攘外必先安内
柳井正在优衣库的管理上有一份独创的模式，他认为公司中实行自上而下的管理模式，总免不了会因此而造成事情的拖沓。并且，一旦员工完全按照上司的指令去做事，不但他们会失去自主性，还会因为上司对具体情况的不了解而使整件事情变得更加糟糕。柳井正认为，尤其是针对自主性比较强的零售百货业来说，店员能够在和顾客交流的时候保持足够的灵活性，是十分必要的一件事情。每一个优衣库的员工都应该具备独立思考和判断的能力。
所以，柳井正放弃了雇用有着光鲜履历的人入驻优衣库。在他看来，那些肯在公司基层一点点做起的人更具有提拔的价值。执行能力强，只能说明这个人对公司的发展丝毫没有自己的想法。一个只懂得执行上司命令的人，既无法了解到客户的需求，也不可能为公司的发展出谋划策，这就等于是在其位不谋其政，柳井正坚决不允许这样的人出现在优衣库的管理阶层。
一家公司在初步发展的时候，虽然也需要足够的“手足”来帮助高层管理者执行一些决定。但优衣库发展到了今天，已经不再是任何一个股东可以凭借自己个人的决定就能够改变优衣库经营策略的时代了。一旦公司有了自己严谨的经营模式，并且这个组织需要有专业的人去维持其正常运转，这时就更加需要有专业知识和经验的人来做执行。这样的人，首先需要站在经营者的角度去考虑顾客的需求，然后还需要站在顾客的角度去挑出经营过程中出现的纰漏。只有这样做，才能让他们在处理公司事务的过程中逐渐成长起来，最后成为可以做出英明决断的高层决策者。
因此，想要成为优衣库的高层决策者，并不是只拥有高等学府的毕业证书就能够胜任的。柳井正坚持从基层选拔人才培养人才的方式，显然无情地回绝了不少关系户。但只有先让自己强大起来，才能有实力去对抗竞争对手。让自己强大起来的唯一方法，就是武装到身上的每一个螺丝钉都要强大。一个木桶能够装多少水，取决于其身上最短的那一块木板。这是众人都知道的木桶原理，柳井正要让优衣库这个大木桶身上的每一块木板都足够长，从而才能装下更多的水。
当然，不同的时期面临着不同的发展状况，采取的措施也会不尽相同。刚起步时的优衣库，自然是柳井正一人说了算，但对于发展得如日中天的优衣库来说，必须要博采众家之长，才能最大限度地避免无谓的风险。攘外必先安内，安内就要做好优衣库的管理工作，这是一切工作的起始。
但安内不能遏制所有人的言论自由，安内的目的是避免优衣库走进死胡同，所以想要实现这一目的的最好做法就是让大家畅所欲言。在优衣库的内部会议上，如果大家都默不作声，柳井正就会严肃地站起来说：“好吧，如果你没有什么意见可以发表，那么下次就不要来参加会议了。”柳井正觉得，开会就是要听取大家的意见，而不是让大家去听取领导的意见。所以在柳井正主持召开的每一次会议上，每个人都是踊跃的发言者。这就像是会传染的细菌一样，一旦其中某个人打开了话匣子，大家就会不约而同地开始侃侃而谈。虽然有些人的主张并不是十分成熟，但只要敢于讲出来，就会得到大家的补充和完善。这种头脑风暴的会议方式，往往可以起到非常直接的效果。
同柳井正共事的人总说：“柳井正社长是一个害羞、认真、稳重、和蔼的人，和他一起工作就像在家里一样舒适。”柳井正自己说：“我们都愿意这样工作，待在自己想待的地方，才是最好的工作环境。我认为，无论在日本还是在世界其他地方，只有高效率的新型企业才能生存下去，现在就是这样一个时代。”
在柳井正的刺激下，公司里的员工全都把自己的命运和公司紧紧联系到一起。在优衣库连锁店的经营上，柳井正也尽量让店长按照自己的主张去经营。他不希望迅销公司这个庞大的集团最后因为形式的问题而导致自己寸步难行。每个员工都休戚与共的时候，正是团队的力量能够发挥到最大的时候。
一个堡垒，最容易从内部被攻破。但柳井正让优衣库的团队变成了一块坚硬的石头，所有的人都能够独当一面，而不是做无脑的执行者。
有一则优衣库的趣闻是，柳井正经常在阐述自己想法的时候，因为自身的不专业性而难免出现纰漏，此时就会有人当着柳井正的面把错误指出来。柳井正不但不会生气，他还会非常感谢这些左膀右臂，正是因为他们的帮助，才让自己少犯了许多错误，从而让优衣库少走许多弯路。为了回报这些员工，柳井正能够呈现出来的最好的方式就是让优衣库一天天壮大起来，让所有的人为在优衣库工作而倍感自豪。
中国市场的一胜九败
在国际化的市场上，想要获得绝对的成功，是几乎不可能的事情。柳井正在接受采访的时候说：“H&；M和ZARA两个服装业属于完全不同的经营风格，想要让优衣库跟随他们的脚步走，那么我们永远也赢不了。”无疑，柳井正这一决定是绝对正确的。优衣库有着自己的风格，如果单纯地去效仿前两者的经营风格，最后反倒会落下邯郸学步的笑话。
在休闲服装领域，优衣库有着绝对的话语权。尽管其国际知名度并不高，但这也说明了其潜在市场的庞大。优衣库在日本国内几乎是以倍数的速度迅速崛起的，倘若在全球化的征途中优衣库一样可以复制本国的成功的话，那么柳井正许下的5兆日元销售额的梦想将很快变成现实。这一天的到来，也就预示着优衣库将会成为全球最大的服装连锁品牌。
柳井正也正是这么做的。他选择了继续扩张销售网点的方式，尤其是在中国市场，柳井正希望在2020年的时候能够达到1000个销售网点。这样的方式具有鲸吞的性质，同时也担负着很大的风险。全球化的过程，和在日本本土的扩张有着不一样的环境。如果单纯地效仿本国的经营方式，很可能会让优衣库一败涂地。柳井正其实是在和自己打一个赌，最后的输赢是未知数。
很显然，优衣库并不想跟随H&；M和ZARA的经营模式，柳井正也亲口证实了这一点。其实，在柳井正的愿想中，他更希望优衣库能够以自己的经营方式开创出全新的模式，以引领后来者竞相效仿。让对手成为自己的追随者，这样做才能在竞争中占据主动性。就像是日本国内的成衣市场有新品上市的时候都要参考优衣库的定价一样，柳井正也希望有一天能够在国际市场上复制在日本的成功之处。
然而，螳螂捕蝉黄雀在后。优衣库进军中国的过程本来可以顺风顺水，完全按照柳井正的设想攻城掠地。但优衣库犯下的一个致命错误是，他们一直以来都是把全球最大的成衣品牌H&；M和ZARA当成了自己的竞争对手，却忽略了众多后起之秀。过于忽视中国境内新崛起的品牌，是优衣库全球化战略的死角。
或许在柳井正的印象中，中国还是以简单的制造业为主，想要产生出一个能够和优衣库相抗衡的服装品牌无异于天方夜谭。但近两年凭借强大的广告攻势迅速崛起的上海美特斯邦威，已然成为了优衣库在中国的头号威胁。
美特斯邦威原本只是和国外的服饰品牌合作的生产工厂，但在国外向中国大陆输入技术的时期，他们学会了制成高质量服饰的技术，并且还成立了自有品牌。从另一方面来说，美特斯邦威能够有今天的成就，和优衣库奉行的“匠计划”有着密不可分的联系。但柳井正并没有意识到美特斯邦威能够如此快速地发展。当被追问到美特斯邦威在中国地区对优衣库的威胁时，柳井正说他并不认为美特斯邦威能够动摇优衣库的地位，在他的理论下，不成熟的地方品牌最终会被更加具有知名度的国际化品牌所淘汰。
上海美特斯邦威2008年成功上市，目前在中国境内的店铺数量达到了数千家，其早已经完成了优衣库2020年的梦想。并且，一些媒体还认为，在未来的几年，美特斯邦威的店铺数量就会很快突破一万家。
其实，柳井正之所以并没有把美特斯邦威放在眼中的原因在于，美特斯邦威的受众群体主要在10～30岁的人群。表面上看，美特斯邦威和优衣库并没有直接的冲突。但从美特斯邦威当下的发展态势来看，柳井正无疑过度轻视了这一年轻品牌。曾经为包括优衣库在内的国际品牌制作成品的合作工厂，跟随着优衣库成功的脚步，在中国国内火速攀升到一个制高点。并且美特斯邦威的服装质量也达到了国际水准的要求，假以时日，美特斯邦威完全把优衣库在日本成功的模式照搬到中国，其便有可能完全成为复制版的“优衣库”。
美特斯邦威属于国内的自有品牌，在多方面受过政府部门的保护，而且相对于优衣库来说美特斯邦威更加熟悉中国市场，广告中的明星形象在中国也更具有知名度，目前唯一欠缺的只是在营销上的努力。但这只是一个时间的问题。优衣库让对手成为追随者的策略，等于是给自己埋下了一颗定时炸弹。
在中国的市场上，突兀地崛起了一个和优衣库的经营模式几乎相同的品牌，优衣库未来10年构想的实现过程必然如履薄冰。在全球化扩张的战略中，完全复制日本国内的成功模式本来就属于冒险行为，再加上优衣库的管理团队只看到了中国的潜在市场，却没有看到在这个潜在市场中存在的潜在爆发力。何况面对一块诱人大蛋糕，不仅只有优衣库才懂得第一个下手。
让优衣库更意想不到的事情是，当他们开始在中国最大的网购平台淘宝网开始进行B2C的销售时，一个更具有威胁性的品牌——凡客诚品也以优衣库的成功模式为基准迅速在网络上崛起。
在实体店，有美特斯邦威的威胁；在虚拟店，有凡客诚品的虎视眈眈。优衣库在中国的发展历程可谓是步履维艰。让对手成为追随者的策略看起来是完美的，但柳井正忽略了优衣库竞争模式的可复制性和竞争对手的强大学习能力。因为没有及时意识到危险的存在，所以才失去了最好的变革机遇。中国战场只是一个缩影，优衣库在全球化的过程中，必须要考虑清楚应该如何迈好每一步。毕竟，在他人的地盘上，优衣库才是“来者”，面对人生地不熟的困境，想要在一朝一夕中创造奇迹，势比登天！
“失败”读作“成长”，“反省”读作“进步”
在中国境内面临的挫折，其实还远不止于此。2009年初，柳井正接受共同社采访时说，优衣库在中国的开店数能够超过日本，可以达到1000家以上。而当时中国优衣库店铺数量只有15家，但优衣库的计划是构建能在中国每年新开100家店铺的新体制，从而成为服装零售业的“亚州第一”。之后，优衣库制订的计划显示他们期望在2010年8月底，能够在中国境内把分店的数量增长到56家，并且在一两年之内实现百家店的突破。优衣库中国分公司的总经理潘宁承诺说：“我们会尽快做好每年开设100家分店的准备。”
