人的性情不同、志趣不同，对待眼前的事情的态度就不同。譬如善于独立工作的人，可能就不愿意去管理别人。管理者在用人的时候就要考虑根据每个人的不同特点，再安排他适合的工作，但是事实上每个管理者都不可能完完全全地“人尽其才”。在这种现实情况下，如何要求并教会你的下属甚至自己去做好自己不愿意做的事情就变得十分重要。
对于下属无条件的服从，与“洗脑教育”颇有异曲同工之妙。所谓“洗脑”不外乎只教一条规则，并且持续数个小时以上。当事者即使心存反感，然而此种训练方式足可使他们丧失思考能力，于是只好来者不拒，照单全收。
人们不愿意做的通常是那些自己认为不擅长的事，所以心里发怵。在很多情况下，这是人们对自己认识的误区。如果作为上级和旁观者的管理者认为他们并不是不可能把这些事情做好，就应该鼓励他们去做，甚至有时候命令他们去做。一旦做得成功，他就会增加信心，在将来的工作中可能就不会再胆怯了。
在企业上班的人员，也同样是由一种命令系统所组成的。
例如在一个团体中，若下属不能无条件地服从上司的命令，那么在达成共同目标时，则可能产生障碍。反之，如能完全发挥命令系统的机能，此团体在企业中凡事必可胜人一筹。
如此分析，并非意指要将新进公司的员工以军队方式加以训练。而是指由于新进人员在初期对公司的确完全陌生，因此可能对上司的教导产生反感和疑问。为了防止此种现象，并能有效地实施教导，不妨让他们遵守唯一一条不成文的规定。
例如，“新进人员必须在上班前30分钟到达”，或“新进人员在进人公司1年之内，必须身着蓝色制服。”如此一来，即可使下属形成接受上司命令的风气。
要让员工知道，“硬着头皮、咬着牙”把从心里不愿意做的事情做得漂亮，将会比做好自己擅长的事情有大得多的收获。
为了一种对自己、对别人、对集体、对事业的责任，人们有时候必须认真地对待那些不愿意做的事情，而且还要想方设去把它们做好。每个人都要主动去适应环境和社会，而不是要求环境和社会去适应自己。
企业里许多的问题发生皆源于此。人们对自己不愿意做的事情通常会采取消极的态度，要么不去做，要么推诿拖拉，敷衍了事。无论哪一种情况都会给工作带来损失。对这个问题的预防办法除了上述的教育之外，管理者要做的事情是对自己的下属的性格和习惯应该有充分的了解，明了他对什么样的事情会去积极地处理，而哪些事情他根本不愿意做。对于那些他不愿意做的事，要督促他、观察他、甚至有时候帮助他。让他知道这件事是非做不可的，做得好对工作和他自身都是有益的。
但是管理者也必须明白，如果在某个位置上的人对他的工作有一多半的事情都不愿意做，就要考虑这个人是否适合这样的位置。经过交谈可以考虑给他换一个更合适的位置，或者干脆劝他改行。
其实管理者每天要处理很多的事情，几乎所有需要处理的事都是难事，都是下属们不能处理或者很难处理的事，这些难事对管理者来说也未必容易。但是因为你是管理者，你就必须硬着头皮去做，以身作则。俗话说得好有什么样的管理者就有什么样的兵。
我们一般总愿意去做自己最为熟悉的事，而不愿为自己不熟悉或为使自己不愉快的事去冒险。但作为管理者，你必须去做某些你不愿去做的事。
【管理圣经】
管理者是教师，能不断帮助人们看清事实，促进每个人学习。
5．不要用钱来征服下属
高工资表面上看起来是一种好的激励方式，但绝不是一种最好的激励方式。金钱犹如吗啡，兴奋快，消失也快。
现实生活中，员工与管理者倾向于注重物质的报酬，因为物质报酬比较容易定性、衡量和在不同个人、工种和组织之间的比较。相反，非物质报酬难以进行清晰的定义、讨论、比较或谈判的。
管理者赞扬下属是为了更好地调动其积极性、激发员工的热情和干劲，光说一些漂亮话是不够的。配合实际行动，不失时机地显示你的关心和体贴，无疑是对下属的最高赞赏，这种方法可以在下列场合中收到最好的效果。
管理者在工作中以情动人，用真诚去感化人，不但能够使管理者得到一颗心，更重要的是在旁观者看来，会觉得管理者肚量宽广，有人情味，自然会对你产生敬意，也就会对你产生几分信赖，从而为你出心出力，帮助你成就事业。
诚然，工资的高低不仅在物质上给员工提供了不同的生活水准，而且还在某种程度上体现了一个人的价值有多大。这样，工资高否已成为许多人择业时考虑的一个重要因素。同时，许多企业为了保住与吸引人才，不惜血本，为其提供优厚的工资。他们认为只有高工资才能吸引人才，才能激励员工的工作热情。但是高工资就像一把双刃剑，若实行得当，企业将获益；反之，企业将陷入困境，因为实行高工资自身仍存在不少不利的方面。
首先，高工资增加了企业人力成本，最终转移到产品价格中去。这就会导致该企业产品在同类产品中价格较高，因此竞争力下降。
如果企业一开始便确定了较高工资标准，那么工资涨幅将非常有限。当员工看不到工资有较高的增长，低于其他类似企业的工资增长，员工的干劲将不足，并可能引起不满。这样，高工资的激励作用将大打折扣。
一般人认为，上级对下级，管理者对下属，大多是命令与被命令，指派与被指派的关系，在工作中很少有认清味。正因为如此，动之以情才是管理者的一种工作方法。
现代人都习惯祝贺生日，生日这一天，一般都是家人或知心朋友在一起庆祝，聪明的管理者则会“见缝插针”，使自己成为庆祝的一员。有些管理者惯用此招，每次都能给下属留下难忘的印象。或许下属当时体味不出来，而一旦换了管理者有了差异，他自然而然地会想到你。
给下属庆祝生日，可以发点奖金、买个蛋糕、请顿饭、甚至送一束花，效果都很好，乘机献上几句赞扬和助兴的话，更能起到锦上添花的效果。
日本着名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出：“工作的报酬就是工作本身！”深刻地指出内在激励的无比重要性。特别在解决了温饱问题之后，员工更关注工作本身是否有吸引力，在工作中是否有无穷的乐趣，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有创造、挑战性，工作内容是否丰富多彩、引人入胜；在工作中能否取得成就、获得自尊，实现自我价值等等。
心理学研究表明，人们的工作热情不可避免地存在一定的周期性。当下属处于低谷时，如何尽快使他摆脱阴暗抑郁的日子，重新焕发出工作热情是管理者必须随时关注的问题，而此时最有力的法宝即是适宜的激励！
一位普普通通的下属住院了，管理者亲自去探望时，说出了心里话：“平时你在的时候感觉不出来你做了多少贡献，现在没有你在岗上，就感觉工作没了头绪、慌了手脚。安心把病养好！”
有的管理者就不重视探望下属，其实下属此时是“身在曹营心在汉”，虽然住在医院里，却惦记着管理者是否会来看看自己，如果管理者不来，对他来讲简直是不亚于一次打击，不免会嘀咕：“平时我干了好事他只会没心没肺地假装表扬一番，现在我死了他也不会放在心上，真是卸磨杀驴，没良心的家伙！”
对下属来说，最骄傲的一点无非是他的成绩得到了精神上或物质上的承认。而当他处于不称职的时候，通过激励让他恢复到过去的种种辉煌中去，是一种美妙的感觉。
有这么一个小故事：
甲与乙参加赶驴比赛。比赛的规则十分简单：不管用什么手段，只要能以较短的时间将驴子由牧场一端赶到另一端，即算赢得比赛。
甲站在驴子背后，用一只脚踢驴子的臀部，驴子因为痛，所以当甲踢一下，它即向前走一步，甲不踢，它就停下来不走，结果甲颇费周折地花了一个多钟头才把驴子踢到终点。
而乙则骑在驴背上，手中拿着一枝竹竿，竹竿尽头挂着一棵红萝卜，这样红萝卜刚好垂在驴子眼前不远的地方，驴子因想吃红萝卜，所以拼命往前追赶，结果乙只花了十多分钟就把驴子赶到了终点。
我们不妨将上面故事中的甲与乙二人比喻成管理者，把驴子比喻成下属，并且把比赛终点比喻成组织追求的目标。一般而言，管理者为了实现组织托付的目标，都必须依重于下属的努力。基于此，有些管理者会像甲那样以高压手段来驱策下属，而有些管理者则会像乙那样将满足职工的需要作为手段来促使下属朝组织的目标前进。
只为了小小的赞美，人便突然变成了完美主义者，努力超越平常的表现。遇到自己的下属表现不佳时，管理者一定要控制住自己的情绪，千万不要粗暴简单地处理，而是多多想一下有关激励的处方，找到最佳的激励方式。
【管理圣经】
人事管理的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。人事管理的关键，在于通过教育使人明白事理。
6．批评就像刮胡子
善于批评的管理者，能够让人高高兴兴地接受批评，而善于接受批评的下属，则能使批评者感到他的诚意。通过批评和被批评，管理者与下属之间的关系将会越来越密切。
任何一个人都不会只有短处、缺点、错误而没有长处、优点、成绩。在批评之前先对他的优点和成绩进行表扬和肯定，然后再指出他的缺点和错误。
当管理者的恐怕没有不批评下级的。批评是因为下属犯了错误，至少是认为其犯了错误。批评的目的当然是让他改正，以后不再犯同样或类似的错误。
管理者如何批评下属，也要讲究一定的艺术。
在指出别人的错误之前，先检讨一下自身的不足，并坦率地指出自己也并非完善。那样，别人也比较容易接受你的批评。
比如，一位年龄稍长的管理者在批评比自己年轻的人所犯的错误时，可以这样试试：“小马，你犯了一个错误，不过我以前也常犯此类错误。人们对事物的判断力不是生来就有的，那是多年经验积累的结果。依我的经验，假如你这么做的话，结果会更好些。”如果你试着这样去批评他人，结果一定不同凡响。当然你也可以用建议的方法，使他人认识并改正自己的错误。还要注意的是，在批评别人时，一定要对事不对人，不作人身攻击，只就他所做的事进行评论，使他的自信心免受刺激，尊严免受伤害。
我们应该清楚，批评所引起的怒气只会减少下属和同事的热情，而被批评者的错误却很少因此而改变。
一般情况下，下属在一些场合出现失误或过错，如果不用公开批评就能提醒他终止过失，那么，最好不要当场揭穿，装作不知道，以保全下属的脸面，过后找适当机会，心平气和地提出批评，效果会更好。这样下属会体验到管理者对他的爱护和体贴。
反之，下属会觉得管理者是故意和他过不去，是有意在大庭广众面前给他难堪，影响他在公众面前的形象和威信，势必让下属产生抵触情绪，甚至增加心理负担，影响工作积极性。
心理学研究表明：作为人的七情之一的怒，往往能使肾上腺及其他主要的内分泌腺产生激素，使人体机能产生明显的变化，声音明显提高，心脏跳动快而剧烈。在这种情况下，因怒而产生的理智丧失，往往令人“一失足成千古恨”。
《三国演义》十四回：张飞被刘备任命为镇守徐州的将领后，一天设宴款待百官，要求众人皆饮。说罢，就与众官把盏，酒至曹豹前。曹豹说：“我从天戒，不饮酒。”张飞强迫他饮了一杯。一轮下去之后，张飞大醉，却又给众官把盏，这次曹豹再三不饮，张飞大怒，让军士打他一百杖。众人劝告无效，曹豹搬出吕布，让他看在吕布的面子上饶了他一次，谁知张飞大怒说：“我本不欲打你，你用吕布来唬我，我偏要打你！我打你，便是打吕布！”诸人劝不住，将曹豹打了五十下才肯罢休。
席散之后，曹豹深恨张飞，星夜派人去小沛见吕布，要吕布夜袭徐州。吕布从之，率兵与曹豹里应外合，取下徐州。一座城池就这样丧失了，刘、关、张又开始了寄人篱下的生活。
张飞的行为，在我们日常生活中也不乏其例。有的管理者为了维护自己所谓的领导尊严，当下级刚有所辩解时，便大发雷霆，说什么“目无领导了”，“无视组织纪律”了。这样下来的结果，不仅不会有助于领导尊严的维护，反而会引起下级的抵触情绪，让下级产生逆反心理甚至公开对抗，使自己走上“曹豹”的道路。
人都有自尊心，管理者要尽量不在公开场合当众批评下属，更不要当众让犯错误者下不来台，以免产生对抗心理。当然我们不是要管理者都来掩盖下属的过错不究，而是说批评下属要注意场合，把握时机。
楚庄王平定叛敌后，设太平宴，邀文武大臣摆酒庆功。席间，庄王命爱妾许姬敬酒助兴。忽然风吹灯灭，有人乘机拉了一下许姬衣裙，许姬顺手将其帽缨摘下，快步上去告诉楚庄王：“有人轻薄，我已摘其帽缨，请大王迅速命人点灯查出狂徒。”楚庄王听罢，急命：“暂缓点灯”，并让群臣统统摘掉帽缨，开怀痛饮，稍后才命人点灯，众文武不知其意。
次年秋，楚郑两国激战，副将唐波自告奋勇舍身杀敌，立下大功。楚庄王要重赏，唐波却跪叩说：“小人不敢领赏，小人舍身杀敌是报大王遮掩我调戏王妾，赦我杀头之罪的恩典，以功补过。”至此，文武百官方知绝缨之故，无不慨叹：“若大王当日不是绝缨掩过，而明烛治罪，何来今日效死杀敌的大将呢？”
有些时候，管理者在批评下级时，有些问题不便直说，可以采用间接婉转的办法。最好的方法应该像理发师给顾客刮胡子一样，只有先抹上肥皂泡，软化它一下再刮，就比较容易。批评人也是这个道理。批评只有被下属内心接受，口服心服，方才有效。
但是，并不是所有的批评都可以达到这样的目的。因为批评和被批评的过程通常不是在平心静气中进行的。管理者可能因为事情没有办好而恼火，下属可能因为某种原因而委屈，甚至反感和拒绝。
因此，在下属做错了某件事情的时候，指责可能是必要的，目的是唤起他的责任心，在他的脑子里形成一种警戒。但是只有指责是不够的。管理者在批评他们之前需要首先搞清楚事情的来龙去脉，以免冤枉了谁。
【管理圣经】
批评只有一个合理的目的与作用——那就是提醒犯了错误的人不要再犯。
7．用人不疑，疑人不用
用人不疑是用人的一个重要原则。
当然这个“不疑”是建立在自己择用人才之前的判定、考核的基础上。不用则罢，既用之则信任之。管理者只有充分信任下属，大胆放手让其工作，才能使下属产生强烈的责任感和自信心，从而焕发下属的积极性、主动性和创造性。所以说，一旦决定某人担任某一方面的负责人后，信任即是一种有力的激励手段，其作用是强大的。
