小团体及其领导问题一家小公司的总裁决定调整管理层的办公场所。她请公司最年轻的副总裁格莱格·安纳鲍起草一个调整办公室的方案，并负责付诸实施。格莱格对自己的方案很满意。他觉得自己已经把所有人的需求都考虑进去了，因此，他做好安排，准备找一个较长的周末把大部分调整工作做完，这样就不会干扰任何人的工作了。经过调整之后，星期一早晨，格莱格坐在办公室里，准备大伙来祝贺他的成功了。结果，一群怒气冲冲的人来到他的办公室。“我的办公室里没有电话插口，”广告部经理说，“而且，电话公司说，三个星期内无法再安装一个。没有电话我怎么做生意？”就在他身后，还有一位行政助手。“您意识到了没有，”她说，“如果我要去总裁办公室，必须要走多远的路？本来只隔着15英尺远，但我却必须要绕半个大楼才能到达那里！”接下来是研究部的经理，他说：“我的资料该怎么办？全都堆在一起，根本没有地方放。”最愤怒的是另一位副总裁。“我的老天，”她说，“你为什么不问问我的意见？上次搬动办公室也是这样的。我本可以告诉你要注意电话插口和资料室的。”格莱格听得精疲力竭，只好重新找来图纸，准备再做计划来重新调整办公室。哪里出了错？格莱格自己没有掌握足够多的资料来做一份成功的计划。如果一个团体，而不是单独一个人来做调整办公室的事情，问题就极有可能给回避了。可以让一个人负责空间需求，另一个人负责处理行走路线，再派第三个人来处理电话和其他设备等的事情。最后的方案一定会把所有因素考虑在内。当然，大家也可能听说过“骆驼是一个委员会设计出来的一匹马”这个老话。如果你参加过一个小组，但没有完成任何一件事情，那你多半会说：“啊，让一个人来做决定，把所有事情办完了好。”但是，在这样一些情景当中，问题不在于有一个团体，而在于这个团体没有发挥合适的作用。大量研究显示，如果一个团体的成员能彼此配合，一般来说会比单独一个人的效果好得多。本章处理在特别人群中演讲的问题，也就是对组合在一起去解决难题的小团体的演讲。什么是小团体？顾名思义，小团体就是指数量有限的几个人。最小的团体是三个人（两个人组成的叫对子，它的功能跟三个或更多人组成的团体完全不一样）。关于构成小团体的最大人数，一直都存在着意见分歧。大多数专家都认为最大数量为七到八人。有些专家认为可以多达12个人。重要的在于，这样的团体必须小到足以允许各成员间进行自由讨论。在小团体交流当中，所有参与者都是潜在的演讲人与听众。容易控制的人数使每一个人都可以轻松地在演讲人与听众之间进行角色转换。小团体的成员为一个具体的目标而聚在一起。他们并不是碰巧来到同一个房间里的三到十二个人。在百货商店的成衣柜旁边转来转去的几位顾客并不是小团体，哪怕他们在一起评论价格太高、服务太差的事情。但是，如果同样的这几位顾客决定开一个会，准备向商店经理就价格高和服务差的问题提出正式投诉，那么，他们就可以构成一个小团体。他们是为一个具体目标而聚在一起的。这种小组是为解决一个具体问题而组成的。这样的小组在生命的各个领域里都存在着。商务小组要考虑扩大销售的办法。教会的小组要讨论如何筹资和为贫穷的人提供资助的问题。父母组成的小组想办法改善日间看护机构。总统内阁成员要就外交措施进行辩论。滑雪俱乐部要评估下次出门的提案。你肯定是日常生活当中的许多问题解决小组中的成员。虽然小团体中的演讲跟公众演讲有所不同，但是，有很多技巧是类似的。小组的成员会通过交流彼此影响。有时候，一些成员会告知其他成员一些新情况。另外一些时候，他们会想办法说服另外一些成员。作为小组的参与者，你也许通过给予其他成员重要的信息，鼓励他们讲话，说服他们改变自己的想法，带领他们进入新的交流渠道，甚至让他们结束一次会议而影响其他成员。小组的所有其他成员都有同样的机会通过有效的交流来影响你。mpanel(1);小团体中的领导问题我们已经说过，小团体经常做出比单个人更好的决定。但是，这里必须强调“经常”的意思。要做出合理的决定，小组需要有效的领导。领导种种有时候，并没有具体的领导者。在这样的情形下，有效的小组成员往往具备同等影响力。当出现领导需求的时候，任何一个成员——也许将有一个——会提供所需的领导。典型的例子也许是课堂活动，就是你和几名同学一起来完成某件事情。你们每个人时不时拿出一些建议，说明应该在什么时候和什么地点开会，以使这个小组更接近目标，大家分析某个观点的长处和短处，解决成员中的意见分歧等。在某些情形下，一个小组也许有一个隐含的领导人。例如，如果一个商务会议中包括一名副总裁和多个下属，那个副总裁一般来说就是隐含的领导人。同样，如果一个小组中有一个成员是所谈论问题方面的专家，而其他人却不是专家，那么，这个人就是领导者。成员一般会听从职位最高或技术专长最强的人，因此，这样的人一般会成为一个小组隐含的专家。哪怕一个小组开始的时候并没有领导人，那也会出现一个到时出现的领导人。这样的人通过自己的能力、性格力量或仅仅因为谈话最多而起到了领导作用。领导的出现也许是大家希望的，也许不是。如果一个团体陷入僵局，演变成了对骂或者彼此开玩笑，到时出现的领导人可使这个团体重新回到轨道上来。但是，也有一个危险，就是，这位到时出现的领导人也许不是最有能力的领导人，而仅仅只是具备自信的人格。理想地说，小组的每个成员都应该准备好在需要的时候承担起领导的责任。
最后，也许还会出现指定的领导人——小组成立的时候大家选举或指定的一名领导人。仅仅相聚一次的团体几乎总会有一个指定的领导人，他必须关心开会的程序问题，而且必须成为小组的代言人。同样，一个正式的委员会一般也会有一个指定的主席。这位主席可以发挥领导作用，或者将这些事情交给别人去完成，但是，他或她仍然要负责这个小组。一个小组需要或者不需要一个领导人，但是，它总需要一个领导群体。当所有成员都是熟练的交流者的时候，他们可以轮流提供领导作用，哪怕这个小组已经有一名指定或隐含的领导人。大家在完善小组交流技巧的过程当中，应该准备好在必要的时候随时承担起领导责任。领导的作用有效的领导人帮助一个团体实现自己的目标，他必须满足三个互相重叠的需求——程序需求、任务需求和维持需求。程序需求程序需求可以看作是一个团体的“家政服务”要求。包括：决定小组在什么时候和什么地方开会。预订房间、检查坐位数量，确保空调打开，运转正常。准备好每次会议的议程。宣布会议开始。会议期间做好记录。准备和分发开始时需要的分发物。会议结束的时候总结小组的进程。如果有指定的领导人，她或他可以完成这些事情，也可以分派小组的一个或几个成员来做这些事情。否则，小组的成员必须想出办法来分担程序性的工作。任务需求任务需求超越程序需求，是促使团体完成正在进行的特定任务所必需的实质性行动。包括：分析小组面临的议题。把工作任务分配给小组成员。收集信息。征求小组其他成员的意见。防止小组讨论离题。消除不受欢迎的想法。建立评判最佳方案的标准。帮助小组在最终建议上达成一致意见。大多数成员会帮助小组满足其需求。如果某些任务需求没有得到足够的满足，就需要有领导出面了。比如下例：一组大学生想办法解决校园泊车问题。这个小组开了几次会议，大多数任务需求已经得到满足。小组成员成功征集了学生意见，与校方讨论了不同的解决办法，并考虑到了各种解决办法的利弊。但是，小组当中的一名成员彼拉注意到，还有两件事情没有引起足够注意：没有人调查新停车场潜在的筹资渠道，也没有人研究过新建停车场所带来的环境影响。因此，彼拉暂时承担起领导责任，为这个小组满足任务需求。她指出，这两个方面被忽视了，并推荐说，小组应就此进行进一步的讨论。
有效的领导人——不管是永久性的还是临时的——对小组的任务需求有现实的考虑，也知道如何满足这样的需求。维持需求维持需求涉及小组成员之间的个人关系。所包括的因素有：成员之间彼此关系如何。成员对小组的贡献意愿。成员之间是否彼此支持。小组成员对小组成就是否满意。小组成员对其在小组中的作用是否感觉良好。如果人际间的问题影响到讨论，小组协力形成决定的时候就会出现困难。这是需要有效领导出面的另一个重要领域。领导可以做很多事情，在小组中形成并保持彼此支持的交流。领导人可以帮助成员处理冲突，可以调和意见分歧，可以减少个人之间的紧张，可以鼓励所有成员的参与，可以注意到个人的感情，还可以鼓励小组内部的团体，因此可以帮助实现小组的目标。小组要有高效的领导才能实现其目标。小组还需要各成员全身心投入，彼此之间能够进行很好的交流。
