子发的部下纷纷劝谏：“小偷受万民憎恶，大人不要收留他。”但子发并没有听从部下的劝告，执意要留下这个小偷，并说：“你们并不了解这其中的道理。”不久后，楚国遭到齐国的攻击，子发率领队伍抗争，不料连续战败，楚国上下的官员都出谋划策来显示他们的忠诚，但是齐军却越战越勇，楚军越来越不能抵挡。这时，小偷求见子发说：“我愿意用我偷盗的本事，为将军效力。”于是，子发差使小偷在夜里悄悄溜进齐军大营，将齐国将军的帷帐偷回来，然后第二天又派一个使臣将帷帐换回，并说：“我的士兵有出去打猎的，捡到了将军的帷帐，现特地送回。”第二天晚上，小偷又潜到齐营把将军的枕头偷回，子发又派人送了回去。第三天晚上，小偷又将将军的头簪偷走，子发又派人送回。
齐国军队听说此事后，议论纷纷，军心大乱。齐国将军想：“如果我再不退兵，恐怕脑袋就被人偷走了。”于是，便下令撤兵。就这样，子发用一个小偷战退了齐军，这时，大家才明白子发留下小偷的用意。
小偷原本是人人所厌恶的，然而子发却委以重用，这与刘邦重用“与嫂私通”的陈平一样。虽然任用这种“有才无德”的人会受到很多儒士的批评，但是，这些人却能有效地完成他人所不能实现的任务。所以说，子发是一名卓越的领导者，因为他明白当下的处境，知道什么样的人才能帮助自己取得成功。
清代红顶商人胡雪岩曾经说过：“一个人最大的本领就是用人的本领。”他本人就是一个将用人本事发挥到极致的人才，很多别人眼里的“混世魔王”在他的调教下都能成为他的左膀右臂。用他的话来说就是：“取人之长，容人之短，不求完人，但求能人。”陈世龙原本是一个赌场中的小混混，胡雪岩却发现了他的长处：口齿伶俐，头脑灵活，敢闯敢拼，说话算话，重情重义。于是胡雪岩亲自教他做生意的门道，最终使他出成为自己的得力助手。
所以说，要想完成自己的战略目标，不可能只靠一个好的战略决策，得需要成熟、周密的战略部署，并能够找到适合的人选去执行，这样才能取得出人意料的效果。企业未来的发展，不仅需要一种固定的战略模式去运作，也需要培养、提拔一些有专业特长的人去执行战略任务，才能让团队发挥最大的效能，实现最终的战略目标。
3.如何执行战略管理
北大光华管理学院副院长刘学在接受媒体采访时表示，中国企业的同质化严重，导致这种现象的原因主要是企业在制定战略时，常常遵循人无我有、人有我优的原则。有调查表示，美国大企业平均寿命不到40年，中小企业不到7年；而在中国，大企业平均寿命不高于8年，中小企业平均寿命才2.5年。这种现象表明企业战略如果缺乏差异化，就很难在竞争中占据优势，企业就不可能长久。
有人也许会说，有些企业没有战略或者是没有明确的战略目标，也能获得良好的经济效益。其实，经济效益源于企业领导者的战略管理。很多著名企业的领导者会不断地对企业的形势进行充分的分析思考，战略管理是制定战略决策与执行战略的一个连续的过程。战略管理有助于管理者进行这样的思考：企业当前的状况如何，处于什么样的阶段？企业想要达到什么样的目标？市场环境正在发生怎样的变化？行业发展趋势是什么？采取哪些行动有助于实现企业的目标？因此，战略管理，有助于管理者明确企业未来的发展方向、发展重点、执行模式、资源配置，从而更好地实现战略目标。那么，如何才能执行有效的战略管理呢？
第一，有效的战略要体现独特的价值，就是企业所做的事情与竞争者有很大的差别。
第二，要有一个与众不同的经营模式，这样才能具有特色，在竞争中占据优势地位，吸引更多的客户。
第三，有效的战略管理要结合企业的实际情况而定，不盲目跟风或追求不切实际的创新与定位。
第四，战略管理要把握全局，懂得取舍，明确哪些事情不应该去做。战略最关键一点就是知道不选择什么，抵制诱惑。另外，要用做事业的思维去做战略，而不是用做生意的思维去做战略。
第五，企业在运营中执行的所有行动，都应该是相互配合、彼此促进的。这样一来，即使竞争对手要模仿，不能只模仿一件事情，只有将整个战略环节都一一模仿才能奏效。
第六，战略的执行过程应该具有连贯性。只要是科学的战略决策，如果中途不出现大的障碍，就能连续实施。几乎所有的战略都至少要3年以上，否则就称不上是战略。但这并不意味着一个战略会一成不变，在执行的过程中要进行战略评估，要知道不变的是什么，变的又是什么，这样才能在执行的过程中，寻找到更好的方法实现战略目标。
现代社会飞速发展，企业之间的竞争越来越激烈，企业要想在长久的竞争中持续发展下去，必须制定一个长久的发展方向，一个适合自身的、与众不同的发展战略。如果一个企业没有发展战略，就失去了前进的方向。因为企业的战略就像大海中的灯塔，为企业指明了航行的方向。现代管理学之父彼得·德鲁克表示，对于企业来说，发展战略已经不是“是否需要”的问题，而是“如何重视”的问题。目前，战略管理在企业管理中已经占据了不可忽视的位置。
战略的重要性不言而喻，作为一名企业领导者，或许会问是否存在一个普遍有效的战略呢？正如管理方式一样，战略具有情境性质，会因环境而不同，即使是一个最完美的战略也未必对每个企业或每个时期都适用。哈佛大学商学研究员著名教授迈克尔·波特表示，每个公司都具有各自不同的起点，具有不同的经营背景，而且还拥有不同类别的资源，因此不可能有适用于任何公司的最佳战略方案。只有根据具体的企业环境与行业背景，结合企业自身所拥有的资源，制定出的战略才是最可行的。另外，战略制定过程不是文字游戏、简单模仿，战略最关键就是要与众不同，使企业员工形成凝聚力、自豪感，这就意味着企业在制定发展战略时，必须要实施一套经营活动来传达与企业战略相配套的公司理念与价值观念，形成难以模仿的企业文化。没有有效的战略管理，或者是战略与企业经营兵分两路，不仅会使企业业绩平庸无色，还可能将企业推向破产倒闭的深渊。
现在，很多企业已经意识到战略管理的重要性，纷纷聘请国际大师为企业把脉，有的甚至重金请进国际咨询公司来做战略，但是真正执行效果不尽人意。有人表示，这是因为国外并不了解中国国情，以至于制定的战略方针“水土不服”。事实上，这只是一部分原因，最关键的问题出现在战略执行的过程中。一个战略的制定、执行、评估，并不是一蹴而就的，涉及期限，少则三四年，多则十年以上，牵涉到的人与事复杂而多变。因此，战略上的成功不是做好一件事情，而是做好这个价值链上的所有事情。拥有好的战略决策，并有效地执行战略管理，在不久的将来，定能成为企业界天空常驻的恒星。
4.领导者必知的企业经典战略三层次
北大领导力研究中心郭春林教授在一次管理培训中表示，企业领导者必须勇于竞争与决策，在市场缺陷中抓住机会，这样才能将产业做大，而这一切的前提是企业领导者要制定出优秀的战略。那么，什么是企业战略？
战略管理兴起于二战后，在20世纪70年代已经逐渐成熟，从此以后，企业之间开始进入国际竞争。战略管理最初被世界主要跨国集团运用，后来渐渐地被全世界所采用。但是，目前中国很多企业的战略并不是真正的企业战略。比如：有一家企业在2002年的发展战略是这样的：“以邓小平理论、‘三个代表’思想为指导，以企业价值、效益最大化为目标，执行‘两新两高一综合’的发展战略……与时俱进，乘势而上……”事实上，这样的形式并不能称之为战略。
要想知道企业战略，必须明确几个问题：想做什么？怎么去做？清楚自己有什么能力，到哪里去竞争？比如想要做房地产，首先要明确是在北京还是要到上海去做；其次要考虑是要做公共建筑还是居民住宅。所以，企业想要干什么，就是一个战略选择，需要在事业、地域、商品形式等基础上进行战略选择，这样战略才具有特色化。如何与对手展开竞争，是从成本还是质量或者是服务上？怎么去做？就是用什么与对手展开竞争。依照迈克尔·波特的理论，企业的竞争优势产生于低成本与特色化。比如：万科做白领住宅，其他地产商就可以去做酒店或者公寓项目，与万科展开差异化竞争。所以领导者在制定战略时，应该要考虑企业靠什么与对手竞争，或者是哪些资源可以使企业赢得竞争，或者是企业怎样才能获取、利用这些资源与对手展开竞争。依靠什么与对手展开竞争，其实就是指企业有何能力，或者可以开发什么能力，做到低成本或者差异化。因此，战略实际上是一种差异化选择，是在告诉企业选择什么去做，而并不是要求企业怎样去做。
战略不是一种理想抱负，而是一种方法，是实现生存发展的独树一帜的方法。战略不是行动，而是企业选择什么，才能使企业具有优势或者与众不同的吸引力，然后才是采取什么行动去实现事业的目标。如果将战略作为一种行动来看的话，这些行动或许会失去共同的目标。战略的核心是整合，要将企业运营业务与所要做的项目整合成一个整体的战略。战略不是企业的愿景与目标，诸如“为人类创造更好的生活”或者是“为社会创造出更新颖的商品”。战略就是企业之间竞争的优势，在行业中如何定位才能赢得竞争，才能生存发展下去。
经典的企业战略模式分为三个层次：第一是事业战略，指到底要选择什么作为企业经营的主体，这是企业成立的首要因素；第二是竞争战略，既然已经选择了经营的主体，那么企业应该用什么样的方式来与竞争对手抗衡；第三是功能战略，为了打败竞争对手，在市场占据一席之位，企业财务、人力、业务流程该如何管理。事业战略一旦确定，公司的一切运营就必须按照公司的战略方向来制定应该采取的竞争策略、功能策略。
事业战略，是指整体战略，是企业最高战略。事业战略关乎到企业将来的发展方向，它应该结合企业的发展目标，选择企业能够在竞争中占据优势的行业，合理分配企业所需的资源，使各项业务都能相互匹配，彼此促进。事业战略所注重的问题是：企业的业务是什么？企业需拥有什么样的业务组合？企业战略行为通常关乎新的业务，比如：产品系列的增加或减少，开发新的领域或者是新的市场，比如：海外建厂、在低劳动成本的国家建立制造业。事业战略应该确保每一个事业单元在企业中的地位。
