大多数公司正在浪费其在当今知识经济时代所拥有的最大财富：专门技术、观点和散落或深植于组织内的洞察力。为了挖掘这些智力资源，许多公司把知识集中起来管理，或投资于知识管理技术，并取得了一些成功。能源巨人BP（英国石油公司）则发明了一种方法——T型管理，其效果非同凡响。
所谓T 型管理是指在公司内部自由地分享知识（T的水平部分），同时致力于单个业务单元业绩（T 的垂直部分）。T 型管理通过跨单元学习，共享资源，沟通思想，来创造横向价值（T 的水平部分），同时致力于单个业务单元的业绩（T 的垂直部分）。
成功的T 型管理者要学会在双向分享知识产生的紧张中生存，最终获得发展。这需要管理者改变他们的行为和支配时间的方式，打破传统的公司等级制度。
20 世纪90 年代早期，BP 的T 型管理方法的雏形出现在其石油和天然气勘测分部（BPX），其领导人为BP现任CEO 约翰·布朗（John Browne）。在一次旨在削减管理层、改善业绩和财务管理的竞标中，该分部被分拆为近50 个半独立的业务单元。因为业务单元负责人独立地为自己单元的业绩负责，他们只关注自己业务的成功，而不关注BPX 作为一个整体的成功。
怀着使BPX 的整体业绩比它的业务单元业绩总量价值更大的目标，约翰·布朗着手鼓励人们更多地理解其他单元的业务和BPX 整体的目标和挑战。在1992 年早期，他们建立了“同行”——从事相同类型业务的业务单元领导聚集在一起，讨论他们共同面对的战略和技术挑战，但不吸收BPX 的高层管理人员加入，以使会议更加务实、坦诚。
过了一段时间，BPX 的高层意识到仅仅为了知识而共享知识，效果不是很大，所以在1994 年，“同行”变得目标明确，旨在为业务单元之间分配资源和设定单元业绩目标，以扩大整个“同行”的利益，同时帮助每个业务单元达到各自目标。
不足为奇的是，这种方法最初引起业务单元负责人之间相当大的争论。但不久，随着一些恰当程序在团体内部的制度化，业务单元领导渐渐变得通情达理，他们开始看到合作的益处——利用其他单元的知识和技能的机会，合作变得越来越顺畅。
