本章进一步探讨资本营运的理念、战略、机制、资源优化配置和国有资本营运问题。
一、资本营运与生产要素资本化
资本营运的基本要求是将企业资源资本化、一切生产要素资本化：人的要素转变为人力资本包括脑力、体力、知识、人际关系的资本化；财的要素转变为金融资本；物的要素转变为生产资本；空间要素转变为区位资本；科学技术要素转变为科技资本；信息要素转变为信息资本等，并对这些资本进行优化组合、综合营运，追求资本增值最优化最大化。
二、资本营运理念
（一）树立资本经营理念
资本经营理念，由以下观念、观点构成：
（1）资本商品化观念。对企业的一切资源、一切资产予以商品化，即对资本的运动、裂变、组合、市场配置商品化。商品生产的共性，是为交换而进行生产，它以社会分工为基础；商品交换则是商品的相互让度和转手。不仅对流动资产特别是存货资产商品化，最大限度地促进商品的适销对路，实现使用价值与价值的统一，更要对固定资产特别是机器设备实行资源化管理，重视其商品社会属性的一面，对设备资源通过市场机制进行优化配置和有效利用，执行资本商品化职能。
（2）资本营运观念。经营的中心在决策，决策的前提在预测，预测的基础在信息。要搞好资本营运的信息、预测和决策。仅从资金筹资动机、要求，筹资方式和渠道，企业资本金和注册资金，社会集资、资金成本等进行统筹兼顾、全面安排、综合平衡、系统协调，谋求资本增值最大化，资本营运与流动加速化。
资本营运概论第三章资本营运（二）（3）资本营运市场化观念。资本营运必须进入市场，遵循价值规律、供求规律、竞争规律、资本营运规律办事，促进资本最佳配置和有效利用。资本必须活化，活化资本必须进入市场。
（4）资本价值观念。首先，资本是有价值的，即资本是能够增值的价值；其次，要重视资本的价值，加速资本流动以保资本价值；通过创新，包括工艺创新、产品创新、原料创新、组织创新、市场创新以及观点和理念、战备和策略、体制和机制、模式和方法、结构和过程等广泛内涵的持续创新。追求资本的创新价值，从资本有价值—重视资本价值—保资本价值—促资本增值—创资本价值，从而激活资本，使资本活化。
（二）以资本导向为中心
建立现代企业制度的关键在于以明晰产权关系为主要内容的制度创新，将国有资产授权给企业经营，实行所有权与经营权分离。一是促进企业转轨变型，从生产经营型转变为资本经营型；二是企业运作从以实物形态为主上升为价值形态为主，一切以能否实现资本增值为决策依据；三是经营管理中心和导向的转变，从以产品生产经营为中心，以市场为导向，转变为以资本营运为中心，以资本增值为导向。
资本营运型企业要求企业的生产经营活动始终以资本保值、增值为中心，重视资本回报率，优化资本结构，能以资本增量改革带动存量结构的调整、活化、优化。
以价值形态的资本经营运作，就要强化资本营运理念，强化资本商品化观念、资本营运观念、资本营运市场化观念和资本价值观念，强化价值形态管理，用最少的投入创造最多的价值，激活、活化更多的国有资产，在用活用好国有资产中实现国有资产全面增值，走出一条资本经营适应经济体制和经济增长方式转变的新途径。
以资本导向为中心，就是建立资本导向运作机制，强化企业的财务、成本、资金运作部门的功能，不但要实施财务、成本、金融一体化管理，而且实施信息化营运。企业生产经营活动要从重视产品开发转变为对资产、资本的全面开发、重组、置换，运用资本，以资本为导向，发展紧密、半紧密层企业，建立企业集团，争取成为控股公司。使企业发展重心转向行业、产业领域，以资本营运带动企业飞跃。
三、建立资本营运战略
（一）战略部署
（1）开展资本营运要求实施战略转移：从生产经营战略转向资本营运战略，使企业从生产经营型转为资本营运型，实现企业管理形态的彻底变型飞跃。
（2）资本营运的战备目标：确保资本保值增值。通过资本营运效益最优化，实现投资主体利益最大化。对国有企业来说，要确保国有资本保值增值，实现以国有资产为投资主体的利益最大化、资源资本化。
（3）资本营运的战略方针：以营运资本为主而不是经营产品、经营企业为主。通过资本重组、产权转让，追求规模经济、集约经济或范围经济效益，即资本营运模式最优化方针。
（4）资本营运的战略组织：从追求以产品结构优化为中心转为以资本结构优化为中心；从以追求产品生产经营的经济效益为目标转为以追求资本营运的资本效益、实现资本增值为目标；从追求上产品、上项目、上规模的扩张转为以追求企业资本扩张为中心建立企业资本重组、产权转让、资本结构优化的有效资本营运机制，确保资本营运战略的实施。
（5）战略措施：认真执行抓大放小方针，一是通过不同企业法人之间的相互投资，促使投资主体多元化，开辟资本流动组合的渠道，促进资本营运优化，奠定资本营运基础。二是在保证国家控制的前提下，将国有企业的部分股权通过发行股票，盘活国有资产并促进资本营运。三是实施多角化经营以分散经营风险。通过资本组合，以吸收资本、技术入股、收购、兼并等使资本重组，向投资回报率高的行业发展；实行科工贸金融、或科工农贸金融相结合以谋求优势互补；通过多角化经营，促进产业结构、产品结构、科技结构、资本结构、经营结构等优化，适应市场环境变化多端的客观形势，充分发挥多角化经营的环境适应性功能。四是加速实行现代企业制度，以股份制推进资本重组。通过吸纳股份、收购、兼并、控股、产权转让、股票上市等形式，争取以一定的自有资本带动更大规模的资本运动，促进存量资产活化，产生运动效益、组合效益。
（二）战略展开
1.化僵局为活棋
以中信公司参股经营中萃公司，妙用资产重组、化险为夷、化僵为活为例。1986年香港中信公司与美国碧萃斯公司成立中萃公司，中信占股40％、对方占60％。但成立3个月后对方被美国几家大公司并购，不再可能按注资计划投入资金（第一次险情）。中信公司见于该项目有发展前景，就多方努力并与可口可乐公司达成协议，由可口可乐和太古集团各占股30％，组成新的控股公司接替碧萃斯公司在中萃公司的股权（绝处逢生、化险为夷），使业务蒸蒸日上。1992年可口可乐与百事可乐两公司均被批准在华各建10个新的装瓶厂。根据协议可口可乐公司将其中3个新厂交给中萃公司兴建，并同时调整在华发展战略，于1993年将其所占股份30％中的19.4％转让给太古集团，只保留10.6％股份并退出董事会，不再参与管理。此时，太古集团占49.4％、中信占40％、可口可乐占10.6%。
新建三个厂要5000—6000万美元，中萃公司需投资3600万美元（余额由当地中方伙伴投资）。按比例中信需投入1440万美元。由于中萃公司的资本实施滚动投入，所获利润基本用作再投入，中信应分红利均被留作流动资金，此时，一方面要在已投入1740万人民币和31.25万美元的基础上再投入；另一方面又有许多待开发项目需投入，使资金本来就紧张的中信面临资本营运的考验与难题，出现了第二次险情。经高层领导研究后，十分策略地采取第二步化险为夷战略：向太古集团转让在中萃25％的股权。一是仍可保留15％股权及第二大股东，可为今后相机发展伏笔；二是可获近6000万人民币，收回了相当于投资3倍多的现款用于其他项目投资；三是占股比例少，在建新厂时，只需动用在中萃的初始投资余额和准备金即可；四是见好就收，因饮料行业原材料价格上涨，竞争激烈，利润逐年减少。这种利用有利时机转让股权、盘活资产、优化资本结构、优化资产重组的事例说明：经营好有前景的资本，也应调整资本结构，优化资产重组，追求更大利润和效益。
2.以退为进、反其道而行之战略
在西方电讯和传播业兼并风潮高涨之时，美国电话电报公司（AT&；T）却反其道而行之。突然宣布一项美国有史以来最大的“战略性重组”的分拆计划。该公司执世界同业之牛耳，几经并购已在全球120个国家雇用4.3万人，形成从资讯生产、服务到分配的垂直整合的庞大企业，1994年营业额759亿美元，资产总值超1010亿美元，是美国第五大企业。1995年9月20日该公司宣布一分为三的分拆决定：一是负责电讯业务的公司仍沿用AT&；T，经营长途电话、流动电话服务、信用卡业务及实验室；二是未定名的另一公司负责制造和销售通讯产品、系统及设备；三是有亏损的电脑业务由国际资讯系统公司（GIS）经营，停止制造个人电脑，集中经营金融、零售及通讯业使用的中型电脑系统。
这一决策是十分英明的：其一，重组带来的机会，将大大抵消其滋生的风险；其二，把不同部门划分开来，将更有利于各业务部门对市场需要变化做出更灵活、更具弹性的回应，并免除任何内部冲突；其三，可摆脱债务，减少亏损，例如将所属兼营设备租赁的金融公司出售，发行新公司股票，可用于偿还债务并保持对债权人的良好信用，确保新组建的公司能在收支平衡的基础上，获得各自筹集资金的灵活性；其四，可使历经百年沧桑的老企业除旧布新，焕发青春，提高效率，将拥有6.4万人的电脑业务部门裁员8500人，减少了开支，把裁员作为获利的第一步；其五，因势而动，未雨绸缪，先行一步，在针对美国即将彻底修订电讯法案以进一步保证电讯业的公平竞争，以及七家地区贝尔电话公司将联盟或合并而成为强大竞争对手时，则通过重组变得敏捷灵活的AT&；T电讯公司，可轻装上阵与之一搏了；其六，以退为进，既可逼电讯器材部门单打独斗，自谋出路而激发斗志、机智，又可以百年经验、优良技术进军发展中国家，借其推进电话系统现代化之机，向全球继续扩张，还可分而治之。
3.战略调研
开展资本营运、资产重组，都面临如何分析、准确把握、正确对待企业核心能力，以建立与之相适应的资源配置优化问题。如果不控制或不能控制自有的、特殊的企业核心能力，本企业能在行业中保持多久竞争能力？已建立的企业核心能力对巩固市场、服务已培育的用户的重要性意义和价值何在？失去它将失去哪些机会？现有核心能力还可进一步开发哪些核心产品及形成什么新的核心能力？等等。如果公司对这些问题、对试图开发、发展转让、出售的企业核心能力尚无清晰理解，又如何建立资本营运和资产战略呢？
通过战略调研建立的战略结构，应使公司整体资源配置的优先次序呈现清晰状态，以便准确把握公司在市场中的定位、运用。例如本田公司从摩托车行业加入汽车行业时，清晰地运用从摩托车行业得到的知识体系去使汽车具有高起动性、行驶平稳性、引擎重量轻等特点，并促使分公司去识别未来的技术、生产及市场定位，以及提供一个获得较多具有竞争优势的发展方向。通过战略调研，掌握了资源配置的有序性，又可促进企业目标与经营管理的一致，使企业战略行之有效并具有强劲的生命力；还创造一种资本营运文化、协作进取精神、适应环境能力。战略调研可对有效利用资源并分享资源，对专有技术、企业核心能力等从战略利益出发，建立严密的保护体系，使企业核心能力不易被模仿。
4.培育战略
对企业核心能力，不仅现有企业核心能力不断巩固、发展，使之壮大。特别要善于发现自己掌握但尚未形成气候的企业核心能力，识英雄于草莽之中，不误弃。要建立培育战略，精心培育，使之发展成新的企业核心能力，成为企业资本营运新的增长点。
5.巩固战略
一要从优化定位中巩固，如本田公司定位于将生产摩托车的企业核心能力的优势生产越野车，抓组件质量与科技。二要从组合巩固中求发展，培育、巩固企业核心能力，不能单一化，而应善于将几种关键的企业核心能力内、外、上、下、左、右优化组合，以形成涉及多层次、多方面、多特征的全新工艺、全新技能和全新产品。三要明白巩固的关键在于发展新企业核心能力，要在发展中求巩固，例如索尼开发出8mm便携式摄像机、卡西欧策划并推出小屏幕液晶显示彩色电视机等。四要从重视资本营运的外部交易型战略中求巩固，通过资本结构优化，资产重组，使之在成本、质量、市场上占优势；能迅速发展自身和自身的潜能，能开发形成有强大竞争力的产品的企业核心能力；善于把先进技术、先进生产技能、工艺、资本营运理念、企业文化融合进企业核心能力。五要推陈出新求巩固，思想不能僵化，认识不能停滞不前，不能墨守成规，应开拓奋进，不断产生新理念，开发新技术、新技能；要善于调动各方面、各生产经营单位的积极性和创造性。六要有组织地巩固企业核心能力，只有通过协调各种科研创造、各种生产技能工艺，集合各种先进技术流、信息流来体现。
6.发展战略
发展企业核心能力的关键在于掌握潜在市场发展趋势，通过资本营运战略迅速形成优势，获得发展机会，抢先占领市场。
7.开发战略
开发的关键在于人才形成优势。人才是企业核心能力携带者，要彻底改变只重视企业核心能力带来大量的资金和利润而忽视人才的偏向。一要重视、培养人才并不拘一格选拔人才，把应用人才作为开发企业核心能力的关键，形成企业核心人才库；二是关注企业核心的开发成果和相应的报酬系统；三要善于整合各路人马，共谋良策并大力资助；四是善于调配资本，使企业核心能力朝着有利于建立合理战略结构方向发展。
（三）战略优化：外部交易型战略
1.企业集团与企业集团化
资本扩张要重视建立企业集团，发展企业集团化。企业集团是一个或若干个大型企业为核心，以资产、产品、技术为纽带，由一大批企业联合组成的稳定的经济组织，是企业法人的集合体。集团公司是集团的核心，是整个集团的“神经中枢”。第二次世界大战后，企业的集团化发展迅猛。其主要动因：适应国际竞争的需要。只有大规模的企业集团，才能寻求有利的竞争优势，日、韩在政府指导下迅速缔造出一大批能参与国际竞争的企业集团；适应高科技、高风险的需要，高科技繁衍出众多的新兴产业，同时又繁衍出了风险性事业，为了在未来至关重要的产业里寻求竞争优势，企业间联手共同进行大规模的投资，共挡大规模的风险，则企业集团就是同时避免市场失败和组织失败在制度上的筹划；适应生产方式变革的需要，促进企业间的协同合作；股份公司制功能的发挥，法人执股使得企业间股份的占有而实现资本的结合成为可能，又使股份公司制产生新的功能，作为企业垂直的水平统合的基本手段。相应地使发行股票筹集社会闲散资金的功能退居次要地位。
2.集团化的趋势和优势、特征
（1）优势共享性。企业集团成员企业间的关系主要依靠资本结合（股份）、市场优势（即接近最终消费市场的程度）、技术优势来决定，并成为企业集团的“龙头”：①持股共享，占有决定意义的股份将成为母公司并与子公司共享集团稳定性，共享其他成员的经济力，如制造厂与零售商结合，可降低交易成本、交流市场信息；②市场共享，拥有市场优势的大企业不仅能充分接近市场，成为集团的核心企业，也能带动一大批集团内企业走向市场；③技术共享，掌握其他成员企业所没有的技术，不仅能成为集团的首领，还可以带动成员企业科技创新；④附加值共享，产学研结合、科工贸金融或科工农贸金融结合，可提高附加值并共享。
（2）取代性。在市场竞争中造就出来的大企业集团，又反过来对市场经济制度本身加以修正。1991年获诺贝尔经济学奖的罗纳德·科斯教授认为：“在今日之市场经济制度中，其价值机制已在相当程度上，被组织机制所取代”。这里的“组织机制”指计划、组织、控制等大企业或集团性公司内部的非市场性的资源调整手段。因为，随着企业规模的扩大，使原来必须通过市场交易的部分转为内部交易即交易内部化，既简省了交易次数以降低不确定性，又节约了交易成本，特别是只有企业集团才具有参与国际经济活动的实力，比众多的中小企业通过市场机制来协调行动、进行繁多的市场交易活动、应对跨国经济困难重重等缺陷，企业集团显示了强大优势，也是吸引中小企业参加企业集团的关键所在。可见，今后企业的革命性发展，既要依靠无形市场竞争这一手，又要依靠组织管理这一手，发挥双重作用。
（3）发展性。建立现代企业制度，进行股份制试点，应特别重视引进“高级阶段”的股份公司制，切忌盲目引进落后的“低级阶段”的股份制。在发达国家，采用股份制的是中小企业，这些中小企业大都处于低级阶段，而大公司、大集团则大都处于高级阶段，低级阶段与高级阶段对比，从股份功能看，前者为筹集资金而发行股票，后者的股份是组建集团性公司的主要手段；从领导层看，前者个人股东为大股东，后者是法人股东占统治地位；从董事结构看，前者只有股东才能当董事，后者非股东也可当董事；从权力看，前者所有权与经营权未分离，大股东直接或间接支配公司经营，后者两权分离。
（4）多元性。企业集团拥有优越的高效能经济模式：规模经济，一种通过大规模生产获得最好经济效益的生产方式；范围经济，指在企业多角化经营的前提下，当若干个产品、市场联合生产经营比它们分别由若干个企业单独生产、经营的成本更低，收益更大时，则该多角化企业获得了范围经济；速度经济，即快速反应能力，指企业适应用户的速度，不亚于产品的成本和质量的优势，企业的竞争决定于新的产品概念产业化，即企业提供产品给市场的速度和适应市场变动而更新产品的能力，或竞争取决于从用户的订货到交货为止的时间；联结经济，指企业集团的全部经营活动的联结程度及瞬间适应环境的能力，通过物流、资金流、信息流联结，使企业集团总的运行成本大大降低。追求联结经济，一方面需要巨额投资，这只有巨大企业集团才能承担；另一方面，在全球范围内追求范围经济的必要条件是联结。21世纪的竞争优势在于企业集团的生产、流通、金融、信息网在全球铺开。
（5）集团个性（管理之手）。纵观发达国家经济发展中从“市场+股份公司”到“市场+股份集团公司+市场经济制度”的模式表明，股份公司制度发生了结构性的飞跃，股份集团公司使市场经济制度更完善、更健全、更有运行效率。而企业的组织机制在不同的国家的差异是巨大的，它导致集团内部诸管理职能的差异等。当企业的组织机制的国别差异能够带来巨大的经济效益时，就可形成具有该国的经济制度和经营管理特色的经营理论。后进国家的工业化，不仅可跨越时代，而且可一开始就由政府扶持，迅速缔结规模巨大的、能有决定意义的参与国际竞争的企业集团，并大大缩短了追赶发达国家的时间。日、韩的企业集团就是成功的范例。
3.要发展世界级大企业
（1）我国要立足于世界之林，必须重视发展世界级大企业。所谓“世界级”大企业、大集团，指在全球范围内有一定知名度，在排名上能进入世界500强之列。其特征是：规模大，实力强；知名度高，企业品质、品牌过硬，信誉高；代表国家经济发展水平；跨国经营。
（2）跨国战略联盟。20世纪90年代以来，跨国公司在面临国内外激烈竞争的情况下，发现有必要丰富它们的产品组合，提高它们的生产技术，实行离岸采购，或扩展海外市场，从而转向跨国战略联盟。这是由两个或两个以上国家具有互补资源优势的两个或更多的企业，为了达到某些共同的战略目标，通过各种协议、契约而结成的利益风险共享、经营权与所有权分开的松散型联合体。它的出现及迅速发展在于：增加市场机会，提高市场占有率；分摊研究与开发费用，减少财力风险；避免无谓竞争，减少应付对手而付出的高昂费用；适应全球化，可分享技术相互转让、市场相互进入之利等。它与传统合资、合作企业相比有以下特征：①全球性。它是全球战略规划的组成部分，建立获取新产品、新技术、营销渠道等的长期目标，其战略优于为降低成本或转移过时的标准化产业而结成的合资企业；②优势组合性。它是把各方独有的优势结合起来并为共同目标而达成市场分享、资源共用的契约性协议，这是一种联盟而不一定组成独立的公司实体；③平等性。合作者是在相互信任、相互补充的前提下达成的平等关系，有利于建立平等合作的经济秩序；④经营活动范围的国际性；⑤目标的战略性。在于改进联合体共有的经营环境和条件，可涉足世界经济各领域。
战略联盟的方式主要有股权式联盟和非股权联盟两种。前者有三种形式：各占一半的合资企业，合资生产和经营的项目是跨国公司某些局部功能，合资双方母公司有相对独立性；合资建立两个同等企业，让各自所在地跨国公司占较多股份，或在不同目标市场，两个企业所占份额正好相反；相互持股投资。后者有四种形式：技术性协议；研究开发合作协议，以分享现有的技术设备和生产能力，把各种优势加入联盟，共同开发新产品；生产营销协议，合作生产不同的零部件，通过协议规定合作项目和完成的时间；产业协调协议，建立全面协作分工的产业联盟关系，多产生于高科技产业中。
（3）相互持股战略。日本的三菱、三井、住友、富士、第一劝业、三和等六大企业集团的相互持股，它们对日本经济的恢复和发展发挥了骨干作用。它们实力雄厚，一般占全国企业资金的41％和总资本的30.9％。相互持股指企业间彼此拥有对方的股份，包括企业与企业间（集团内、集团间的企业）、企业与银行及其他金融机构的相互持股。这是一种法人持股，目的在于实现稳定经营维系法人的长期合作关系，形成共同利益的统一体，特别是企业集团与金融系统的相互持股，既使集团有投资保障又可减少风险。而个人持股在于取得红利、股息，有短期行为。相互持股作用明显：①产权法人化，法人持股，法人具有经营权，资产属法人；②交易稳定性，六大企业集团规定股票的转让或投市需经商定，不得随意处置，形成了相互持股纽带和稳定的股东队伍，稳定的交易关系；③利益共同性；④企业行为长远性，它们首先考虑企业的长远发展，同时把职工利益放在第二位，较好地处理了长远利益与当前需要的关系。相互持股能使企业紧密地联系在一起，在竞争中能发挥集体力量。
（4）椎形企业集团。椎形企业集团是指以大企业（父企业或完成品厂家）为顶点，通过资本参与、管理派遣、长期交易、技术指导等方式，将大企业与其子公司、关系公司、协作公司等组织起来，形成的一种分包系列企业群，属日本独创（在日本，母公司持股50％为子公司、持股10％—49％为关系公司、无持股关系为协作公司）。这是一种企业间纵向的、从属式的结合关系。集团内部等级严整，层次分明。与大企业有直接交易关系的下属企业叫一级分包企业，与一级分包企业有直接交易关系的称为二级分包企业，其余类推。二级分包系列及以下的企业与大企业间没有直接交易关系。从资本结构看，在一级分包企业中包含着父企业的许多子公司或关系公司，二级分包企业又包含许多一级的子公司与关系公司，以下类推。以丰田企业集团为例，它以丰田自动车公司为首，一级分包企业由协丰会（成员企业172家）、精丰会（成员企业23家）、荣丰会（成员企业27家）构成；以下是以一级分包企业为核心组成的二级分包系列企业群，到三级分包企业为止，丰田集团系列群总数达36400个。
在日本，父企业对下属企业的选择与评价常用标准是：质量+价格+交货期+a。a指对质量、价格、交货期、数量等方面的变更要求的反应能力，即下属企业能够柔性地适应父企业的新要求。处于被动状态的下属企业，只有接受各种苛刻要求才能保住市场（父企业）。日本椎形企业集团以整体经济效益使其产品、服务的国际竞争力非常强大，其优势在于：①外部化优势，这是一种从内制、外制战略中逐步形成的精干、高效的企业组织优势。外制即委托其他企业制造组装零部件，丰田外购率平均在75％—80％之间（欧美大汽车厂仅在50％—60％之间）。这种外部化、系列化的优势在于防止大企业病（设分公司或兼并购买企业并直接管理）；②长期交易优势，内部盛行长期持续性交易，使相互关系密切，父企业对分包企业进行帮助如技术指导、设备改良、资金援助等，而实现其要求的零部件价格与质量，以这种团队精神共同与欧美大企业竞争，加以后者的关系多属短期性质，彼此保持对等关系，一有问题即抛弃对方。对比之下，椎形企业集团优势突出；③专属优势，日本分包企业对父企业专属率属一个或两个父企业的分包企业比率分别为34.9％和16.1％，共51％，而欧美不超过20％，使二级分包企业基本上成为一级分包企业的加工企业，设备全部为专用性，实现成本低、效率高、质量好；④椎形组织结构优势，由于前一、二级的下属企业也进行组装（次总装）作业，大企业就不必对一切零部件从开始组装到成品装配进行控制，只需控制一级分包，再由一级分包控制二包，以此类推，就可以控制以下全部系列，使与大企业直接交易的零部件厂家极少；⑤直接支配与准时化生产优势，大企业既可控制价格、质量、交货时间，更有利于实施准时化生产制，这对欧美企业无紧密分包系列大公司来说，是难以做到的。
