目标是前进的方向，是工作的指南。让下属明确目标，是领导管理的职责，也是切实落实的前提，更是有效追踪管理的重要所在。
目标不明确，往往会使下属如同笼罩迷雾一般无所适从，并认为不值得多费力，因为他们根本不知道怎样才算是达到目标。下指令的第一项，就是让下属明了做一件事的目标，使他们知道怎样循着方向走。
企业每提出一个目标，都应该随之提供便于落实的分解目标，否则，再正确的目标也只能成为一个中听不中用的口号。
比如，海尔企业目标就是按“集团——本部——事业部——各职能部——责任部门——个人”方式来分解和细化的。
海尔集团1999年的方针目标是：“实施国际化战略，强化内部市场链，发挥员工的源头作用，整合市场资源，保持高速稳定发展，创立国际驰名的海尔品牌，”这个总目标制定后，各事业部根据集团目标，结合自身发展方向，制订出各自的方针目标，如冰箱事业部的1999年方针目标为：“强化市场意识、危机意识，推广全员互为市场的咬合机制，形成人人超越自我、提高素质、提高效率的氛围，实现产品技术和产品形象的升级换代，推动市场稳步提高，争创国际驰名品牌。”其下属部门也制订出与事业部目标相符又具有自身特点的总目标，层层下达，层层分解，事业部的员工根据工作的不同，也纷纷制订了自己的奋斗计划。
目标分解以后，从集团一直细化到个人，仅是一个总体目标，最重要的是这个目标链中各级子目标该如何落实下去，这个问题，海尔是通过几本账来解决的，即从集团到个人的目标细化中，每一级目标都有一本详细的“账本”——OEC台账，通过它把对于某一目标落实的详细进度计划，按时间的先后顺序，把目标分解到每一月，甚至每一天，即形成年度OEC台账、月度OEC台账等。
“集团——本部——事业部——各职能部——责任部门——个人”是把总目标分解到每一个具体可行的分目标，为一个纵向的分解方式；对于总目标和分解的每一级子目标来说，把它们分别按时间加以分解，是一种横向的方式，这样便于在落实的过程中能够对进度有全面的监控，一方面是为了最大限度地使目标在落实的过程中不产生偏差，另一方面是便于对落实的效果有一个量的考核标准。由于部门的不同，这些台账的格式或许多少会有些差异，但多半会有一项“雷区”或“重点工作”，这是把工作中的敏感部分、薄弱环节、重点部分单列出来，严格监控实施，使目标的不同部分有轻重缓急之分；细微的工作也会如愿地完成。
日清控制体系是目标体系得以实现的支持系统。该体系关键的环节是复审。海尔在日清中重点抓管理层一级的复审，对复审中发现的问题随时予以纠正。
日清控制表现在企业经营管理上分三个层次，即经营决策层的日清，职能管理层的日清，生产作业层的日清，且各有不同的重点。但在实际运行中，则要求各部门、各层次必须环环相扣，上下衔接，左右协调，从而构成一个动态循环体系，使日清控制工作持之以恒地进行下去，成为员工进行自我管理的一种自觉行为。
日清项目紧紧围绕既定目标展开，日清的目标指标是事先预定的，实际完成情况必须针对目标项目和实际情况，以量化的数据来说明效果。目标有主项和辅项之分，以示主次矛盾。
日清的程序是自下而上的报审，如事业部部长应该将当天本事业部状况及问题、措施向本部部长汇报，并自审、自评。
落实工作，要下狠工夫、动真感情，靠强烈的责任感来驱动！领导者要让员工了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以适应公司的发展需要。
管理箴言：
目标是前进的方向，是工作的指南。让下属明确目标，是领导管理的职责，也是切实落实的前提，更是有效追踪管理的重要所在。
·高明的管人者善于因事设人
高明的管人策略强调因事设人，而不会因人设事。高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能，特长和品德合理地使用他们。
一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率。
在西方流行一种“能力致胜法”，即有多大能耐，就干多大能耐的事。这是公司管理者用人的一个方面。
处理人事关系是公司管理者案桌上的大事，它属于开发人力资源的问题。解决不好这个问题，你就会被拖得精疲力尽。
简单地说，每个人都有自己的特长和弱项，然而一个办公室或一个公司里的职务就是那么多，如果根据取长弃短的原则给每个人安排一个职务，显然是不可能的。如果硬要安排，只能是形同虚设，毫无意义。
所以，高明的管理者善于因事设人，而不会因人设事；他会尽量坚持取长补短的原则，给每个下属安排一个最适合的职务，但又不顺从他们，而是在职务的限制下自由发挥。这就是因事设人。
“因人设事”之所以与“因事设人”相对立，是因为它们体现了两种不同的用人态度和方法。管理者不应该漠视公司的实际需要而安置“多余人”，安置“多余人”只能给公司带来人浮于事的不良效果。因此，“因人设事”是管理者不可不重视的戒律，而以“因事设人”为行之有效的用人原则。这就要求根据工作岗位的要求来挑选合适的人选，把合适的人才聘用到合适的职位上工作，提高工作效率。
一般来讲，“因人设事”有8大弊端：
①使公司管理出现人员“拥挤”的现象，从而使公司效率低下；
②给公司管理带来复杂的人际关系，以至于形成“关系网”；
③由于人浮于事，从而使公司的具体工作没有秩序，没有标准；
④会把公司的本位工作置于次要地位，而夸大人情的作用；
⑤会使公司在复杂的人际网络中逐步失去内在的活力和竞争能力；
⑥会使公司人才遭到创伤，因为不正常的人际关系会制约有用人才发挥作用；
⑦会给公司岗位职责带来破坏作用；
⑧会给公司带来“僧多粥少”的管理困境，从而造成经济效益短缺，财政支出浪费的现象。
“因人设事”的弊害非常多，最致命的一点是给公司恰如其分地运用人才带来负面效应，从而使公司彻底丧失内部管理机制，出现任人惟亲的恶果。
一位对公司抱有责任感的管理者，千万要在“因人设事”与“因事设人”两方面做出正确的选择，否则就会重创公司发展的活力。
与“因人设事”相对立，人要因事而设，这是不言自明的道理，具体做法是：
(1)各就其位
事业为本，人才为重，人事两宜是用人的重要原则。人事两宜，包括两个含义：第一，按照需要，量才使用。社会的发展不仅迫切需要各方面的人才，而且也为发挥人才的作用开辟了广阔的道路。积压人才，用非所学，不把人才分配到最能发挥其专长的地方去，强人所难，就会影响公司的发展。第二，要了解人，而且要了解得彻底，还要有全面的观点，在使用人才时要职能相称，量才适用，适才所用。人才是有不同层次和类型的，要做到大才大用，小才小用，使相应的人才处于相应等级岗位，把人的才能、专长与岗位、职务、责任统一起来。
选人用人的时候，不仅要考虑全局，教育人们服从需要和分配，而且必须考虑人才的志趣、特长、气质、能力，做到合理使用，让每个人去干自己最擅长的工作，为他们提供充分施展才能的条件和机会，不要强人所难。这样既能避免大才小用、人才有余，浪费人才，也能避免小才大用、才不称职，贻误工作。
(2)尽其所长
高明的管理者在管理人才时，总是根据人才的潜能、特长和品德合理地使用他们，分配给人才使用的权力必须足够使其发挥作用，如果出现错误，结合其优势督促他们合理改进，他们自然会愉快地接受。如果分配给人才的职位，根本不能发挥他们的才能，在这种情况下，他们连适应都来不及，哪里还能发挥什么才干呢？
(3)因人而宜
用人需根据人才的条件进行安排，人才发挥作用建功立业也同样需要有客观条件，条件不具备时，即使有比尔·盖茨、戴尔、杨致远的能力，也会徒劳而无功，发挥不了作用。另一方面，人才各有不同，有的人善于按最高管理者的意思做事；有的人志在管理好全局；有的人懂得管理社会事物，懂得什么事现在可以做，什么事将来可做，善于适可而止，长远安排；如果能辨别以上各种情况，那么这个管理者才能真正称为伯乐。
管理者要做一个现代的伯乐并不难，只要你在人与事的主次上恰当把握，就会做到因事设人，而不是因人设事。这样就会使公司形成每个人都能胜任自己的工作，每项工作都有合适的人来完成，从而提高公司工作的整体效益。一个公司要充满生机，前提是人人有其责，事事有人做，时时见效率，而这正是因事设人的益处。
