人才培养，特别对业务骨干的培养是管理者保护下属高素质的必由之路；人才投资是管理者提高企业竞争力的战略举措，因为产品竞争力归根到底还是由具备竞争力的人才创造出来的。怎样做到呢？要舍得花血本！
基于这样的认识，世界上很多著名公司都非常舍得出巨资培养自己的专门人才，如日本的大荣公司，它的董事长中内功就是如此。中内功除了每年派1000多名职工到国外参加专业培训外，还从个人积累中拿出180亿日元巨款，创办了日本第一所“流通大学”，培养商品生产和销售的专门人才。
原联邦德国汉莎航空公司总裁汉斯·卢，是一位富有远见、重视人才的经营专家。从1956年到1973年，这个公司先后创办了“汉堡技术学校”，“法兰克福飞机乘务员学校”等，培养了一大批高素质的航空业务人才。值得一提的是，日本松下电器公司，即使在生产、销售不景气的情况下也没有乘机裁减员工，而是加强对员工的培训。通过培训，提高了工人的生产技术和管理人员的管理水平。由于有了高素质的人，松下公司的产品竞争力大大增强，终于渡过了难关。
通过培训培养业务骨干，只是人才培养的途径之一，业务骨干最终是在实际锻炼中培养起来的。日本的士光敏夫有这样一个“重担子主义”的育人方法，给业务骨干以重压，让他们在实际工作中提高自己的工作能力和业务水平。的确，不是“英雄造时势”，而是“时势造英雄”，首先应给英雄提供发挥其英才的环境、场所。他们认为，要尊重业务骨干，就必须委以重任，否则就是一种罪过。压重担以培养、锻炼业务骨干，就是士光敏夫“长期经营计划”的一个重要组成部分。现在，日本东芝集团的事业蒸蒸日上，可以说是与士光敏夫这种用人政策分不开的。
美国西屋公司于1906年就成立了自己的业务骨干教育中心，其主要任务就是为企业选拔业务骨干和培养业务骨干。在美国有300多个工程大学，而西屋公司与其中150个工程大学建立了联系。企业需要培养什么人，西屋把计划先给学校。西屋教育中心专职人员有800名，在学员毕业前，他们都要亲自到培训的大学去面谈，着重考核学员的素质，从中录用人才。如从1979年到1980年间，他们共面谈11400人，最后只录用780人。西屋培养业务骨干主要有以下10种方式：
（1）对录取的新职工开办几周讲习班，然后分配到有关业务部门去增加感性知识。
（2）对所有职工每年轮训一次，时间长短不一。
（3）科长以上干部要到西屋总部学习几周或几个月。
（4）选择有前途的厂长（包括上过大学的）送大学深造1至2年。
（5）职工上业余大学及格的给助学金。
（6）每年专门训练各级经理。
（7）给工程技术人员、管理专家参加各种国际学术会议提供机会。
（8）参加国内各种学会。
（9）提倡专家到学校去兼课。
（10）举办各种学术讨论会、演讲会。
业务骨干需要培训，这人所共知。然而采取何种培训方式，才能取得实效，保证学以致用？需要管理者重视和研究，是一个大课题。
管理者有对员工实施教育的义务，同时这也有助于管理者自己的工作。但是事实上，许多管理者并没有认识到这点，或者认识到了却没有讨诸实行。
如果科长对其组长实施教育的话，则组长就可以充分了解科长的立场，进而指导员工，使工作能有序地进行。此外，科长本身也可以安心，因为如果有人生病或外出的时候，也有人可以代理。
要抽出时间对员工进行教育是非常困难的，所以最好以在职训练为主，特别是问题发生的时候，更是绝好的教育机会。
身为管理者，有必要表扬能够对员工实施教育的人，因为他不害怕自己的地位可能会受到的威胁，而尽力于干部教育。
对员工的教育，具体方法如下：
人在被赋予责任的时候，往往会产生工作干劲，因此要将着眼点放在这里，采取全员负责制。
例如将十个人组成一组，虽然该组的责任是由组长承担，但是可以由每位组员负担一部分。
首先明确各个人承担的责任，如谁负责品质管理，谁负责卫生管理，谁负责清洁，以及谁负责下班后的收拾等，只要这些方面的事情，每个人都能按照组长的安排，认真去做，如此一来组长就能轻松地进行管理了；
身为管理者最重要的工作之一，就是培养业务骨干。但是一般人都无法顺利做好，其原因有许多，其中以责任心和自负心强烈，结果由自己亲手工作的理由居多，其次是因接班人无机会表现。
