要善于取长补短，把各种不同类型的专才或偏才组织成互补结构。任何人才，只有在集体中各显其长，互补其短，才充分地发挥其作用。通常人才类型当中，有高瞻远瞩、多谋善断、具有组织和领导才能的人，称为指挥人才；能善解人意、忠诚积极、埋头苦干、任劳任怨的人，称为执行人才；公道正派、铁面无私、熟悉业务、联系群众的人，称为监督人才；思想活跃、知识广博、综合分析力强、敢于坚持真理的人，称为参谋人才，等等。这些人，如果一个个孤立起来看，几乎都是“偏才”，但一经合理组合，各展所长，就成了“全才”。列宁说得好：“组织能使力量增加十倍。”
一般来说，人的短处属于应克服之列，不值得加以肯定，更谈不上“用”的问题。但是，人的长处与短处是相比较而言的，因而具有相对性，有的优点和缺点、长处和短处，其间并没有绝对的界限。具体表现为质、量的相对性和时、空的相对性。在此地这项工作中表现为长处的东西，在彼地那项工作中可能表现为短处；过去认为是长处的东西，现在却认为是短处；现在的短处也可能在将来被认为是长处；同一个人身上的某种素质，某甲认为是长处，某乙却认为是短处；有些长处之中可能同时潜藏着短处；有些短处之中也可能同时包含着长处。
清代有位将军叫杨时斋，他认为军营中无无用之人。聋子，可安排在左右当侍者，以避免泄露重要军事机密；哑巴，可派他传递密信，一旦被敌人抓住，除了搜去密信，也问不出更多的东西；瘸子，宜命令他去守护炮台，以使他坚守阵地，很难弃阵而逃；瞎子，听觉特别好，可命他战前伏在阵前听敌军的动静，担负侦察任务。杨时斋的观点固然有夸张之嫌，但确实说明了这样一个道理：任何人的短处之中肯定蕴藏着可用之长处。
讲求技能与岗位需要的和谐
把人才放在合适的位置上，也就是满足员工技能与岗位需求的最佳和谐，这才是企业用人的极致，它遵守的原则是，需求与满足是统一而不是满足于不正常的人际关系。
企业里，能人和庸人的区别并不是泾渭分明，关键在于你怎么用。去过庙上的人都知道，一进庙门，首先是弥陀佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出；而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里呈现一派欣欣向荣景象。
德鲁克指出：做出有效的人员晋升与人员配备的政策有以下几个重要的步骤：
（1）仔细考虑任命的核心问题
任命之前，起码要先搞清楚任命的原因和目标，其次才是物色适合人选的问题。
阿尔弗雷德·斯隆为了一个很低职位的任命——一个很小的附属部门的营销主管——要在三个素质相当的候选人之间做出挑选，而在挑选之前则要花很长的时间来考虑该项任命。
当面临着一项挑选一个新的地区营销主管的任务时，负责此工作的管理者，应首先弄清楚这项任命的核心：要录用并培训新的营销员，是因为现在的营销员都已接近退休年龄？还是因为公司虽在老行业干得不错，但一直还没有渗透到正在发展的新市场，因而打算开辟新的市场？或是因为大量的销售收入都来自多年如常的老产品，而现在要为公司的新产品打开一个市场？根据这些不同的任命目标，就需要不同类型的人。
德鲁克特别强调，职位应该是客观的，职位应根据任务而定，而不应因人而定。德鲁克指出，假如“因人设事”，组织中任何一个“职位”的变更，都会造成一连串的连锁反应。组织中的职位，都是互相关联的，牵一发而动全身。我们不能为了给某人安插某一个“职位”，而使整个组织的每一个人都受到牵连。因人设事的结果势必会造成大家都是“人不适职”的现象。
此外，德鲁克认为，只有这样，我们才能为组织选用所需的人选。也只有这样，我们才不能不容忍各种人的脾气和个性。只有容忍了这些差异，内部关系才能保持以“任务”为重心，而不是以“人”为重心。成就的高低应以贡献和绩效的客观标准来衡量。只有在“职位”的设计和划分不以“人”为参照时，这种衡量才有可能。否则，我们就只会注意“谁好谁坏”，而忽略了“什么好什么坏”；用人的时候，我们也只会问“我是否喜欢此人”或“此人是否能用”，而不会问“此人在这一职位，是否最能有所成就”。
把人才放在合适的位置上，也就是满足员工技能与岗位需求的最佳和谐，这才是企业用人的极致，它遵守的原则是，需求与满足是统一而不是满足于不正常的人际关系。
因此，凡是能建立第一流经营体制的管理者，对他们最直接的同事及部属，都不应太亲密。提拔人才时应以有能力的人为先，而不能凭一己的好恶，所以应着眼于所用之人能有绩效，而不在于所用之人是否肯顺从己意。因此，为了确保选用适当的人选，他们与直接的同事及部属应保持适当的距离。
（2）确定一定数目的候选人才
这里的关键是“一定数目”。正式的合格者是考虑对象中的极少数，如果没有一定数目的考虑对象，那选择的范围就小，确定适宜的人选难度就大。要做出有效的用人决策，管理者就至少应着眼于3～5名合格的候选人。
（3）把广泛的讨论作为选拔程序中一个正式的步骤一位管理者的独自判断能力，与多人广泛商讨之后的判断能力是有差别的，因为我们每个人都会有第一印象，有偏见，有亲疏，有好恶，我们需要倾听他人的看法。在许多成功的企业里，这种广泛的讨论都作为选拔程序中一个正式的步骤。能干的管理者则非正式地从事这项工作。
（4）让所任命的人了解职位
被任命人在新的职位上工作了一段时间后，应将精力集中到职位的更高要求上。管理者有责任把他召来，对他说：“你当地区营销主管或别的什么职务已有3个月了。为了使自己在新的职位上取得成功，你必须做些什么呢？好好考虑一下吧，一个礼拜或10天后再来见我，并将你的计划、打算以书面形式交给我。”并指出他可能已做错了什么。
如果你没有做这一步，就不要埋怨你的任命人成绩不佳。应该责怪你自己，因为你自己没尽到一个管理者应尽的责任。
把员工“供”在主位上
由于企业的发展越来越依靠知识的积累，而员工是企业知识资本的所有者，这决定了企业中老板与员工的关系不再是雇佣与被雇佣的关系，更多体现为合作者的关系。
随着社会的进步和人们受教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，企业中的员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。由于企业的发展越来越依靠知识的积累，而员工是企业知识资本的所有者，这决定了企业中老板与员工的关系不再是雇佣与被雇佣的关系，更多体现为合作者的关系。现代老板切不可轻易得罪或轻视手下的员工，尤其是高级管理者，否则就可能带来毁灭性的后果。
美国汽车大王福特家族的起落沧桑，就是一个典型的例证：
