往忽视了整体的效力（effectiveness）。当环境处于相对稳定状态时，这种思维方式和行为过程自然产生很高的效率，能大幅度提高产能、增加产出。但一旦环境发生剧烈变化，这种思维方式就需要发生根本性的转变。
过去组织是金字塔形的，权力高度集中，特别是随着组织规模无节制地扩张，巨型公司更是占据主导地位，甚至统治了一个国家的经济。在这类组织中，提倡对现有技术和产品进行无休止地改进和完善，强调维持性创新或渐进性创新而限制突破性创新的发生，而这本身潜伏着被新的、破坏性创新或革命性创新所摧毁的危险。
因此，组织的单一性质能否适应新的环境的需要开始受到置疑，一种“既A又B”的思维方式和行动准则开始在组织中产生。加里斯·摩根认为应超越“二分式”，寻找将对立力量糅合在一起的方法，比如同时兼顾创造性与原则性，既考虑当前利益又考虑长远利益，融合“硬”的精确分析技巧和“软”的直觉技巧为一体等。
鲁宾斯坦等也认为人们在“是”和“否”之间做出选择的时候，还应该考虑第三种选择，即将“Yes”和“No”合并起来的“YO”。他认为“YO”既非“是”也非“否”，与“或许”没有瓜葛，仅仅意味“我听到了你的意见”，“让我们来看看你的意见会如何发挥作用”。
6.2.1.2 二元组织的内涵
具备了二元性特征的组织，被称为二元组织。对于二元组织的研究，早在20世纪70年代就引起学者的关注，罗伯特·邓肯（Robert B。Duncan）1974年在《二元组织：设计创新的二元结构》一文中，将创新活动区分为两个阶段，即创新的初始阶段和创新的实施阶段。其中创新的初始阶段又分为三个子阶段，即知识意识阶段（the knowledge-awareness substage），强调组织如何意识到需要创新；态度形成阶段（the attitude-formation substage），组织成员对创新形成共同的认知，达成创新的共识；决策阶段（the decision substage），实施或不实施创新。创新实施又分为两个子阶段，一是最初实施（the initial implementation），即进行一系列试验；二是持久的实施阶段（the continued-substained implementation），在试验成功的基础上，组织进行正式的、长期的实施过程。邓肯认为，在两个不同的阶段，需要有两种不同的构型（configuration）或结构（organization structure）来促进组织的创新。在创新的初始阶段，创新复杂程度高，需要简化、分权化的组织，这样可以促进信息的收集和加工；而在创新的执行阶段，复杂程度相对较低，可以采用高度形式化、集权化，可降低角色的冲突以及模糊性，促进创新工作的顺利实施。
概括邓肯的研究，对于组织的创新管理，需要在创新的不同阶段采取不同的管理方式，而这种方式体现在组织结构形式上则需要采取不同的形式，比如在创新的初期阶段采取松散的简单形式的结构，而在创新实施阶段则要采取相对集中的、复杂的组织结构形式。
20多年后的20世纪90年代，大量矛盾情景的出现推动了人们对组织多元性的深入研究。如March、Weick等分别从战略和组织角度，Teece、Pisano、Shuen等从组织的动态能力角度进行研究。
对于二元组织，目前还没有清晰、统一的概念。学者们从不同的角度进行了界定。图什曼等对一些同时进行探索和开发利用功能的公司进行了研究，发现有些公司将新成立的探索性业务单位（exploratory unit）与传统的开发利用性业务单位（exploitation unit）人为地分开，允许存在不同的流程、结构和文化，同时加强高层管理团队之间的密切联系。图什曼等将通过紧密整合在一起的高级管理团队来管理各个分开独立设置部门的公司称为二元组织。
而Cristina B。Gibson和Julian Birkinshaw则认为，根据不同活动创建不同的独立机构的做法很容易造成组织之间的隔绝，许多研发部门和事业单位因为缺少与公司核心单位的联系，或者其创意不能被接受，或者得不到相应的支持而最终失败。为此许多公司尝试构造不同的结构二元组织模型，例如建立跨职能团队，或者在一个事业范围内成立一个小的事业开发团队等等。采取类似形式虽然避免了二元结构组织的一些缺点，但由于在本质上是属于自上而下的活动，它们要依赖于事业单位管理者对员工的时间如何在活动之间更好地分配做出判断，因而创新活动受到限制。为此，Gibson和Birkinshaw提出了情景二元的概念。情景二元要求组织中的每个成员个体在日常工作情景中对于协作一致性导向活动和适应性导向活动做出自己的选择，因为每一个事业单位不可能是完全一致性的，也不可能是完全适应性的，员工应该有充分的授权并承担相应的责任和获得报酬。这样在企业的一个事业单位内部就具备了二元性。如此一来，制度和结构就更加柔性，员工有权来分配自己的时间，确定该有多少时间用于适应性活动，有多少时间用于一致性活动。例如，员工可以决定何时集中满足当前的顾客需求，何时培养和发现新顾客的新需求。这种类型的二元组织，将更加关注组织行为而非组织结构。因此，从情景二元的角度看，在不改变现有组织结构的前提下，通过员工调整自己的行为，独立做出一致性活动和适应性活动抉择，在同一事业单位内开展这两类行为相异的活动，Gibson和Birkinshaw将这样的组织称作二元组织。
我们认为，结构二元和情景二元这两种二元组织形式并不是对立的，它们可以存在于同一组织内。在这一点上，即使提出情景二元概念的Gibson和Birkinshaw也认为这两种形式应该互为补充。因此，二元组织可以定义为，为适应外部环境和内部环境的变化需要，从事一致性活动和适应性活动，开展一般经营管理活动和创业活动，而进行机构的独立设置，并且在现有组织各层级事业单位内，通过授权等方法调动员工积极性，使得组织执行能力和创新能力等同时有效发挥作用的组织，我们称之为二元组织。
6.2.2 二元组织的功能
根据对二元组织的定义和阐述，我们归纳出二元组织的一些功能特征。
6.2.2.1 实现长期目标和短期目标的有机结合
传统组织一般强调企业的眼前利益和短期目标。而二元组织则通过组织同时操纵大量模式，既强调经过稳定和控制来获得短期效率，又关注通过冒险和做中学的方式进行长期的创新而达到它们的竞争优势。这样通过二元组织的形式将大量的内部不一致的结构、能力和文化结合起来。实现组织一方面追求效率、一致性和可靠性，另一方面进行试验、即兴发挥，进而实现企业短期目标和长期目标的统一。
6.2.2.2 发挥员工的自主性和创新能力
在传统组织内，员工的创新能力受到限制甚至被剥夺。而二元组织中，员工被赋予了更多的一般操作和开展创新活动的权限。Birkinshaw和Gibson总结了个人层面的四种二元性行为：把握超出自己范围的机会；采取主动性，善于发现超出他们自身工作范围的机会；寻找机会与他人的努力结合起来；一个人同时具备和胜任多项任务的能力，能从事多种工作的多任务承担者角色。
以下分析为张玉利教授在南开大学听了一个报告会后提出的问题。
我在校内听了一个报告，报告团队来自美国礼来公司（Eli Lilly and Company）的华人学者。报告团成员沈卫博士在回答学员提问时谈到了提升问题，他是这样解释的：提升的本质并不是提升，而仅仅是对被提升人能力的一种承认，或者说是履行一种手续。当你无法胜任这项工作时，不会有提升；也不会因为你具备胜任高层次岗位的潜质而被提升。换句话说，提升的前提是你目前已经可以胜任更高层次的工作而你却在低的岗位上工作。
上面的解释本非沈博士的原话，所以没有用引号。我觉得沈博士的观点很好，所以给予引申讨论，得当与否，完全是个人观点，也希望朋友争论。
假设现在按照层次设定A、B、C三个岗位，A为基层，B为中层，C为高层。如果张先生目前在A岗位任职，按照沈博士的观点，张先生要被提升为B岗位，就必须在A岗位上干出B岗位的业绩，有足够的事实证明张先生已经具备了胜任B岗位的职责。按照常理，A岗位并没有提供B岗位、C岗位所特有的机会，在A岗位上很难干出B岗位、C岗位业绩，但让称职的人担当称职的岗位，这是人力资源管理中的基本原则，越是高层，用人就越要谨慎，不能实验，这也是常理。所以，就引出了第一个话题：
1.如何在没有相应机会的情况下，在低岗位上干出高岗位的业绩？
让我们接下来讨论。一般认为A、B、C既然是不同层次的岗位，A、B、C之间在职责方面一定有内在的联系，这样在A岗位上的经历有助于胜任B岗位的工作。但现实情况可能是：A和B、C之间也许根本就没有什么紧密的关联？因此，第二个讨论的话题是：
2.个人的职业生涯如何应对并实现跳跃式发展？
带着这样问题，也可能进一步引申出更多的讨论，认真回味我们极力推荐的话：“认真做事会把事情做正确；用心做事会把事情做好。”相信朋友们会有感悟。
以上问题，可以通过人们要具有创业和创新能力来分析。而如果根据Birkinshaw和Gibson总结的个人层面的四种二元性行为，这两个问题的分析则更有深度。这个公司内部的员工应该属于二元性员工。在这种组织内部，员工可以而且善于发现而且能够把握超出自己岗位的机会，锻炼自己同时具备和胜任多项任务的能力，能从事多种工作的多任务承担者角色，特别是高于自己职责岗位的任务，这样才能更快地从低岗位上升到高岗位。
6.2.2.3 适应环境间断性变化的平衡
生物进化理论认为，适应过程是在长期的渐变过程中发生的。而突变要求一种与达尔文理论不同的观点，即均衡时常被打破，长期渐进式的变化被大量的突变所破坏，在这种情况下，生存下来的或被选择的将是那些适应并且能够利用新环境的物种。因此，当企业的外部环境更多地体现为间断性平衡特征时，为适应这种变化，企业必须在维持已有业务的基础上，不断开展新业务活动，开展大量的创业和创新活动，否则难以适应环境的变化。
生存于自然环境中的生命组织一般是复杂组织，而生存于社会环境中的企业也具有生命组织的特征，所以作为复杂系统理论也适用于企业组织这种管理系统。Eric D。Beinhocker认为复杂自适应系统的一个特点是间断性平衡，它表现为相对平静、稳定时期会被狂暴的重组时期（即时间临界点）所打断。公司在经过动荡期、经济衰退期及技术变革这些变革激烈的阶段时会步履维艰。因为当组织的战略和技能经过优化后适应了稳定时期环境的特点，而一旦不可避免的突变来临时，这些战略和技能瞬间就成为过时的东西。因此，公司需要具有既专注又全面的战略，不断进行适应性调整以获取竞争优势，在稳健经营的同时大胆创新，在保持多元性的同时建立制度和标准，既保持规模性同时又不失灵活性。
6.2.3 二元组织的主要形式
二元组织以多种形式存在，有学者强调结构上的差异，有学者在结构不同基础上将差异扩展到文化、能力、领导等多方面，还有学者认为二元组织不必分离于主导组织之外，而应在原有组织内部，通过强调每个员工自身具备一种二元性的能力，即同时具备一致性导向活动和适应性导向活动的要求。因而可以有三种不同的分类方法，并区分为以下不同形式。
6.2.3.1 侧重组织结构的分类
图什曼等人侧重从组织结构层面研究二元性组织。他们将组织的创新活动分为三类，即渐进性创新（incremental innovations），结构性创新（architectural innovations）和突变式创新（discontinuous innovation）。成熟的公司不但可以通过开发突破性创新产品和流程来自我改造，而且不必破坏自己的传统业务就能做到这一点。而要实现这一目标，就需要在组织设置上分开，与整合高层管理团队结合起来。因为组织结构上的不同，在管理上需要共同协调，要求由一个高层管理人员来统一协调，这对领导人提出了很高的要求，需要他们既要熟悉已有业务的运转，又要了解并支持新业务的开展。建立这样的组织，除了有二元性领导之外，还要有一个共同愿景。
图什曼等针对不同的组织类型进行研究后发现，二元组织更适合组织的创新活动。他们分别研究了四类组织的创新活动，一是职能性结构进行的创新，是将项目融入现有的组织和管理结构之中；二是跨职能团队的创新是在既定组织结构内运作，但不受现有管理层管理；三是无支持团队进行的创新，则是脱离既定的组织和管理层而自立门户；四是二元组织是设立结构上独立的业务部门，各部门都具有自己的流程、结构和文化，但又受现有高级管理层控制的组织形式。
他们选择来自9个不同行业的15家业务单位的35次突破性创新进行研究，其中有7次是在现有的职能性结构中进行，9次采取跨职能团队形式，4次采用无支持团队形式，15次是在二元组织中运作。结果显示，采用跨职能团队或无支持团队形式的无一例获得成功，而采用职能性组织结构仅有25%实现了目标，90%以上的二元组织都达到了目标。在创新活动中原来没有采取二元组织结构的创新活动，后来改为二元组织结构后，8个案例中有7个大幅度提升了创新行动的绩效；有3家公司开始时采取二元组织结构，然后转而采取其他三种结构之一，结果有两家企业业绩发生了大幅度下滑。
通过比较研究，图什曼从结构二元性组织的构造上说明，要进行突破性创新，须采用不同的组织结构，以区别新事业与老事业之间的差异和不同，并保证两种组织形式的协调和平衡。
6.2.3.2 强调情景的分类
Birkinshaw和Gibson引入了情景的标准，认为二元组织存在两种主要形式。与情景二元相比，结构二元组织存在很多问题，比如英美烟草公司、英国航空公司等许多大公司在网络泡沫时代建立了新公司，但这些新公司由于缺少与核心业务之间的充分联系，多数新公司最终与母体公司业务隔绝，脱离了公司的战略轨道。他们认为结构上的分离有时可能非常重要，但它应是暂时的，只是给一个新事物短暂的空间和资源帮助其“起步”，最终目标还是应该与主流组织（mainstream organization）尽快重新整合起来。情景二元既能促进分离过程，又能加强重新整合过程。但他们也认为情景二元与结构二元并不是二选一的关系，而是互相补充的关系。
6.2.3.3 在结构二元基础上的整合
国内学者张洪石博士认为，组织结构的独立性可以使企业在同一时间内分别进行不同性质的创新，以避免带来长期利益的突破性创新被带来短期利润的渐进性创新所替代。张博士提出了泛二元性组织的概念，其含义是指在组织结构、组织文化、资源获取、能力获得、激励机制、评价标准等方面普遍具有二元性特征，能够同时进行渐进性创新和突破性创新的组织模式。认为资源获取的二元渠道弥补了企业自身资源的不足，获得企业进行突破性创新的外部资源支持；技术能力获得的二元方式弥补了企业自身能力的缺口，获得了企业进行突破性创新的外部能力支持；市场能力获得的二元方式克服了传统市场开发技术的弊端，针对突破性创新的特点实施有针对性的市场开发方式；激励机制的二元性弥补了传统激励方式的不足，针对突破性创新的激励目标重视精神激励和事业激励，满足了创新者的高端需求层次；评价标准的二元性完善了传统评估技术的缺点，根据突破性创新的特点，重视创新成果和潜在效应的评价。
我们认为，结构二元组织和情景二元组织存在紧密联系，并非完全对立，而是互为补充。作为一项创新或创业活动，与主流事业确实在某些方面存在竞争，有互斥关系。在新事业刚刚起步或者开始创建时，组织结构上分离开，有助于保护新事业的尽快成长，如果一开始就将其置于主流事业范围内，会受到现有活动的严重干扰，新事业往往会夭折。在新事业成长初期，由于其本身的弱小，需要原有组织在人才、资金、渠道等方面给予支持；而一旦新事业进入快速成长期，还需要借助已有事业的品牌、声誉、渠道等，使自己在较短的时间内迅速成长起来。
6.2.4 侧重于结构二元的研究及其原因
在以往研究中，学者们的研究成果聚焦在了组织结构的二元上，从德鲁克到克里斯坦森，从图什曼到中国许多学者，都偏重于组织结构形式上的差异研究，大多数人认为新事业的创建和管理必须远离组织，以避免现有组织的干涉。
6.2.4.1 新创建事业与原有事业分开经营
德鲁克在《创新与企业家精神》一书中，对创业活动与原有事业活动进行了比较分析，认为“创新与企业家的事业必须与旧的、已有的事业分开组织”，如果坚持运用已有的机构来承担企业家与创新项目，他认定注定会失败。这种情况不仅对大企业适用，对中小企业也同样适合。
克里斯坦森在《困境与出路》一书中认为，大部分在过去30年里看起来成功实现了转型的企业，比如惠普、强生、通用电器等企业，都是由大量规模小、有相对自主管理权的业务单元组成的。这些公司并没有把现有业务单元的传统商业模式转变为破坏性增长模式。转型是通过创建新的破坏性业务单元，同时关闭那些在持续性技术道路上走到尽头的成熟业务实现的。克里斯坦森区分了维持性创新（sustaining innovation）和破坏性创新（disruptive innovation）的区别。认为维持性创新是以爱挑剔的、高端产品消费者为目标，这些消费者要求得到比以前能够获得的产品性能更好的产品。维持性创新又分为两类，一类是渐进式创新，不断改进、反复完善；一类是突破式维持性创新，即超越竞争产品做出更大幅跳跃。破坏性创新并不是为市场上现有消费者提供更好的产品，而是通过引入与现有产品相比性能尚不够好的产品和服务，但以其简单、更加便捷与廉价，吸引那些新的或不太挑剔的消费者，当其产品在新的或低端市场上确立自己的地位，进入改进循环，通过不断改进使不成熟的技术变成为成熟技术，满足更挑剔的消费者的需求。最终实现这种突破性创新战胜维持性创新的产品或服务。
克里斯坦森认为虽然目前行业领导者几乎总能取得维持性创新成功，但破坏性创新则更多地来自新成立的公司。现有企业中获得破坏性创新成功的唯一办法是成立一个完全独立的组织，并全权授权它使用全新商业模式创建一个全新企业。例如，在计算机的小型机破坏了大型机后，IBM公司依然能够保持领先地位的原因就是，它利用一个不同的业务单元在小型机市场开展竞争。当个人电脑出现时，IBM通过在佛罗里达州建立一个有自主权单位的方式解决了与原有组织的冲突问题。惠普公司能够维持其在个性化打印机市场的领先地位是因为它专门创建了用来生产和销售喷墨打印机的部门，这一部门与在博伊西市的打印机部门完全独立，主要负责生产和销售激光打印机。
前面已经提到的图什曼的研究，也是遵循需要将新事业单位独立的方式解决二元组织创新活动或创业活动存在的问题。
6.2.4.2 组织分开经营的原因分析
上述学者们比较一致的结论是，新事业与老事业首先应该在地理位置上分开经营，同时要在制度、政策和文化等方面有所不同。在解释分开经营的原因时，德鲁克认为主要因为以下三方面原因：新事业生来弱小，需要百倍呵护；新事业很容易被已有事业扼杀，需要独立管理，并由高层领导直接负责；新事业还没有承担重负的能力，需要制定不同于现有事业单位的战略、规则和评价标准等。克里斯坦森认为由于组织过于强调满足消费者更高需求的追求，不断加大维持性创新的投入力度，从而忽视破坏性创新的开展。图什曼也认为由于新事业和老事业在人力和财力分配等政策上的不同而导致矛盾和冲突的产生。
由于组织自身发展的原因，成熟组织与新创建组织在结构上的巨大差异，有时甚至相互对立，使得组织在战略、政策和文化等方面产生了比较大的不同，因此，人们无论是从理论上还是从实践中得出的结论自然是，创新和创业活动需要单独成立新组织，并且要远离现有的组织单位。
这种分析的局限性在于，将已有组织看成是官僚的、不再更新、难以变革的组织，是一种机械式的分析。组织作为一种有机体，属复杂性事物，其发展必然要适应环境变化，在适应环境过程中不断对自身进行否定，进行自身的更替。特别在21世纪的今天，组织形式更倾向于柔性化、有机化，各种恰当的比喻，如大脑型组织、细胞组织、量子组织等都显示目前的组织已经开始发生深刻变化。组织在整体上发生的革命性的变化，导致对创新和创业活动的重新认识，对其管理应该有完全不同于单独分而治之的管理方式和方法，因而，如果说二元组织提供了一般管理与创业管理融合的一般的组织基础的话，通过深入研究，我们会发现情景二元的分析从一种整体的观点上，为创业管理与一般管理的融合提供了更易理解的理论基础。
6.2.5 二元组织理论与管理融合
图什曼认为，二元组织的各种能力都得到充分发挥，就可以引发创新流。但如果不能形成合力，二元组织的潜力就无法发挥，所以管理者和他的队伍所面临的挑战就是建立一个有巨大差异和高度协调共存的组织，虽然构建差异性单位很容易，如建立实验室，但要实现协调却非常困难。这种协调的本身也就是实现一般管理与创业管理的融合的过程。
6.2.5.1 结构二元与管理融合
结构二元通过愿景、高管的组织能力来实现创业管理活动与一般管理活动的融合。
人们都认为创新活动或拓展新事业的活动，对组织发展具有非常重要的意义。《创新者的困境》一书出版后，许多面临破坏性创新困境的公司设立了独立的组织单元来解决破坏性创新问题，并在滚滚而来的破坏浪潮中成功地成为行业的领导者。克里斯坦森列举了许多成功的例子，如嘉信理财成为主要的在线券商，半导体检测设备的生产商Teradyne公司成为个人电脑检测器市场的领先者，英特尔公司引入了赛扬芯片夺回了微处理器的低端市场。
但许多学者都承认，组织结构分离容易，如何协调则比较困难。由于人们一般是在现有机械式组织假设的前提下进行研究的，所以结合变得如此困难就可想而知。因此，人们更多地是从组织高层的角度来看问题，用Gibson和Birkinshaw的话来说是一种“自上而下”的协调。所以，图什曼认为可以通过最高管理层制定一幅明确的、打动人心的、一致性的组织前景，建立一个具有多种能力的管理队伍，以及设计健康的管理层工作流程来实现不同结构间的协调。
6.2.5.2 情景二元与管理融合
情景二元通过发挥全体组织成员的自主性同时完成两种性质不同的活动。
情景二元不强调组织结构的变化，而侧重于组织成员自主性的发挥。当每个成员都具备了二元性，整个组织就必然是一个二元组织。而个人二元性需要获得包括授权、信任等方式逐渐培养起来。这样，在组织整体中，就没有必要将创新创业活动与一般的管理活动清晰地区分开，因为每个人都具备了二元性的能力，他们既可以从事现有的工作，又有不断创新的能力，并在创新和创业活动与一般经营管理活动之间实现平衡和协调。情景二元对组织成员的水平和能力提出了很高的要求，所以并非一般企业所能达到。
6.2.5.3 结构二元与情景二元的结合
由于目前企业一般还无法实现完全情景二元的要求，所以将结构二元与情景二元结合可能是比较现实和有效的途径。这是因为，一方面组织自身的发展有其规律性。一般要经过初创、成长和成熟等阶段。组织结构及其运行机制随之不断变化。组织创建初期时其创造力和创新力非常强，在结构上还没有形成等级制度；随着组织成长，规则、权力、职责逐步建立，最初的等级制结构开始形成，创新行为受到遏制。在人们的创新和创业活动遭受严重限制的情况下，人们之间会形成非正式网络，在正式组织之外从事创业活动。如果能将两种组织有机地结合或实现有效平衡，就能实现既鼓励对组织生存必需的创造性思维，同时又不丢弃基于结构与秩序之上、能对组织日常需求做出反应的模式。
另一方面，因为情景二元对组织成员每个人的能力提出了很高的要求，组织中每个人都需要很好地适应环境的变化，能在效率与效果之间实现非常好的平衡。而这种组织非一般的职能型组织或机械式组织所具备，要具有柔性、快速反应、学习能力强等特点，这种组织的基本形式类似于“个性化公司”、大脑型组织、细胞组织、自组织等形式。所以情景二元对组织结构做出的潜在假设是：组织在发展中能不断改造并创新自我。
因此，在目前多数组织无法在每个人、每个事业单位达到一般管理活动与创业管理活动的平衡的情况下，就需要通过组织结构来弥补，通过将新建事业单位分离出去，实现新事业的独立运行，但新事业的运行不可能偏离主流事业太远，因为它也需要母体组织的帮助和支持，也应该回馈母体组织。
而在那些新型组织中，在已经实现了自组织功能的企业中，其内部已经形成了保证组织新老事业有效运行的情景二元组织，能够在已有组织内部，由现有人员同时进行两类不同性质的活动，即一般经营管理活动和创业管理活动，从而实现了有机的协调和统一。
