米勒说过：“赋权要求管理者信任下属能完成工作，并且能在没有自己的干预下取得成效。赋权管理实际做起来比说起来要难得多。能够赋权的管理者是消除了担忧的人。他们不会一方面放权，一方面又坐立不安地担心事情干不好，自己会受到责备，而且得寻找弥补的办法。另外，他们也必须对自己的职位有信心，不至于担心获得权力的下属干得太漂亮而可能取代自己的职务。他们舍得花时间在赋权管理上，开始时赋权管理会耗费些时间，但以后就可以大大节约时间。良好的赋权管理是一项艰难的工作，它要求管理者有相当程度的自信和对下属的充分信任。总之，管理人员通常是将工作任务下放给经验相对自己较少的人去做。
进行赋权管理还有另一个问题就是积习难改。一些公司处于转变时期时，虽然许多管理层被撤销了，但办事的方式却一成不变。留下的管理者们得超长时间地工作，承受着巨大的压力。在管理者的职能已发生了很大变化的时候，传统的控制与计划变成了作为一种资源的教练、领导和行动，他们应该知道，如果想要完成这一转变，他们就需要学会赋权，培训和支持那些向他们报告的下属人员。
管理人员可以很好地运用传统知识进行赋权。他们不必选择一个已能胜任的下属，好的管理者常常有意挑选那些不能胜任工作的人并赋予其权力，他们不仅仅对下属制定工作目标，而且明确学习目标。他们会指导下属掌握必要的技术，使其有信心去完成工作。
许多管理者认为学习培训、工作成就感和赋予权力三者的结合是必不可少的，管理者必须寻求更具创新的管理方式，现在的企业发展越来越靠群体的努力和团队的协作，管理者已不可能有足够的时间坐下来听每一位下属的报告。管理者必须学会成功地下放权力，让每一位下属都有机会，都能为工作的完成作贡献。
赋权是领导艺术的精髓
赋权不仅是赋予权力，也是赋予责任。灵活的赋权方式可以让受权者自由决定承担责任的方式。赋权能够建立更加灵活、更有适应力的组织结构。
查雪尔的康复之家已由两家扩展成了200家，分布于45个国家，但是，统筹管理的部门只有25人，而且其中大多数是特别问题的专家顾问，这样大大节省了人力成本，而且并未因此而阻碍企业的发展速度。这便是充分授权的成果。
查雪尔在创办了查雪尔康复之家之后，一场疾病使他不得不将管理权赋予他人。开始的一段时间，他非常担心，但令他感到意外的是，没有了他的领导，康复之家并没有陷入混乱，相反却发展得很好，很迅速，甚至比他本人在时做的还要出色。病愈后他不用再为琐碎的例行公事奔忙，反而能够随时到各地的康复之家去巡察，而且很有效率地处理真正需要他去决定的事。在没有了他的“干涉”后，康复之家的管理委员会能够按他们自己的方式去管理康复之家。虽然，他们的方式和他不尽相同，他也多次想去纠正他们，但是，很快他就发现，各地的风土人情各不相同，这些当地人士对本地情况的了解比他更广、更深，更有针对性，他们所采用的方式往往更符合当地的需要。于是，他开始尊重他们的方式，同时，他也体会到，即使他们会犯错，但由他亲自去做，也一样会犯错。他终于明白了授权的重要性，并且发现由于他不再事事干涉，那些机构反而遵循着一种特殊的行事方式并形成了一套准则，在实践中很有弹性地去运用它，进而发展出同中有异的工作方式，更准确、迅速地完成任务。
极力推动“赋权运动”的罗莎贝丝·默丝·坎特宣称：“赋权于他人，并不会削弱领导的权力，相反，却会增加他的权力，特别是因此而使整个组织表现得更好的时候。”赋权于他人，这就是领导的全部精髓。
5S管理法
（5S：Seiri、Seiton、Seiso、Seiketsu、Shitsuke）5S管理〔整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke）〕是对生产现场各生产要素所处状态不断进行整理、整顿、清洁、清扫和提高素养的管理，它是企业生产与作业管理的一项基础性工作。5S管理法起源于日本，用于现场管理。日本人推行的5S管理法，得到了一向以善于管理著称的英美等西方国家管理者的注意和效仿。1995年，香港政府还特意出面，邀请英国管理专家向香港工商界隆重推广5S管理法，以提高香港企业的管理水平和工作效率。这种管理方法在实践中得到不断完善和提高，在我国，许多企业为了提高企业管理水平，也都在学习和推行5S管理法。
一、5S的定义与目的
1.整理（Seiri）
定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置。
目的：将“空间”腾出来活用。
2.整顿（Seiton）
定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示。目的：不浪费“时间”找东西。
3.清扫（Seiso）
定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生。
目的：消除“脏污”，保持职场干干净净、明明亮亮。
4.清洁（Seiketsu）
定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。目的：通过制度化来维持成果。
5.素养（Shitsuke）
定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯。
目的：提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人。
在5S管理中，要贯彻自我管理的原则，创造良好的工作环境，是不能单靠添置设备来改善，也不要指望别人代为办理，而让现场人员坐享其成。应当充分依靠现场人员，由现场的当事人员自己动手为自己创建一个整齐、清洁、方便、安全的工作环境，使他们在改造客观世界的同时，也改造自己的主观世界，产生“美”的意识，养成现代大生产所要求的遵章守纪、严格要求的风气和习惯。因为是自己动手创造的成果，也就容易保持和坚持下去。
实践表明5S管理开展起来比较容易，可以搞得轰轰烈烈，在短期内取得明显效果。但要坚持下去，持之以恒，不断优化就不太容易了，不少企业就发生过一紧、二松、三垮台、四重来和“回生”的现象，所以运用5S管理法时，领导必须重视加强组织和管理，将5S活动纳入岗位责任制，严格执行检查、评比和考核的制度，不断改善现场，通过检查，不断发现问题、解决问题，要在不断提高中去坚持，企业就一定会进入良性循环，企业管理水平就会不断提高，企业就会不断进步。
二、5S的效用
5S管理的应用范围十分广泛。无论是制造业还是服务业，无论是企业还是其他个体组织，几乎都可以应用5S管理的原理和方法，来帮助寻求更好的作业程序和作业方法，以提高生产和工作效率。
5S的效用可归纳如下：
1.5S是最佳推销员（SALES）
被顾客称赞为干净整洁的工厂，对这样的工厂有信心，乐于下订单并口碑相传，会有很多人来工厂参观学习整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作。
2.5S是节约家（SAVING）
降低很多不必要的材料以及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵的时间，能降低工时，提高效率。
3.5S对安全有保障（SAFETY）
宽广明亮、视野开阔的职场，令人一目了然，遵守堆积限制，危险处一目了然，走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。
4.5S是标准化的推动者（STANDARDIZATION）根据“三定”（定点、定容、定量）、“三要素”（场所、方法、标示）原则规范现场作业，大家都正确地按照规定执行任务，程序稳定，带来品质稳定，成本也安定。
5.5S形成令人满意的职场（SATISFACTION）明亮、清洁的工作场所，员工动手做改善，有成就感，能造就现场全体人员进行改善的气氛。
L集团实施5S管理取得突破性进展
L集团公司总资产10亿多元，总股本21090万股，员工三千余人。主要经营医药原料、医药制剂、食品保鲜剂等，是我国西北地区规模最大、品种最多、发展最快、效益最好的科技型股份制制药企业，位居全国医药企业前列。
公司拥有疗效好、具有一定市场占有率的制剂产品257个。在不同程度上有些不良现象。种种不良现象，均会造成浪费，综合起来，这些浪费包括：资金的浪费；场所的浪费；人员的浪费；士气的浪费；形象的浪费；效率的浪费；品质的浪费和成本的浪费。
1.L集团实施“5S”管理的进展
L集团公司此次对生产现场实施“5S”管理活动标志着陕西制药行业在管理上有一个突破性的发展。
（1）现场管理组织领导及办公区域的“5S”管理。
（2）现场的质量管理与工艺“5S”管理。
（3）现场设备、能源的“5S”管理。
（4）现场物品定置及环境的“5S”管理。
（5）现场的看板管理及班组的“5S”管理。
L集团通过以上方面的实施达到五个零：亏损为零、不良为零、浪费为零、故障为零、切换产品时间为零。
2.L集团实施“5S”管理的目标
通过对车间的“5S”管理，近期的目标是：
（1）生产现场整洁，物品定置有序；
（2）人流、物流通道畅通，基本达到目视看板管理要求；（3）设备完好、信息准确、生产均衡，各项经济指标达标；（4）人员素质、修养达到公司企业文化要求，为公司树立一个生产现“5S”现场样板车间。
3.L集团推进：推行5S管理法的实施步骤
第一阶段的主要任务是根据公司管理咨询方案的要求，对公司的现场管理现状进行分析，找出问题的症结。针对新、老厂区进行功能划分，分别对厂区、生产区、办公区作出规定。
第二阶段的主要任务是成立5S推进领导小组和现场管理办公室，制订推行5S的实施方案、方针及目标，拟订工作计划和具体实施办法，并进行全员培训。
第三阶段的主要任务是对5S管理法进行广泛宣传，并根据三定三要素，组织实施。
第四阶段的主要任务是进行检查考核包括被考核单位每天进行的自检、自查和现场管理办公室组织的联合检查和抽检等；公布检查结果，进行评比和奖惩。最后进行修正、完善并纳入日常管理活动。
导入期、成长期到稳定期计划用半年时间，以后作为企业的日常管理活动长期开展。
4.L集团5S管理的实施效果
L集团公司生产现场取得了显著的变化，管理水平上了档次，突出员工在现场管理中的主体作用和自我改善精神，最大限度地激励和释放员工的积极性和创造性，使管理系统不断得到完善，而且也切身体会到实行“5S”现场管理给企业带来的变化。
EVA管理
（Economic ValueAdded，EVA）经济增加值（EVA，Economic ValueAdded）作为一种度量企业经营业绩的指标，已有200多年的历史。其理论渊源于诺贝尔经济奖获得者默顿·米勒和弗兰科·莫迪利亚尼《关于公司价值的经济模型》的论文。从最基本的意义上讲，经济增加值是公司业绩度量指标，与其他度量指标不同之处在于：EVA考虑了带来企业利润的所有资金成本。
EVA于20世纪80年代由美国Stern＆Stewart咨询公司引入，并向可口可乐公司首次推介了这一理念，使其在收购全球灌装厂的实际运作中见到成效。此后，这一理念在全球范围内得到了广泛应用，至今，世界上已有300多家包括西门子、索尼等在内的知名公司在运用EVA的管理体系后效率以及增长率均得到大幅度的提高。
简单的讲，EVA是减除资金成本的运营回报，即税后的营业利润减去债务和权益资本的使用成本后的差额。可以用公式表示为：
EVA＝税前利润×（1－公司所得税率）－加权平均资本成本率×（债务资本＋股权资本）EVA与传统的财务分析工具相比，考虑了权益资本的机会成本。即股票融资与债务融资一样是有成本、要付出代价的。它是对一个企业真实经济利润的判断，其理念符合现代全面财务管理的终极目标，即实现股东财富和公司价值最大化。
EVA不仅仅是一种衡量业绩的指标，也是一个全面财务管理的架构，是一种经理人薪酬的激励机制，可以影响一个公司从董事会到公司基层上上下下的所有决策。EVA可以改变企业的文化，改善组织内每一个人的工作环境。EVA还可以帮助管理人为股东、客户和自己带来更多的财富。
一、以EVA为核心的经营层激励计划的特点
1.EVA激励计划的核心是将EVA与薪酬挂钩，赋予经营层与股东一样关注企业成功与失败的心态。
2.EVA改善了公司的治理结构。
3.EVA建立了独具特色的上不封顶的奖励计划。
4.通过EVA激励计划把奖励与年度预算分离开了，奖励的基础从达到预算目标变成了分享EVA的增加值。
所以说，EVA是一种新的企业管理模式，也是全面财务管理的基石；是一种经营战略，也是一种企业文化；是一种激励机制，也是一种业绩测评体系。它可以帮助任何行业中的任何企业，为股东、员工和客户带来优异的成绩。以EVA为基础的价值创造过程是现代公司管理的一场革命。EVA管理模式是现代金融理论和古典经济学在企业经营方面的综合应用，用以解决在经济环境发生剧烈变化的情况下，企业如何做出最优决策这一问题，它以投资回报为基础，重新发现了企业经营管理中最基本的要素，所以在本质上可以应用于各种机构。
