董事会文化是公司治理文化的核心，董事会文化建设不仅会推动董事会自身工作水平的提高，而且会对管理团队工作产生积极的影响。因此，要通过建设积极向上的董事会文化，引导公司治理文化培育的方向，督促并要求公司在经营和发展过程中关注社会价值与公共道德。
一、建设积极向上的董事会文化
董事会文化在公司治理文化中的地位及作用，决定了有什么样的董事会文化就有什么样的公司治理文化。积极向上的董事会文化，会主导公司治理文化的培育方向。
第一，董事会及董事成员应该具有维护公平与公正及合规运营的勇气与行为。法律与公司章程及股东会、董事会、管理团队的权力划分，只是一般性规定了董事会对公司运营进行监督和控制的权力。如果简单从维护股东利益的目标考虑，董事会只要选聘到一个能够带来公司业绩增长最大化的管理团队并有效激励管理团队，就是董事会履行了职能。但是，从董事会文化要求来看，董事会应该要选聘的是一个愿意而且能够通过公平与公正竞争提高公司业绩的管理团队，还要有效监控管理团队合规运营。市场竞争的加剧往往产生不择手段竞争而提高公司业绩的管理理念甚至是管理团队文化，如果董事会无视这种不择手段竞争的理念及行为，也是董事会一种“合法”的失职。董事会文化扩大了并衍生了董事会的社会公平、公正的职能，董事会要关注并激励管理团队提高公司业绩，但是又要约束管理团队不择手段的竞争。董事会对管理团队的这种约束不是强制性的，而是一种文化渗透性的软约束。现代公司治理完善更强调董事会软约束力量的强化，其一是董事及董事会自我层面的软约束；其二是董事会文化渗透所产生的管理团队层面的软约束。高水平的董事会，应该致力于不断提高自身及管理团队的软约束力量。
第二，董事个人行为符合公共道德要求成为董事会文化建设的重要内容。与管理团队成员相比，对董事成员约束条款相对较少，尤其是董事只是定期到公司参加董事会的规则，决定了董事成员有更大的自由性与随意性。在某种意义上，董事与公司之间的“非雇佣性”，决定了无法依赖制度条款来约束董事成员的个人行为。因此，需要通过建设积极向上的董事会文化来形成对董事成员个人行为的软约束。作为公司董事成员，并不仅仅是在参加公司董事会时与公司存在依存关系，在董事会会议以外也存在依存关系。这种董事与公司的依存关系主要体现在董事的个人行为，不仅影响公司的形象，而且会影响公司的决策。积极向上的董事会文化建设要求董事个人行为要符合社会主流价值观与公共道德准则的要求，董事会成员无论是在召开董事会会议期间，还是在董事会会议以外其他个人支配的时间，都要自觉规范甚至是约束自己的个人行为。虽然法律法规及公司章程没有规定董事必须遵守公共道德，但是，董事对公共道德的遵守甚至要求自己成为公共道德的楷模是积极向上的董事会文化建设的内容。董事的自我修养既是董事会文化建设的要求，也是董事会文化建设的内容。如果每一个董事都能做到个人行为符合社会主流价值观与公共道德准则的要求，必然会建设并形成积极向上的董事会文化。董事个人行为标准的自觉提高与积极向上的董事会文化建设，会自觉或不自觉地提高首席官团队的选聘标准与加大对公司运营及管理的监控力度，尤其是董事会在选聘CEO时，不仅看“能”，还要评价其“德”，“德”、“能”具备的CEO，才能保证公司运营及管理的合法合规。
第三，董事会公开辩论及董事长对不同意见的包容是董事会文化建设的氛围与土壤。积极向上的董事会文化建设，要求董事会形成一种宽松平等公开的氛围。董事会定期的会议不再仅仅是董事成员举手表决的场所，而是董事成员公开辩论与坦诚交流的平台。应该说，董事会文化建设应先从董事会会议召开方式改变开始。无论是一个财务年度召开6次、8次或是更多次的董事会会议，应允许并规定几次会议需要足够长的时间进行公开辩论与坦诚交流，如果一次董事会会议召开半天而且要讨论通过多个议案，那么，董事成员也就只能是在董事会议上例行表决的程序。如果一次董事会会议可以延长为一天甚至更长，那么，董事成员就有了辩论与交流的时间。在公开辩论与坦诚交流中，应要求并支持每一个董事成员都发言。当然，并不是每一次董事会会议都强制要求董事成员辩论，会议是否要辩论应该是一种自觉自然的行为。与董事成员辩论相对应的，就是要支持董事成员对首席官团队的质询，首席官团队成员对董事质询应做出回应。在董事成员的辩论与质询过程中，董事长应该有足够的容忍与包容能力，可以说，能不能形成董事会会议的良好氛围，与董事长本人的理念与涵养有直接关联，董事长是董事会会议的召集人与主持人而不是主讲人，董事长有责任允许并支持董事成员的辩论与质询，尤其是在CEO兼董事长的条件下，董事成员的质询往往直接涉及CEO，CEO应该有勇气并真诚地接受董事成员的质询。作为董事长，不仅要有允许与支持董事会会议辩论质询的理念，而且要不断修炼容忍与包容的涵养。
二、引导公司治理文化培育的方向
董事会文化建设与管理团队文化建设、公司文化建设及公司价值观塑造、股东文化建设应该是一致的，董事会既要把握董事会文化建设的方向，又要关注其他层面文化建设的方向。在某种意义上，董事会承担着督促与指导公司治理文化培育的责任。
1.要发挥与重视董事会文化的影响作用
董事会文化不会自发地影响其他层面的文化建设，董事会应该有意识有计划分阶段地把董事会文化的影响传导到其他层面。应该说，受董事会文化影响最大的是管理团队文化与股东文化。首先，董事会文化应该对管理团队文化发挥最大的影响作用。管理团队是由董事会选聘的，为了引导公司治理文化培育的方向，董事会在选聘管理团队时应该增加或附加文化建设的标准，明确被选聘首席官团队认可积极向上的董事会文化并努力建设管理团队文化，甚至董事会可以提出管理团队文化建设的基本要求。其次，董事会文化要尽可能影响股东文化。董事是由股东选举的，董事会是受股东委托行使公司运营的监控权。因此，董事会文化对股东文化影响的难度相对较大。但是，董事会仍然要积极主动地用董事会文化去影响股东文化建设。股东与董事的充分交流以及股东对董事会文化建设与管理团队文化建设的了解，有利于促使股东关注与重视公司治理文化培育。当然，董事会文化对股东文化的影响作用，更大程度地表现为股东看到并分享到公司治理文化所带来的公司业绩增长。应该说，董事会文化的影响作用应落到公司业绩增长这一基本点上。
2.应该引入并实施公司不同层面文化建设的评价
董事会文化对公司治理文化培育方向的引导，体现为董事会在关注各个层面文化建设过程中而相应采取的手段。引入并实施文化建设评价，就是董事会采取的手段之一。具体来说，就是董事会要引入并实施董事会文化建设评价与管理团队文化建设评价，公司文化建设与公司价值观塑造，可以由管理团队负责。首先，实施董事会文化评价。董事会应设计董事会文化评价的标准。一般而言，评价标准以定性标准为主，可以适当引入一些能够量化的指标；在标准确定过程中，相关联的是董事会文化评价方式的选择，评价方式应着眼简单方便及每个董事成员都能充分参与的要求。在条件成熟后，董事会文化评价可以邀请部分股东参与，无论股东是否参与，董事会文化评价结果都应该通过股东大会或临时股东大会反馈给股东。其次，实施管理团队文化评价。对管理团队文化评价，可以是董事会直接评价，也可以是董事会主导下的首席官团队自我评价，无论采取哪种评价模式，都应要求每位首席官积极参与。董事会在对管理团队文化评价中，要重点关注管理团队文化建设是否偏离治理文化的方向，评价完成后要提出具体改进的要求。
需要指出的是，股东的地位及股东的分散性，导致了董事会无法对股东文化进行评价，当然，也无法提出股东文化评价的要求。
三、要求公司经营与发展关注社会价值和公共道德
现代公司不再仅仅是股东利益的载体，公司的社会性越来越强。因此，董事会文化建设中必须着眼公司的社会性，引导董事会、管理团队及公司管理技术骨干关注社会价值与公司道德。
1.董事会文化应明确提出社会价值的目标与要求
现代公司的社会性表现在，随着公司规模的扩张，公司的社会功能日益增强。董事会文化建设尤其是积极向上的董事会文化建设，要求董事会在重视股东利益、公司利益的同时，关注社会利益。公司的经营与发展应该实现股东利益、公司利益与社会利益的统一，公司的竞争应该引入全新的社会价值理念。过度竞争、不择手段竞争以及为获取垄断利润而结盟或联合，都是董事会文化所要抑制的。提出社会价值的目标与要求，并不意味着董事会不再关注股东利益与公司利益，而是引导管理团队在公司运营及管理中重视公司的社会性。无论是董事会，还是管理团队，在任何条件下都要维护股东利益与公司利益，但是不能以损害社会利益而维护股东利益与公司利益。社会价值要求公司运营与自然环境相协调，还要与社会环境相协调。因此，董事会及管理团队必须关注公司经营与发展的理念。公司经营与发展的不同阶段，所表现出的社会性及社会价值要求具有很大差异。一般而言，公司规模越大，其社会性越强，董事会文化中的社会价值目标越大、社会价值要求越高。
2.公司经营与发展要有利于促进社会文明的进步
现代公司的社会性把公司变成了社会大系统的一个环节或细胞，董事会文化既强调公司经营与发展中的财富创造，也强调公司经营与发展中的文明进步。积极向上的董事会文化，往往要通过公司的运营来传播进步的价值理念。公司经营与发展对社会文明进步的影响作用，主要表现在通过董事会文化建设及主导作用塑造了一批有先进文化理念的社会成员。当然，这些社会成员是公司董事、公司管理团队成员和公司员工，他们在不同层面分别受到董事会文化、管理团队文化、公司文化和公司价值观的熏陶与浸润。积极向上的董事会文化在公司经营与发展中的渗透，不仅在公司传播了一种进步的价值理念，而且会通过董事、管理团队成员、员工再把进步的价值理念传播到社会。当然，受董事、管理团队成员、员工所处层面的限制，其各自传播价值理念的范围与力度存在差异。这种进步的价值理念是一种以文化为基础的财富积累与增长理念，能够直接推动社会文明的进步。
3.董事与首席官的个人行为要符合公共道德的要求
公司竞争及股东利益要求，使董事、首席官成为追逐利润的经济人。但是，这并不意味着作为经济人的董事、首席官的个人行为完全以经济标准来衡量。在股东利益至上或股东收益最大化的条件下，只要能够为股东创造价值，董事、首席官的个人行为几乎不为股东与社会所关注。但是，积极向上的董事会文化以及对管理团队文化的影响，提出了董事、首席官个人行为的要求。作为董事、首席官，不仅要为股东创造价值，还要在个人行为方面受社会公共道德的约束。优秀的企业家，往往兼具双重标准的考评。其一，是经济人标准。作为优秀企业家的董事、首席官，能够创造公司价值，为股东提供回报。其二，是社会人标准。作为优秀企业家的董事、首席官，应该是社会公共道德的楷模。可以说，公司治理文化的成熟与社会文明的进步，使股东、员工以及社会越来越关注企业家的个人行为、一个能够保持公司业绩稳步增长多年的CEO，如果个人行为不符合公司道德的要求，例如个人生活行为不检点，也会受到社会的谴责与批评。在某种意义上，员工与社会可以容忍普通员工个人行为不受社会公共道德约束，但是，不能容忍甚至不能原谅一个业绩优秀的CEO的个人行为“越轨”。因此，董事与首席官的个人行为符合公共道德的要求，成为公司治理文化培育的内容。
