品牌危机是指企业在运行过程中，由于某种突发事件的出现，造成品牌在公众心目中的形象发生恶性变化，极大地影响了品牌的信誉度、美誉度。品牌危机对品牌的冲击很大，所以应加强防范，认真处理。市场是一个包含无数未知因素的巨大魔方，品牌随着所提供的产品或服务的时间和空间跨度增长，时空中不可控的参变量越来越多，潜在的风险也就越来越大。
目前，我国市场经济体制还不健全，市场不甚规范，品牌面临的危机也就更多。与国外大企业相比，国内企业总体上管理水平较低，危机意识较淡薄，抗风险的能力也就较弱。所以，如何处理品牌危机，应该摆到国内企业经营者的议事日程上来。
(一)品牌危机的来源
品牌危机产生的原因很多，但归纳起来，不外乎两大起因：一是企业内部原因，二是企业外部原因。
1．企业内部原因
由于企业自身原因，诸如产品质量和服务质量的问题、产品广告不实等，造成公众不满情绪的产生，与公众发生纠纷，致使影响品牌形象。
三株公司1994年开始向市场投放三株口服液，当年实现销售收入1．25亿元；1996年销售收人飙升至80．6亿元。在这两年中，三株快速成长为横跨全国十几个省，拥有600多家子公司、2000多个办事处、15万员工的大集团公司，在中国范围内建起了庞大的市场营销网络。以致当时有人说：有三株这样能深入到全国各地的销售网络，别说是保健品，就是卖白水也能挣大钱。天有不测风云，人有旦夕祸福。1997年3月31日晚，中央电视台《东方时空》栏目，对成都三株公司成华区办事处做虚假广告宣传一事进行了报道。这就是给三株公司带来巨大影响的“成都事件”。1996年底、1997年初，保健品市场的宣传与市场秩序是社会的热点问题之一，而当时《东方时空》栏目在全国的影响力仅次于《焦点访谈》。这动摇了公司员工的信心。三株公司何去何从，三株口服液的销售何去何从？许多营销人员感到一片茫然，无心再去搞促销、做市场。4--5月份，市场营销工作几乎陷入停顿状态，销售连续滑坡；6月份以后，经营开始出现亏损。“成都事件"发生后，三株公司被迫由高速发展转向全面整顿。
2．无法控制的外部原因
企业自身并不存在问题，但是由于竞争对手采取不正当竞争手段，或者出于消费者、媒体、社会团体等公众对企业的诬告、误解、冲击，或者由于政府宏观政策的变化，或者由于受到相关事件的波及等，而造成对品牌形象的不良影响。一般来说，这类危机的发生是不可控的，不以企业的意志为转移。
1998年，发生了“常德事件”，使三株集团遭受致命打击。1998年3月31日，湖南省常德市中级人民法院对常德市市民陈然之诉三株公司一案作出一审判决，判定陈然之之父陈伯顺之死系服用三株口服液所致，判定三株公司赔偿其损失2 1万元，并没收三株公司非法所得l 000万元。陈伯顺，一个77岁的老人，医院的门诊病历表明，他生前曾患有冠心病、心衰二级、肥大脊柱炎、低钾血症、肺部感染、支气管炎等，而且在去世前半年曾连续两次入院治疗。1996年6月3日，陈伯顺曾购买了lO瓶三株口服液。开始服用两瓶后。病情缓解，饭量增加。但服用至第4瓶时，出现皮损反应。6月23日，他就诊于汉寿县第二人民医院。医生据其曾服用过三株口服液，即诊断为“三株口服液高蛋白过敏症”。经过一星期的治疗后，病情好转出院。数日后，病情复发，再人汉寿县纺织厂第二门诊部治疗两个多月，因病情恶化，于1996年9月7日死亡。事情发生后，陈然之称其父之死是服用三株口服液所致，向常德市中级法院提起诉讼，要求三株公司赔偿其损失200万元，后又迫加至300万元。l998年3月3 1日，常德市中级人民法院对此案进行了公开审理。但在审理过程中，法院对原告提供的证据未作认真取证，对被告三株公司提供的大量证据置之不理，即作出了一审判决。三株公司当即表示不服判决，并将向湖南省高级人民法院提起上诉。媒体对此事件进行了大肆报道。几个星期之内，三株公司在风雨中飘摇，三株公司的产品销售陷于瘫痪境地。以三株口服液为例，1997年4月份销售额为2亿元，而1998年4月销售额只有几百万元。三株公司的其他产品亦受到此事的牵连，销售大幅下滑。据初步估算，常德事件给三株公司造成的直接经济损失达40多亿元，产品形象、品牌形象、企业形象的损失则难以估算。1999年，湖南省高级法院对陈然之诉三株案作出二审判决，三株胜诉。
3．品牌危机的特点
(1)对品牌形象的杀伤力大。企业在经营管理中会遇到财务危机、市场危机、人力资源的危机等等多方面的危机，只有品牌危机对品牌形象的影响最直接，杀伤力最大。
(2)必然性与偶然性的统一。在现代市场经济中生存与发展的企业，不可能不遇到危机，所以．危机的发生是必然的。但就具体的危机事件而盲，它的发生又具有偶然性。
(3)影响面大、传播快。公共事件极易触动人们的好奇心，再加上媒体的推波助澜，传播速度非常快，使之尽人皆知。
(4)时效性强。危机在很短时间内援发，使人猝不及防，而且危机对企业的影响立竿见影。可口可乐公司的“污染事件”发生后的短短十天，可口司乐公司的股票直线下跌，销售额损失数千万美元。三株集团的“常德事件"发生的次月，三株口服液的销售额急剧下降到不及上年同期的1O％，而事发地整个湖南省的销售额几乎为零。
(二)品牌危机的预警
美国《危机管理》一书的作者菲克曾对《财富》杂志排名前500名的大公司的董事长和总经理进行过一项关于企业危机的调查。调查结果显示：危机困扰的时间平均历时8周半，没有应变计划的公司要比有应变计划的公司长2．5倍；危机后遗症的波及时间平均为8周，没有应变计划的公司要比有应变计划的公司长2．5倍。可见，对危机有准备的公司比没有准备的公司遭受的损失小。美国学者戴维斯·扬说：“面对任何危机，你首要的目标是尽快结束危机。而比这更重要的是要做到防患于未然。”
要防范危机的发生，应该做到以下几点：
1．培育危机意识
现在多数企业都意识到企业在经营过程中潜在危机无处不在，但是对危机的认识不足，尤其是对品牌危机对品牌形象、品牌资产的影响，对企业长远利益的影响认识不充分，还有就是对外部原因造成的危机思想准备不充分。由于品牌危机具有的独特性以及对危机事件处理要求的特殊性，决定了企业必须树立较强的危机意识。只有具有强烈的危机感，在危机来临之际，才不至于措手不及、准备不足。否则．就意味着企业在突发事件的处理过程中丧失了主动权，丧失了控制事态发展、采取补救措施的可能。
2．建立健全危机预警防范系统
仅有危机意识是不够的，为了有效防范品牌危机，还必须建立健全危机预警防范系统，使危机意识能转化为切实有用的防范行为，从而为减少或避免危机的发生创造条件。
(1)建立高度灵敏的信息监测系统。任何品牌危机的形成都有一个过程，只是这个过程有的时间长，有的十分短促。危机的形成一般可分为三个阶段，即潜伏期、初显期和爆发期。通过建立高度灵敏的信息监测系统，可以在危机形成的潜伏期和初显期就准确地发现危机苗头，分析危机发展的趋势，并采取果断措施，把危机消灭在萌芽之际，化解于爆发之前。
(2)成立危机管理机构。品牌危机预防管理与特定的危机处理不同，特定的危机处理是临时性的，危机预防管理是日常性的，这是由品牌危机在现代社会组织中广泛存在的特性所决定的。危机预防管理的日常性，决定了危机预防管理不能只是应急，而应该不断地长期进行。因此，在企业中设置品牌危机管理机构是非常必要的。英国危机专家迈克尔·里杰斯特说：“任何公司都需要制定危机管理的措施，唯一不同的是根据组织的性质和大小，其实施情况有所变化。无论怎样，我们都要抓住问题的关键，那就是组建危机管理小组来制定或审核危机处理方案及其方针和工作程序。"危机管理机构的作用在于事先预测并排除险情，力阻危机的频繁发生。具体工作内容包括：负责相关信息的收集、整理与分析；负责强化企业内部全体员工的危机意识，如内部培训、模拟演习等；负责及时抑制、处理各种危机苗头；负责制定防范和处理危机应对策略与步骤；监督指导危机公关策略的实施；在危机发生时，负责指挥与协调。
(3)研制危机应对策略。超前决策、精心研究制定应对危机的策略是危机管理机构的重要工作内容，也是健全的危机预警防范系统的重要组成部分。良好的危机防范管理，不仅要能够预测可能发生的危机，还要为各种可能发生的危机做好准备，针对引发企业危机的不同因素，制定不同的危机预警、演习方案。如此，才能在危机发生时临危不乱、有条不素。另外，危机预警方案还应不时地试验，以提高企业应对危机的处理能力。
(4)拥有一支处理品牌危机的“消防队”。品牌危机如同一场火灾，企业应拥有一支训练有素的“消防队”。危机事件是对企业管理人员心理素质、业务素质的严峻考验，他们是否有足够冷静的心理和头脑、足够的技巧、足够的应变能力、足够的协调能力，此时表现得一清二楚。所以，平时加强对危机处理应急队伍的训练是十分必要的。训练一般应抓好以下几件事：一是进行专业培训，二是进行应对危机事件能力的培训，三是进行应对策略的培训，四是进行各种危机处理案例库的建设，五是进行综合性的模拟演习。
3．加强基础工作
人每时每刻都会受到各种病毒、细菌的侵袭，抵抗力强的人得病少，抵抗力弱的人就经常得病。要想少得病，预防工作是很必要的。企业跟人一样，诱发企业公共关系危机的因素潜伏在企业方方面面的经营行为中。从创建企业文化到确立经营思想，从制定战略目标到确定决策方案，从产品生产到销售服务，从外部合作到内部管理，危机的“病毒”无孔不入。企业能否遏制危机“病毒”的蔓延和发展，防止发生“病变”，危机预警必不可少。最根本的是加强基础工作，苦练内功：一是规范管理，保证产品、服务质量；二是依法、诚信经营；三是提高企业经营者和员工的素质。
(三)品牌危机的处理
只要发生了危机事件，就必定会给企业造成损失。危机的处理就是要尽量减少损失。
1．处理危机事件的金科玉律
(1)从长计议，将消费者利益放在第一位。危机之所以爆发，对品牌及企业产生巨大的外部压力，是因为引发危机的事件切实侵害了顾客及社会公众的利益(包括近期利益和远期利益)，或者他们误以为利益受到了侵害。所以，在危机处理中，只有时刻把消费者放在心中，把消费者利益放在第一位，才可能最大限度地减少危机事件对品牌形象的负面影响，尽快重新赢得消费者的信任。实际上，对顾客及社会公众利益的保护，也是对企业长远利益的保护，因为企业的长远利益是建立在顾客及社会公众利益存在的基础上的。中美史克公司总经理杨伟强在“康泰克事件”发生后公司召开的新闻媒介恳谈会上强调：“维护广大群众的健康是中美史克公司自始至终坚持的原则。”
(2)对危机的处理一定要迅速。事件发生后，企业的反映越慢，耽误的时间越长，对品牌的不良影响就越大，为挽回损失付出的代价也越大。俗话说，好事不出门，坏事传千里。危机事件发生后，很快就会不胫而走。如果耽搁时间，只会扩大不良影响，恶化企业在公众心日中的形象。
(3)有充分的思想准备，做最坏的打算。危机发生后，由于事件的真相尚不清，而且，事件传播开后其发展不受企业的意志所左右，所以，企业一定要有充分的思想准备，按最坏的情况打算，这样，企业才能做到游刃有余，积极主动，否则，就会处于被动的地位。三株公司的高层领导者对“常德事件"反思道；“我们对自己的产品过于自信了。现在看来，自信是一回事，同时做多手准备是另一回事。危机从来就不是循规蹈矩的，处理危机当然就不能想当然，特别是在中国市场还不规范的情况下，出现意外的可能就更大，因此更应做好出现各种局面的思想准备和应对措施。”
(4)正视问题，直面危机。面对公关危机事件，隐瞒事实，掩盖真相，推脱责任，不仅于事无补，反而错过了拯救品牌形象的最佳时机，无疑是雪上加霜。此时企业最明智的办法是正视事实，以实事求是的态度认真对待。因为危机事件发生后，公众态度有一个由轻度不满到愤怒的变化过程。在事件初发阶段，企业如果能面对公众，及时做出相应的弥补措施，企业就能赢得公众的谅解，为重塑品牌形象更定良好的基础。
面对危机，企业要采取“四不主义”原则，即对危机事件不回避，危机发生后不保持沉默，对危机事件造成的后果不避重就轻，对自己应该承担的责任不推卸。
2．处理危机事件的技巧
(1)指定一个独家发言人。危机发生后，应指定一个独家发言人，让企业只有一种声音对外。这样，可避免因多种声音、多个口径对外而造成公众困惑，加重公众的不信任感。最好由企业的公关人员担当独家发言人。公关人员长期与媒体、公众打交道，了解他们的心理和关注点，对事件的陈述和报道可做到既不失公正、全面，又能最大限度地维护公司利益。而且，人们并不要求这样的发言人了解所有的情况，他可以承诺将进一步调查事件，随后再给大家一个说法。这也是处理危机中有效赢得时间的好办法，因为此时公司最需要时间充分调查事件、处理问题，给公众一个满意的答复。
(2)主动联系媒体，公开、坦率地报道事件。危机发生后，不管责任在谁，企业都应迅速反应，主动走出去与新闻界沟通，抢在其他人之前公开报道事件。这样，既为公司树立了坦率的形象，也给危机的状况定下基调，以防其他人的说法混淆视听，使公司处于被动的局面。此外，在报道事件时，应只限于陈述事件的过程，不应过多加入分析、结论性意见和处理办法，这样既为以后的报道留下空间，又不至于引来公众、媒体的追问。
(3)积极调查事件的原委。公众最关心的是事件发生的真正原因。所以，在危机发生后，企业应立即组织人员或委托独立的权威机构调查事件，给事件发生的原因一个公正、客观的说法。可口可乐公司在食品被污染事件发生后，马上委托比利时一家独立的卫生检测机构调查事故原因并将调查结果公之于众。
(4)尽量控制危机的影响面。危机总是发生在特定的时间、特定的地区和特定的产品身上，所以，应采取有效措施避免危机的蔓延，避免危机影响到企业在其他地区的销售或其他产品的形象，力争将损失降到最低限度。可口可乐公司在事件发生后，及时宣布污染事件是发生在局部地区的偶然事件．从而为其他地区可口可乐饮料的正常销售扫除了障碍。如中国可口可乐公司宣布受到污染的欧洲可口可乐产品并没有输人中国境内，同时公布了中国卫生部对全国23家可口可乐装瓶厂所做的检验报告。报告中称，中国市场上的可口可乐饮料没有问题。
(5)加强多方沟通。
1)让员工享有知情权。公司的员工不应仅仅知道公开的信息，还应该让他们知道得更多一些。如果员工处于对公司现状了解不全面的尴尬状态，公司不太可能从员工那里得到更多的支持，容易自乱阵脚，在内部产生不稳定因素。而渡过危机，关键要靠员工的信心和努力。员工不仅要了解现状，还应随时了解事情的进展。所以要保持与员工的沟通。当然，同时还应要求员工不要对外泄露情况，因为只有独家发言人才是公司对外宣传的唯一窗口。
2)告诉公众事情的进展。社会各界，包括公司股东、主管部门、经销商等都在等待来自公司的最新消息。所以，应经常透露一些对他们有价值的信息，如公司正在和当局合作，调查正在进行中，或正在做出某种选择，等等。
3)保持与顾客的联系。在日常管理中，为了在顾客心目中树立公司的良好形象，公司应经常给顾客打电话、写信，与顾客沟通、交流。在危机发生后，还应继续这些工作，尽可能重新赢得顾客的信赖。
(6)接受外部专家的意见。人们经常问：既然公司有自己的公关人员，为什么在危机发生后，还要听外面专家的意见呢？因为在危机发生后，公司需要综合考虑各种因素，由此判断可能出现的各种情况。但公司内部人员此时往往不能客观地预料可能出现的最坏情况，因此需要听取外部专家站在不同角度的观点、意见，以便客观地判断事态发展，并制定有效措施。
3．品牌危机公关三步曲
尽管企业采取诸多防范措施，危机仍难以完全消除，一旦危机发生，就应该立即有计划、有步骤地展开公关行动。
(1)危机公关的准备期。企业在遇到危机时，决不能听之任之，应该立即组织有关人员，尤其是专家参与成立危机公关小组，调查情况，对危机的影响作评估，以制定相应计划控制事态的发展。
1)动作要快。由于以网络技术为代表的信息社会的到来，使得危机造成的负面影响可以在极短的时间内传遍世界，造成极为严重的局面。因此危机公关最大的一个特点就是反应要迅速。在最短的时间里介入危机，尽可能地争取媒体甚至是政府部门的声音帮助自己说话，避免事态的无谓扩大。一个优秀的企业越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质。
2)确定危机级别。一个国家在遭受重大危机时，会适时地宣布国家进入紧急状态，调动全国资源来解决危机。如美国在“9．11事件”之后，立即宣布国家进入紧急状态。在企业内部可以借鉴国家的危机处理机制，将危机定级，针对不同的危机宣布企业进人某一危机状态，举全企业之力，解决危机。
3)无可奉告是最愚蠢的处理方式。要明确哪些话是可以说的，哪些话是不能说的，但最忌讳的是什么都不说。“无可奉告”一类的词语就像斗牛场上挥舞着的红布，只会引起人们更强烈的好奇心。要充分集合公司各个方面的资源，在公司内部与外界之间做好沟通的桥梁。在这一阶段，需要有专人24小时监控媒体与舆论的发展情况，并随时根据新的状况发出自己的声音。
4)企业内部要统一说话的声音。明确怎么去说，谁来说，跟谁说，内部要确定统一的发言人。如果董事长是一种表态，总经理又是另一种表态，那么事情只会越弄越糟。
(2)危机处理期。明确了怎么说、对谁说、说什么后，就应该把危机真相尽快告诉新闻媒体和公众。因为危机发生后，最关心此事的人，除了企业之外，还有公众舆论、受害者、竞争对手等。处理危机时应该把握住两个原则：
1)事实虽重要，态度是关键。在现代社会里，人们对企业的社会责任的期望值越来越高。若一个企业在发生危机事件时，不能与公众进行沟通，不能很好地告诉公众他的态度、他正在尽力做什么。这无疑会给组织的信誉带来致命的打击，甚至有可能导致组织消亡。在中国有一句话，叫做“人非圣贤，孰能无过”，这说明，人们对于过错者还是愿意给予改错机会的，在事件发生后，一个企业如果有诚意，那么，对或错就变得不再重要，对人们而言，感觉胜于事实。
在很多危机事件的处理中，最重要的是企业的态度，事实有时退居其次，因为舆论总是保护弱者。如果可以预见到民事诉讼的损失，主动表示关注是企业危机公关必须注意的首要原则，被动的应付只会损失更多。
2)在24小时内将处理结果公布。按照危机公关程序，如果一个危机发生时不能在24小时之内对其及时处理，就会造成信息真空，让各种误会和猜测产生。
(3)形象恢复期。在这一期间要做好善后处理工作，尽快恢复公司信誉与商业形象，重新取得客户或是政府部门以及社会的信任。对于重大责任事故，导致社会公众利益受损时，企业必须承担起责任，给予公众一定的精神补偿和物质补偿。在进行善后处理工作的过程中，企业也必须做到一个“诚"字，只要顾客或社会公众是由于使用了本企业的产品而受到了伤害，企业就应该在第一时间向社会公众公开道歉以示诚意，并且给受害者相应的物质补偿。对于那些确实存在问题的产品应该不惜代价迅速收回，立即改进企业的产品或服务，以表明企业解决危机的决心。只有以诚相待，才能取信于民。
(四)品牌危机的善后
彻底根除危机给顾客、社会及相关群体造成的不良影响是任何一个面临危机的企业的共向心愿。危机发生后，不光要“救灾”，还要进行类似灾后“重建家园、恢复生产”的工作。企业在妥善地平息危机之后，还要分析危机波及的范围及影响程度，有针对性地大力开展活动，重塑品牌形象，重新赢得消费者的信任。
1．品牌营销调研
了解危机给品牌形象、品牌信誉度和美誉度带来多大的影响是企业关心的内容，也是危机平息后重振品牌、使品牌重新得到消费者认可的重要的基础性工作。在进行品牌营销调研时，既要调研危机处理效果，又要调研品牌运营各环节的协调状况。通过前者，可以了解顾客与公众对企业在危机中开展的一系列活动的意见，及时发现企业在危机处理过程中的不足，为进一步强化品牌形象提供决策依据。对于后者，如果企业各职能部门能够为实现企业目标而协调一致，品牌形象就会在正确的品牌运营下得到提升；相反，若各职能部门职责不明、相互推诿，在危机中反应迟缓、杂乱无章，即使侥幸避过危机，也不利于品牌重振，同时也为危机的再度发生留下隐患。
2．重塑品牌形象
为了在危机后重塑品牌形象，企业就要积极主动地在品牌营销调研的基础上进行分析，制定如何恢复并提升品牌形象的营销组合策略。
3．举一反三，深刻反省
危机事件发生后，企业应开展深刻的反省活动，以活生生的事实教育员工，避免类似事件的再现。
4．开发新产品，以新形象重返市场
当强生公司得知泰诺药片中毒事件已基本稳定。并且向药片投毒的疯子已被拘留后，并没有将产品马上投入市场。当时美国政府和芝加哥等地的地方政府正在制定新的药品安全法，要求药品生产企业采用“无污染包装”。强生公司看准了这一机会，立即率先响应新规定，设计出一种防破坏包装来杜绝类似芝加哥事件的再次发生。虽然安全包装使每瓶药增加成本2．4美分，但强生公司希望它能逐渐增强消费者对产品安全性的信赖并促进销售。结果仅用5个月的时间，强生公司就夺回了原市场份额的70％；到次年5月，强生公司已经赢回了几乎所有于上年9月失去的市场份额。为一蹶不振的衰退品牌。这里不妨引商务通为证：在“呼机、手机、商务通一个都不能少”的强大广告攻势下，商务通创造了掌上电脑(PDA)市场的奇迹。一举成名后的商务通很快便遭遇名人的猛烈攻击。名人推出智能王等技术特点鲜明的产品，而且比商务通体积更小、重量更轻、颜色更绚、价格更低。名人还启用了比商务通品牌代言人濮存昕更年轻的李亚鹏，广告语仅一个字：“酷”！等到公众注意力转移到名人身上时，商务通已失去半壁江山。商务通给予我们的启示是：品牌老化的危害不仅仅是眼前看见的市场份额的损失，最难扭转的是留给消费者“这个牌子太老了”的印象。尤其是对于高科技企业来说，品牌老化是危及企业长远利益的致命伤。
那么，企业应该如何防止品牌老化？如何解决已经出现的品牌老化问题？我们认为可以从产品创新、品牌形象更新、传播手段更新几方面着手。企业在制定发展战略时，就应将品牌建设考虑进去，确定一系列措施，经营品牌，防止品牌老化，从而，使企业具备长期发展的条件、基础，并使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
二、品牌创新
(一)品牌创新的含义
美籍奥地利经济学家熊彼德在1912年所著的《经济发展理论》一书中提出了创新一词。他认为所谓“创新”就是“重新组合生产要素”，建立一种新的“生产函数”。其形式有五种：①引人一种新的产品或提供一种产品的新质量；②采用一种新的生产方法；③开辟一个新的市场；④获得一种原材料或半成品的新的供给来源。⑤实行一种新的企业组织形式，将新知识、新技术和新观念导人企业经营管理活动中。
品牌创新是全部或部分调整或改变品牌原有内涵或品牌形象识别，使品牌具有新形象的过程。它实际上也是遵循熊彼德关于创新所提出的规律，对品牌重新定位、重新设计，塑造品牌形象的过程。因此品牌创新是品牌运营的阶段性调整，其实质是对品牌能量的补充。品牌经过创新，可以赋予它更富有针对性的消费意愿与消费意境。从某种意义上说，品牌创新比广告更为重要n因为品牌创新强制性地指定了一个新视觉框架，这个新视觉框架将引导消费者进入一个新的视觉空间，进而有利于形成企业所期望的品牌形象，直至使品牌形象为消费者所接受，并使其发生增值。
由此，可以将品牌创新界定为：品牌创新是指企业根据市场的变化和消费者的需求偏好，对品牌内涵或形状重新设计，从而建立新品牌、新应用的管理活动。通过这种管理活动以达到提升科技含量、服务质量，扩大市场，满足消费者新需求并保持和发展品牌的作用。
(二)品牌创新的特征和基本原则
1．品牌创新的特征
(1)效益性。品牌通过创新可以给自己维系、延伸或创造新的市场、新的消费群体，从而为企业赢得更大的经济效益。
(2)科技性。品牌创新的过程是新技术、新构思运用的过程。新的品牌包含了较高的科技含量，是科技革命的成果。
(3)竞争性。品牌创新之后，就成为一种新的品牌。这使品牌在市场竞争中能够具有特色。
(4)忠诚性。品牌通过创新拥有了原有品牌不具备的、在行业领先性的特点。通过创新品牌为消费者提供更好更优的品牌质量、品牌服务，这必然会使消费者的忠诚度大大增加。
2．品牌创新基本的原则
(1)消费者原则。顾客就是上帝。一个创新品牌是否成功，根本就在于消费者的认同信赖度。品牌创新的成功与否与消费者意愿和偏好紧密相关。让消费者了解品牌、理解品牌、信赖品牌是品牌创新的最基本原则。
(2)持久性原则。品牌的创新不是一两天就能完成的。同时品牌创新也有一个周期性，它是一个不断进行的过程，绝不是一两次创新之后就可一劳永逸。因此品牌经营者应具有顽强的毅力、坚定的信念，不要轻易放弃。
(3)品质原则。品牌创新不仅要给消费者带来新的品牌内涵或形象，更重要的是其内在品质或服务的提高。质量是品牌创新的生命，没有高质量的保证，品牌创新不可能达到预期的目的。
(4)双向沟通原则。品牌创新之后是否真正符合、满足消费者的意愿，是需要企业与消费者之间不断交流、不断改进的。因此信息传递是品牌创新成功的保证。
(5)市场导向原则。在市场经济时代，市场决定利润，市场决定竞争。市场决定发展，市场决定品牌的成败。因此，品牌的创新不能仅凭当前的品牌业绩来评估是否应进行创新以及创新的方向等，而应以市场的发展趋势与走向来决定品牌创新的策略。以市场为中心，以市场为导向，才是当今信息时代品牌创新必须遵循的重要原则之一。否则，品牌创新不仅得不到认可，还很有可能被市场所抛弃。
(三)品牌创新的思路和阶段
1．品牌创新的思路
综观世界知名品牌及行业领导品牌，我们发现有三种思路可以帮助企业进行品牌创新：
(1)创立新品牌。根据市场的变化和企业自身技术、经济能力，对品牌从造型结构到性能、服务等方面进行完全的创新，采用新原理、新技术形成新的产品品牌，与现有的品牌完全不同，给消费者一种全新的感觉。
(2)创新品牌的用途。通过对原有品牌在设计、形象等方面的再开发，使其产生更宽更广的用途，扩大品牌的使用范围。
(3)提升品牌内涵。品牌所以区别于产品，是因为它有着深刻的内涵。通过对品牌内涵的创新，为品牌发展提供更宽之路，也是品牌创新的独特之法，因为“挡不住的感觉”深深扎根在消费者的心目之中。
2．品牌创新的阶段分析
品牌是以品牌资产价值为最核心内容的。品牌是品牌资产价值的外在体现，没有品牌资产价值，品牌也就没有了存在的意义。因此，我们在对品牌创新进行创新分析时，是根据品牌资产价值流动的阶段性来剖析其特征的。品牌资产价值的流动分为三个阶段：流人期，稳定期和流出期。这三个时期品牌创新的内涵与特点各不相同。
(1)品牌资产流人期的品牌创新。品牌的发展在此时是从零开始，品牌资产价值也是在这个时期开始慢慢积累起来的。这个时期品牌的创新特点就是强调创造出不同于竞争对手的个性鲜明的品牌，以求得立足于市场。因此，品牌个性的差异化是此阶段创新中最重要的因素。从七喜的“非可乐”到艾比斯出租车公司的“第二位宣言”，从“IBM意味着最佳服务”到“世界上最贵的香水只有快乐牌(Joy)”，从普腾电视的“对不起，索尼(S0rry Sony)”到劳力士手表的“领导世界潮流的人都戴劳力士手表"等，都属此类。它是运用战略个性眼光细致地分析市场，找出突破口，再运用到品牌的创意中，使品牌具有不同于竞争对手的独创性优势而获取成功。
这一阶段的品牌创新相对于后一个阶段来说较为容易把握。主要应注意选出市场空档，找准品牌定位，运用相应媒体进行独创性宣传，区别于竞争者，最终赢得消费者。
(2)品牌资产价值稳定期的品牌创新。品牌从走入稳定期开始就广为市场接受，产品大量上市，销售量剧增，品牌形象得到了消费者认同，出现了一批忠实消费者，品牌资产价值达到了良好的状态。但因利润所趋驱使，竞争者相继进人，市场竞争增强。因此，这是一个既乐又忧的时期。品牌力的增强让企业感到了成功的喜悦，为未来的发展增添了信心和实力；与此同时，品牌的日趋成熟，使消费者已形成习惯性消费，产品销售达到了顶峰，新产品变成了普及产品，同类产品竞争更为激烈。此时，可以说品牌的发展开始处于临界点上，稍有松懈，就会前功尽弃；加把劲，则可能一跃成为行业的佼佼者，保持品牌发展的优势。所以说，此阶段的品牌创新十分关键与必要，容不得半点松懈。
在此阶段，品牌创新应对原有的品牌发展战略进行进一步的强化，以加深消费者对品牌的认知，巩固已有的市场份额，可主要通过广告等品牌传播媒介的不断创新，以保牌为目标，巩固原有市场并开拓新市场。品牌传播主要以竞争性、强化性宣传为主，突出品牌的特征，巩固品牌的声誉，深化消费者已有的印象。
(3)品牌资产价值流出期的品牌创新。在这一时期，品牌的形象开始老化，原有的产品已逐步变成老产品，其他新品牌则已逐步进入甚至开始替代企业的现有品牌，品牌资产价值出现了减弱。因此，品牌的创新也就成为这一阶段最为重要的课题。品牌虽也有成长、壮大、衰退的过程，但却完全不同于产品的生命周期。现有产品因为不合时宜而会被新的产品而代替，品牌则可以通过产品和品牌内涵的不断创新而得到延续，为品牌资产价值添枝添彩。应该说，这一阶段已到了品牌是否能长期立市的危机关头了，如果不进行创新，品牌被市场淘汰是肯定无疑的。像巨人、爱多、华生、黄河等曾红极一时的知名品牌都是由此败北的。
这一阶段的创新主要具有以下特征：第一，通过新产品的开发创新，开发新市场，使品牌重新进人增值状态；第二，通过品牌形象的创新，使枯木逢春，再现品牌的优势；第三，开发换代产品，扭转品牌危机。品牌在经营过稗中常常因为各种危机而引起品牌资产价值的流失，使品牌资产价值过早进入流出期。为了维护自身的品牌，可以利用创新的特点生产出新的替代产品来恢复品牌的竞争力，这是防止品牌资产价值流失的一个行之有效的办法。
应该说，在品牌资产价值流出期的创新是最能显出其特色与作用的，但也是最难做的；如果时机把握不好，创新方向稍有偏差，都会断送品牌的寿命n因为此时品牌力已十分柔弱，不能再经历太多的磨难与折腾了。因此，在这一阶段品牌创新的特征多表现为品牌的技术产品创新、组织形式创新、形象创新、管理方式创新等方法的综合运用，通过在一整套的创新策略的完整性上下功夫，激起老消费者的怀旧情怀，点燃新消费者的购买激情，让他们认同品牌的新观念，从而拉动品牌资产价值向上的走向。
综上所述，在品牌资产价值流动的不同阶段都应具有创新性，才能创造、维系品牌价值。但在品牌资产价值的流人期，品牌的创新多表现为创造品牌，而我们是着重根据品牌资产价值的走向来分析品牌创新的，所以以上论述主要以稳定期和流出期作为分析的对象。为了分析的便利，我们分阶段进行了探讨，提出了不同阶段的应对思路。实际上，品牌创新的特征与思路的运用，在各个阶段分得并不是十分清晰，常常是互相交融的。在流出期使用的品牌创新方法在稳定期也有使用，在稳定期表现出来的品牌创新特征在流人期也会有出现。我们应该根据实际情况，准确地分析品牌的特征，找准契机进行创新，以达到品牌创新的真正目的。
(四)品牌创新的环境分析
品牌创新不是一个简单的过程，它必须考虑许多不同的变数，要求综合考虑外在市场及内部能力、企业资源及消费者认知、短期近利及远期发展、品牌创新定位的确立及宣传等方面的情况。从品牌构建方法来看，已从以前的FRED模式(熟悉度、相关度、尊重度、差异化)发展到DREAL模式(差异性、相关度、尊重度、知名度、顾客心目中的形象)。要完成这种模式的建立，就应从品牌创新的环境开始分析。因为品牌创新的成功与否与其所处的环境是紧密相关的，与各种内外环境的综合因素相匹配，品牌创新就会成功；反之，则会危及品牌的发展。所以，在对品牌进行创新时，必须首先考虑到它的内外环境，以此为依据来确定品牌创新的方法与途径。
1．品牌创新的外部环境分析
品牌创新的外部环境分析是为了解决品牌的创新问题而有意识地对外部环境进行具体的了解、认识，分析外部环境的运行状况和运行机制与过程，以便确定品牌创新的生存空间。外部环境分析作为品牌创新构建的基础，对品牌创新的策略及研究人员来讲是十分重要的，因为它本身就是实施一切品牌创新活动所不可缺少的前提。品牌创新的所有环节实质上都是围绕着环境调查来展开的，所以只有系统地收集有关环境与相关背景的资料，并在概括分析的基础上确立的品牌运作，才能卓有成效地实现其总目标。品牌创新的外部环境一般分为宏观环境和微观环境两种。
(1)宏观环境分析。宏观环境也常常被称为一般环境，它是以一定的地区为对象，有计划地搜集有关人口、政治、经济、文化和风土人情等情况。在现代市场经济中，外部环境对品牌创新起着指导和潜在的影响作用。因此，对市场环境的分析研究也就成为品牌创新的重要课题。
1)市场环境调查的主要内容。
——人口统计：包括目标市场的人口总数、性别、年龄构成、文化构成、职业分布、收人情况以及家庭人口、户数和婚姻状况等。通过这些数据的统计分析，可以为细分市场提供依据，从而为确定品牌创新定位提供资料。
——社会文化与风土人情：包括民族、文化特点、风俗习惯、民间禁忌、生活方式、流行风尚、民间节目和宗教信仰等内容。对这些内容进行分析，可以为确定品牌的传播方式、途径提供事实依据。特别是在全球经济一体化的今天，对社会文化与风土人情的研究更显重要，它是国际品牌本土化创新的重要前提，跨国文化传播的研究已成为当今一大热门课题。
——政治经济：包括有关国家政策、地方法政法规、重大政治活动、政府机构情况、社会经济发展水平、工农业发展现状、商业布局等项内容。一个国家政策稳定、经济兴旺、收入增加，都是品牌构建成功的关键，也是制定品牌创新策略、市场推广策略的决策依据。
2)外部环境研究的方法。在管理学界主要运用“三个核心维度”的方法对外部环境进行研究，主要内容是安德鲁-格罗夫等人从三维界定的角度提出的适应于任何竞争环境的“三个核心维度”。
环境的动态，是指环境变化的速度和幅度。如果环境要素发生剧烈的大幅度变化，则称之为动态性环境；如果变化很微小，渐进或缓慢地进行，则称之为静态性环境。
环境的复杂性，是指竞争参与者的数量、规模、差别产品、技术差异及其应用的规模和速度、新产品的出现、新竞争者的进人频率、供应链、客户关系、政府干预经济的程度等。环境的复杂性程度与两方面的因素有关：一方面是产业集中度。产业集中度决定市场集中度、市场规模和市场结构。在高集中度的产业，环境的复杂性相对较低；在低集中度的产业即一般竞争性产业领域，环境的复杂性相对较高。另一方面是环境的容量，是指环境能够为企业发展提供的资源支持和成长空间。对企业来说，市场是它所面对的环境系统中最集中、最直接的部分，因此环境容量可以通过市场容量的转换而得到说明。一般情况下，顾客的数量与规模、市场链、潜在顾客、市场份额与占有率、利润区、价值链与价值增长源等，都能够直接或间接地表明市场容量。较大的市场容量能够创造较多的机会，有利于促进企业品牌经营；较小的市场容量所创造的发展机遇也相对较小。但是必须说明的是，任何机遇都是和风险并存的，风险则从根本上源于环境的不确定性。因此，对于那些具有大容量市场前景的企业来说，其所面临的风险性也较大。
格罗夫对“三个核心维度”的界定，说明了外在对品牌创新的权变因素。这种环境分析以独立于品牌创新经营的形式而存在，较为确切地说明了环境对企业进行品牌创新的作用。但他把环境因素绝对地独立起来，没有考虑到实际上在环境和企业组织之间存在着一种互动性。
(2)微观环境分析，也称为行业经营环境分析，是指对企业所处的行业内经营状况的分析。W．G．切兹与H．A．西蒙曾通过研究棋谱力量说明了这一分析。他们设置了两种棋局：一种是对弈的棋局，别一种则是随机摆放的。他们将这两种棋局分别展示给初学者和棋坛大师。结果显示，初学者无法分辨两种棋局的不同，棋坛大师们却一眼就能看出对弈中的棋局和胡乱摆放的棋局之间的区别。通过分析对弈中的棋局，他们可以重新演绎棋赛的开局和随后的对弈招式；对于随机摆放的棋局，他们可以使之很快纳入正常规则并展开随后的应对招式。这说明品牌创新也必须尊重行业内竞争的游戏规则。
从品牌的角度对行业及经营环境进行分析，内容包括：评价品牌创新生存的商业生态系统的重要相关局面，确定相应的战略因素，确定品牌创新的壁垒大小，等等。
1)行业经营环境分析的主要内容：①产品的市场容量。生产、经营同类产品的竞争者的数目、规模、市场占有率及变化特点；②竞争对手的销售服务和售后服务方式，消费者的评价；③竞争对手的品牌经营管理水平，尤其是品牌营销组织状况、规模与力量，品牌销售渠道选择的方式；④各竞争者所采用的品牌经营方式与传播途径等；⑤竞争对手品牌形象与识别、实力与策略、攻势分析；⑥消费者的风俗习惯、生活方式，不同类型的消费者的性别、年龄、职业、收入水平、购买能力以及对产品、商标和品牌的态度与认识；⑦产品的使用对象属于哪一阶层，消费者对产品的品格、质量、供应数量、供应时间，价格、包装以及消费群体对新产品的需求趋势；⑧影响消费者的诸因素，主要包括购买行为、购买习惯、消费期望。
2)微观环境分析的方法。微观环境因素分析实际上常常与宏观环境～彘作为外部环境分析的因素而系统地进行剖析，最常见的是ETOP分析法。其主要内容为：①判明关于品牌和品牌创新运营关键性因素；②判明这些因素对品牌和品牌创新运营的影响(有利影响和不利影响)；③制定关于如何更有效地推进品牌创新运营的基本策略。
通过分析，可以发现IUD品牌在创新的宏观环境上还是不错的。国际、国内的人口计划生育政策都给IUD品牌创新提供了有利的条件，加上其品牌的技术性强，且具有独创性，消费者依赖度高，强有力的竞争对手Searle，8和A．H．Robin公司品牌产品的退出，都给品牌创新留出了市场发展空间。但在创新中对其原有形象的改进、对潜在竞争者的防御，都必须认真对待，否则就会给公司的创新活动带来许多不利的影响。
2．品牌创新的内部环境分析
品牌的内部环境分析主要是指对企业是否拥有足够的资源、实力和决心以进行品牌价值创新的分析。主要考察指标有企业的历史、企业的实力、管理方法、人员素质及组织的价值观等。
(1)品牌内部环境分析的主要内容。
1)企业历史。主要了解品牌所在企业曾有过什么成绩，其社会地位和社会声誉如何等情况。
2)企业实力。主要了解企业生产设备和操作技术是否先进，发展水平、资本运作状况如何。
3)企业人员素质。包括人员的知识构成、技术构成、年龄构成、人员规模、科技成果、任务水平、工作态度和工作作风等基本情况。
4)经营状况和管理方法。包括企业经营的成绩如何，企业组织结构和工作制度是否健全，工作秩序是否良好有序，企业的市场分布区域情况，流通渠道是否畅通及公关业务开展情况等。
5)品牌经营管理方法。包括企业经营品牌生产目标、销售目标、传播目标，为实现上述目标采取了怎样的经营举措，采用何种经营方式等。
6)品牌的支持系统。企业内部员工对品牌的认识度、信任度、关爱度如何，员工是否愿意为品牌的建立、培育和发展献计献策，是否对品牌的前景持有积极的支持态度，是否愿意随时随地担负起品牌“传播者”的职责。
7)组织的价值系统。主要是指以企业的价值观为基础，以企业组织系统和物质系统为依托，以企业员工的群体意识和行为表现，形成一个企业特有的品牌管理的思想作风和风格。组织的价值系统主要包括企业使命、企业精神、企业价值观和企业目标，其具体表现形式为信念、口号、标语、守则、歌曲、警语、座右铭以及企业高层人员的精神和讲话。
(2)内部环境分析的方法。对于内部环境分析，可以利用迈克尔·波特的价值链分析法进行说明。其主要内容包括：每个企业都是用来进行设计、生产、营销、租赁以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。
识别价值活动要求在技术上和战略上有显著差别的各种活动相互独立。价值链的组成分为基本活动和辅助活动。基本活动包括：内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务，辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。
通过价值链的分析，可以达到企业内部的基本活动和辅助活动的统一认识、统筹管理，发挥出综合的作用，为品牌创新在内部环境方面提供有利的条件。
(3)企业的现状分析。品牌创新除了外在的条件之外，更为主要的是企业内在因素的推动。要确保企业品牌的创新，必须对企业现状进行全面的盘点。这可以通过DAAD指标来进行分析，其内容如下：
DesiFeS(愿望)——企业的领导层是否注意到并真正愿意进行品牌的创新。这是品牌创新的基准点。
Abilies(能力)——对企业现有综合能力进行盘点。品牌创新需要技术上的能力、管理上的能力和一定的财力。这些能力的综合运用才是品牌创新的可靠保证。企业可以根据自身能力的盘点，选择不同的最有利的品牌创新方式。第二次世界大战之后，日本就选择了从美国购买大量的专利技术，加以改进之后，再销给世界各地的创新方式。这使其出口总额由1952年的8亿美元发展到了1990年的2860亿美元，其代价则只有57亿美元的专利购置费。
Assets(优势)——对企业品牌自身优势进行的总结。这是品牌创新的捷径。企业品牌的优势是它区别于或优于其他同行品牌之处并由此形成的品牌生产规模、品牌壁垒等。利用这种优势来进行品牌创新，是既省力又省时，还较容易被消费者接受的一种形式。肯德基根据其优势为鸡类食品的独特口味，推出了一系列的新产品，如原味鸡、香辣鸡翅、香辣鸡腿汉堡、无骨鸡柳、田园鸡腿汉堡等，都深受消费者的欢迎。
Direction(方向)——在根据企业自身特点进行全面盘点之后，确定品牌创新的方向，以保证品牌创新朝着正确的方向发展。众所周知，创维集团在推出大屏幕彩电之后，根据自身的特点，又创新了“健康彩电”——“不闪的，才是健康的”。这一准确的创新方向为创维的新产品进人市场打开了销路。
对企业的现状进行分析之后，我们将对品牌创新的思路进行剖析。
3．品牌创新的内外环境分析法
品牌创新的环境本身就是一个内外结合的整体，因此，我们在对其分析时，也应结合内外环境的各种因素加以综合考虑。否则就会犯片面性的错误，给品牌创新带来诸多不利障碍，甚至会误导品牌的创新。这里主要介绍几种管理学界常用的分析法。
(1)SAP分析法，也称品牌战略优势分析法，主要是对品牌和品牌运营竞争性的分析。对企业来说，品牌和品牌创新的竞争性主要来源于品牌市场、R&D、品牌产品生产、企业资源系统、企业财务状况等。SAP分析法的主要内容为：判明品牌核心竞争力的关键要素，确认品牌竞争的资源基础和能力，制定完善品牌运营的有效对策。
(2)品牌生态系统分析法。詹姆斯·穆尔提出了“品牌生态系统”，即“由各种不同的关系组成的互动式环境，而品牌则是这些关系互动的结果，品牌的增值是一个融合了互动、交易与反馈的过程”。
在给定的品牌生态系统中，核心品牌的培育和成长与创新是在一个相互竞争与合作的关系结构中形成的。品牌生态系统中品牌企业的竞争内涵包括顾客网络、企业资源(包括人才、资金、原材料、科技、信息资源等)、市场地位、产品地位、社会声誉、社会支持等(图6—1)。
品牌生态系统通过竞争得到发展或衰退。在一个竞争性的品牌生态系统中，品牌密度、品牌价值链、系统结构对品牌的创新具有至关重要的影响。一般来说，在一个品牌密度极大的品牌系统中，品牌价值链和系统结构状态直接决定品牌创新的竞争。如果一种品牌的价值链较强，而品牌厂商又能够主导品牌的系统结构状态(即形成以品牌厂商为主导的供应链体系)，在这种情况下，该领导型品牌能够持续增强品牌创新的竞争力，那些相对“小而弱”的品牌则具有较高的死亡率。例如酒行业、家电行业等的品牌竞争皆是如此。
(3)SWOT分析法，即企业优劣势分析(优势——劣势——机会——威胁)。它是帮助企业在品牌创新过程中通过对内部、外部环境因素的优劣分析而确定正确的品牌创新策略。其中，优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及与竞争对手的比较，机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却又可能完全不同，因此，两者之间又是紧密联系的。其主要内容为：①判明当前品牌及品牌运营所能够获取的机会资源；②判明当前品牌及品牌运营之相对优势所在；③判明当前品牌及品牌运营所面临的弱势和不利因素所在，以及它们对品牌成长与竞争力形成所构成的威胁机制；④制定企业在当前及未来时间内可以采取的发挥内部优势与外部机会，避免外部威胁和克服品牌弱点的基本策略。
SWOT分析法绝不仅仅是列出四项清单，它最重要的部分是可以评价一个公司品牌的强势和弱势、机会与威胁，并解决以下问题：①为了更好地对新出现的行业与竞争环境做出反应，必须对公司品牌资源采取哪些调整？②是否存在需要弥补的资源缺口？企业需要从哪些方面加强其资源？③要建立企业未来的资源必须采取哪些行动？④在分配企业资源时哪些机会应该拥有最高的优先权？
我们可以利用价值链与成本标杆学习方法时所考虑的因素——竞争成败和最关键因素对品牌生存环境进行考察。这些因素包括：①质量／产品性能：②声誉／形象；③品牌推销技巧(销售队伍)；④准确的品牌宣传；⑤有效的信息系统；⑥经销商网络／分销能力；⑦品牌开发能力相对成本地位；⑧客户服务台邕力。
三、品牌产品创新
产品形象是品牌形象的内在表现，企业品牌形象的好与坏，取决于产品的水平和质量。为此，企业必须积极引进高科技人才和管理精英，大力推进产品的科研、开发战略，用新材料、新技术、新设计的产品形象满足不断变化的社会需求。不断进行产品创新，为消费者提供优质产品，这是强化品牌实力、树立品牌优势的关键，也是塑造品牌形象的根本。
现代市场对品牌产品的要求越来越趋向于多样化、个性化、审美化、多能化、微型化、简便化、舒适化、环保化、新奇化等。消费者对新产品的认识越来越精，渴求越来越强，但选择产品的条件也越来越苛刻。这就要求企业的品牌产品必须具有持续的创新力，才能具有竞争性，才能满足消费者的需求，才能赢得市场。对于品牌产品，其创新主要包括以下几方面：
(一)产品品质的创新
产品品质创新主要是指对创新产品的开发和创造、产品质量的提高、性能的改善以及产品品种的增加等多方面的创新，可分为后向创新和前向创新。后向创新是指在运用新工艺的基础上，对老品牌进行改进、完善，使之适应现在市场的需要，不需要调整或改变生产体系，只是通过对生产技术和工艺的改变而达到创新的目的。像“康师傅”在绿茶成功之后，又推出“低糖绿茶”、“蜂蜜绿茶”、“红茶”、“柠檬红茶”等就属于此类。前向创新是创造出一种全新的产品，更加满足和适应市场的需要。哈根达斯为了适应阿根廷市场就开发了一种具有当地风味的牛奶，深受消费者喜爱。肯德基针对中国市场推出的“榨菜肉丝汤”等也归为此类。通过产品品质的创新，企业可以不断地制造差异性，减少品牌在增值过程中的障碍，为延长品牌生命力和塑造强势品牌奠定基础。
质量保证体系是体现企业服务和品牌形象的重要方面。在购买时，大多数消费者比较注重产品的功能、型号、造型设计甚至包装等直观性指标，而不太关注深层次的质量指标。但是企业应永远走在市场需求的前面。随着时间的推移，消费者对于产品的质量指标就会高度敏感，高质量的产品保证体系会强化品牌形象，产生良好的品牌信誉。名牌企业无不重视品牌质量保证体系的构建。例如海尔集团一直倡导高品质的产品和服务理念，才有了今天的跨国集团。
(二)产品服务的创新
服务是有形的产品的延伸。它能够给消费者带来更大的产品效益和更好的、更强的产品满足，它已越来越成为产品的一个重要组成部分。随着科学技术和企业管理水平的全面提升，消费者购买力的增强和需求趋向的变化，在国际市场竞争中，服务因素已经取代产品质量和价格而成为竞争的新焦点。世界已经进入“服务经济时代”。IBM公司公开表示自己不是电脑制造企业，而是满足顾客需求的服务企业。1989年美国波士顿一家咨询公司在调查中发现，顾客从一家企业转向与之竞争的另一家企业的原因，10人有7人是因为服务不好，而不是因为价格或质量。因而，如何提高全面良好的售前、售时、售后服务，如何不断地推出新的服务项目和服务措施，永久地吸引消费者，让他们得到最大满足或满意，已是现代品牌创新的重要课程。
2002年名列世界品牌1OO强的第33强的戴尔公司，就是以“服务至上”不断进行服务创新作为其品牌创新的重要手段。1986年，戴尔公司推出功能最强的电脑时，第一次提出上门服务的概念，即电脑出现故障，消费者不用奔走，只需一个电话，在次日公司会派人上门修理。接着，戴尔又推出针对性服务满足消费者需求。针对不同的消费者特点，采取针对性服务；根据产品的使用特点，提供相应的服务。网络时代到来后，戴尔公司再次创新服务方式。在1994年推出戴尔网站。一个1984年才成立的公司，在1998年就荣登世界品牌榜第26位。从戴尔不断创新的过程中，可以看出产品创新、服务创新是品牌发展的制胜法宝。
(三)技术创新
对于企业，特别是高科技企业来说，提高产品的新技术含量是研发新产品的关键。世界最大的芯片制造商英特尔公司，被公认为世界领先的个人电脑、网络和通讯产品的生产企业。2006年，英特尔换标事件标志着，英特尔正在演变成一个市场开拓型的平台化解决方案的公司。英特尔平台化解决方案的背后所专注的关键技术包括微处理器、芯片组与软件，将它们集成在一起，可以更好地增强系统性能，同时大大提升消费者整体的应用体验。自英特尔迅驰移动计算技术平台成功推出以来，英特尔已经开始了其商业发展战略的根本性转变与调整。公司已于2005年围绕着平台模式实现了组织结构的重组，现在正专注于四个重要市场细分领域，即移动、数字家庭、企业与医疗保健。英特尔还宣布于2006年初推出其面向数字家庭的全新平台——英特尔欢跃技术。
从商品经济的长河中历史地看，技术创新是最令人激动人心的领域，有许许多多现实的案例至今还让我们津津乐道。如因特网、视窗系统、方便面等，它们极大地改善了人们的生活，再重新失去它们是难以想象的。很多企业可能会说，做到这一点是何其的难。是的，这些都是革命性的创新，期望每家企业都这么做实在是勉为其难。但是，要指出的是，经营企业有这样的意识是起码的要求，而正是在这样的意识下，我们会自觉地，并时常检测产品现有的技术状况，观察竞争市场中的技术现状，预测技术发展趋势，投入一定的精力和财力进行技术改造和升级。要说明的是，笔者所指的并非全是高新科技，在传统领域里同样可以做到这点。归纳来说，企业首先要有技术创新的自觉意识，其次要有技术创新的激励机制，再次要有技术创新的具体行动，最后要有技术创新的精力、财力。
任何一种产品都会有它的基本功能，即核心功能。消费者购买产品不是因为对产品本身产生兴趣，而是因为产品的效用或功能，那么，满足消费者的欲望是产品的市场基础。而为了满足消费者某一欲望，可能会有很多种产品选择。因此，产品作为一种满足欲望的具体形式就容易让人理解了。同理，为满足消费者特定的某种欲望，产品可以有技术、外形、品牌、工艺、包装，甚至附加利益上的不同，也就是说，只要能符合满足的要求，产品作为满足的一种形式是可以无限创新的。不仅理论上支持这一说法，事实上也的确有很多种创新途径。
如前所述，我们再进行逆向思考。将产品作为一种满足消费者欲望的形式确定以后，此产品即为特定，而在特定的产品形式下，再寻求功能或效用创新，可能会让我们有豁然开朗的感觉。功能或效用的创新涉及功能的删减和增加、边际功能和效用的确定、产品线或品牌如何延伸、包装如何适应等创新课题。产品功能或效用的创新在实际中容易形成市场优势和企业的习惯经营行为，继而可能作为企业的核心竞争力沉淀下来，并成为企业文化的一部分。
其实，产品创新更多的是一种思维的创新过程，具备各种思维能力的企业也往往是市场的佼佼者。敢想是敢做的前提，正所谓只有想不到的事，没有做不到的事。产品创新已成为企业发展的核心驱动力。在日常生活中，我们不难发现：许多国际性的品牌或国内大品牌已越来越重视针对产品本身的广告，产品广告取代品牌或形象广告越来越多地占据着广告媒介(电视、电台、交通、户外POP等)的画面。这一现象说明企业对产品本身的重视度越来越高。
“以产品创新赢得市场”的思路形成后，我们必须建立一个较为系统的产品创新体系，确立产品创新的工作方式与方法。从中国企业产品生产营销现阶段的情况来看，产品创新工作首先要解决的是营销部门与技术部门合作的问题。
产品创新主要有两种典型的开发模式：一种是技术驱动模式，比如一些高科技产品；另一种是市场拉动模式，即因市场需求而引发产品创新的方式。大多数人都认为产品创新应该是技术部门的事情，与营销人员没有很大的关系。从营销的角度来说，大多数产品的创新都是对消费者需求深刻理解的结果，只要关注消费者的需求，就可以由营销人员对创新产品作出定义。从这个意义上来说，营销人员能参与产品创新，并可成为产品开发流程的一个前端环节。
为此，在产品的创新过程中应以市场为导向，客户需求为依据，营销人员为先锋，技术人员为后盾。在产品创新的流程中，营销部门扮演着“新产品定义”的角色，研发部门扮演着“新产品技术实现”的角色，只有两个部门全力协作，才能形成完整的产品创新流程。巩固其市场地位。20世纪二三十年代，百事可乐改用12盎司的包装瓶进行销售。这种品牌包装更新策略，在“百事可乐，忠实伴侣，数量加一倍，价格仍5分”广告的支持下，收到了非常好的销售效果。进入90年代中期，百事可乐为了再次挑战市场领先者可口可乐，决定于1996年放弃代表百事可乐公司形象的红、白、蓝三色包装色调，换成统一蓝色。到现在，这场“蓝色风暴”已席卷美国，乃至世界。
由此可见，品牌形象
