用人的艺术可以说是博大精深，奥妙无穷，用一贤人而得天下，失一贤人而失天下的事例古往今来不胜枚举。正所谓，善用人者，运筹于帏幄之中，即可决胜千里之外；而不善用人者，虽然身边人才济济，但因得不到善用而才美不外现，致使自己抱着“金饭碗”要饭吃。
因此，做为一名现代领导者，研究如何掌握用人艺术，用好各种各样的人，使他们发挥出最大的创造潜力，用最小的代价换来最大的效益显得尤其重要和迫切。
让员工自己选择职位
每个人都喜欢做自己愿意做的事情，如果有一个机会能找到自己更满意的工作，一定会视为机会。领导者就是要在内部进行职位流动，使人各得其所。
日本索尼公司是世界知名企业，谈及公司发展和动因，老板盛田昭夫就从不否认正确用人是关键。在其公司内部为了进一步融洽上下级关系，盛田昭夫也经常身体力行。
我们从一些小事情中可以体会到这点。
有一段时间，盛田昭夫几乎每个晚上都和年轻的中下级主管一起吃晚饭，有说有笑，一直聊到很晚。
在聊天的过程中，盛田昭夫注意到一个小伙子心神不定，闷闷不乐，就走上前去耐心询问，叫他把心里话讲出来听一听。
小伙子看了看盛田昭夫，喝了几杯酒后，终于开口了：“在我加入索尼公司以前，我一直以为这是一家了不起的公司，也是我惟一想进入的公司。但是由于我职位低下，我只觉得是为某某上司卖命，而不是为索尼公司工作，这样，我的上司也就成了公司，他也就代表了公司本身了。这本来也没什么，但偏偏这人是个大草包，我所做的每一件事，或者每一个建议，都要由他来决定。我因此对自己在索尼公司的前途感到失望。”
这番话深深触动了盛田昭夫，表面看来，公司已相当融洽，实际上可能也是这样，但深入内部肯定会发现存在类似的问题，必须及时了解这些存在内心深处的问题，才能减轻他们的心理烦恼。
于是，盛田昭夫下令发行一份公司内部周刊，并在上面刊登每个单位或部门现有的空缺职位。
这样一来，员工们都能够悄悄试探公司内部其他有可能的工作机会。公司也有意让员工有机会每两年调动一次岗位，到其他相关的岗位或新的岗位去一展身手，公司希望借此给那些有闯劲、期望一试的员工提供及时的内部调动机会，使他们重新找到适合自己的工作。
这样一来，员工们通常都有机会找到自己更满意的工作，而人事部门也可以根据员工们的调动情况，发现具体部门管理上的潜在问题。凡是管理不当的主管，公司就将他调到另外的下属少的岗位，减少上下级的冲突。
通过内部职位流动，公司也能发现一些更低职位（如守卫）的员工，对广告文案或其他类似性质的工作十分满意。过去，公司在征求打字员、司机或守卫员时，不少人因急于找工作，没考虑仔细就前来应征。人事部门或其他主管也难以彻底了解其潜在能力，也就难以每次都量才施用，皆大欢喜。
盛田昭夫觉得有了这些机会后，员工自己也要主动寻找适合自己的工作。他对一位埋怨上司的员工说：“如果你对工作不满意，你就有权利去找一个感觉更愉快的工作，为什么不去呢？”
盛田昭夫想，如果人能选择到自己喜欢做的事，就会精神振奋，更加投入，这起码在索尼公司已是客观存在的事实。索尼公司有多个工作岗位，同样有多个员工，没有理由不替他们安排更适合的工作。
管人理事不如管事理人
在任何一个单位都要避免因人设岗的做法，这里虽然有一些难言之隐，但毕竟是不利于企业管理的。但对于经过考核招聘后选拔的人才来说，一定不要让他们闲着，要为他搭建施展才华的舞台。
北京用友软件股份有限公司创立于1988年，是目前中国最大的财务及企业管理软件开发供应商，也是中国最大的独立软件厂商。用友公司开发的应用软件包括：财务软件、企业管理软件／ERP软件、电子商务软件／CRM软件三大类。公司共有员工1200多名，北京本部专职软件开发人员300名。1999年软件销售总额达4.65亿元人民币，成为中国本土最大的独立软件厂商。
用友软件公司创始人王文京是中国IT领域知名人物。王文京1964年12月出生于江西省上饶，15岁考入江西财经大学，毕业后分到了国务院机关事务管理局财务管理司工作。1988年，24岁的王文京辞职到中关村创业。
王文京认为用友是一个软件企业，软件企业最大的成本是人的成本，人的成本是它最核心的部分，所以要充分重视人的因素。但是由于软件人才个性化需求比其他人才要突出，因而对人的重视很难在管理中体现出来。尤其是当企业中聚集了大量性格各异的软件人才时，软件人才就成了所有企业中最难管理的人才。王文京认为：“以前的管理叫做管人理事，现在叫管事理人。”因为软件本身的创造过程就是人才个性化发挥的过程。程序员的一个灵感，开发出几个很优秀的程序或者代码，就能把一件事情解决，高新技术产品往往就是一个灵感，而不是靠压出来的。
因此，用友在用人方面很多地方就体现出了行业的特殊性。例如，针对软件开发人员特殊化的工作状态，用友开始逐渐从坐班制改为弹性工作制。用友公司的整体办公环境和企业文化氛围相对来讲与软件企业的性质比较吻合，开放、宽松，没有像流水线一样有很多的监督和特别严格的督导，更多的是探讨、合作、引导，也没有特别的着装要求。用友软件股份有限公司这一管理体制，无疑是为自己的才子们提供了更好、更大的发展空间，非常有利于他们发展创新为本公司做出更大贡献。
看实力不看“花架子”
美国戴尔公司的成功的秘诀也在于正确的使用人，并且戴尔公司历来都把能否合理使用人才问题当成是决定公司生死存亡的大事来对待。
对“直接模式”的信念，成为凝聚所有戴尔人的动力。在“人”部分所展现出来的是人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。在戴尔公司成长的人，都能以结果为导向，自我负责。戴尔公司所有岗位上的员工都有机会进行决策和参与制订工作要点，从而为戴尔带来持续的增长利润和资金流动性。出于这一原因，确定和了解何种类型的领导行为致使一个人在戴尔公司取得成功，并运用这一信息来选择未来的领导，就产生了戴尔公司“注重能力考察”的选才原则。
注重能力考察的面谈。首先确定了每次面谈的目标是评估招聘在给定条件下如何反应，并确定他们将会为其职位带来哪些技能与特性。这种面谈通过鼓励候选人介绍其过去行为范例，以及说明如何将他们的经验应用于未来的工作来达到选才的目的。
能力是由优异表现所特有的知识、态度、动机和技能所构成的行为。通过调查研究，戴尔公司确定了对个人和公司至关重要的一系列能力。这些能力根据员工申请职位的要求分为四个层面：基础能力，包括正直与诚信、实际与技术能力；个人技能，如注重结果、智能与领导技巧等；领导行为，如建立有效团队的能力、培养直接汇报人的能力、人才甄选及用人能力、激励他人的能力；业务敏锐性，包括是否注重客户、是否具有敏锐的业务头脑及策略性思维的能力。
在运用考察能力原则招募人才的过程中，戴尔公司同时注重应聘者成长与发展的潜力。聘用的人除了能成为更高职位的接班人外，戴尔公司找的人才还必须具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物。因为在戴尔成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，所以戴尔会征求具有开放性思维的人、经验与智慧均衡发展并且在创新的过程中不怕犯错的人、视变化为常态并热衷于从不同角度看问题的人，以及能够提出极具新意的解决办法的人。戴尔公司需要的是对自己有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
只求合适不求最好
分析资料证明，卓越企业的关键性的人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，引进的人才也会被企业现有的环境改造而失去价值。
一些企业常常强调需要最优秀的人才，但世界上没有绝对的最优秀人才，企业更需要合适的人才。
企业非常需要那些具有敏锐观察力、独特的见解、创新的理念、挑战卓越的勇气、非凡的执行能力和善于沟通的领导能力的人才。但是，企业更需要能够认同企业的价值观，接受企业文化，具备企业所需要的工作能力和专业能力，自律守纪，能够完成各项工作，具备良好的沟通能力、合作精神和学习热情的员工。
因此，提高人力资源效益是企业经营的重要课题，对企业领导者来说，合适的人才最为重要。
我们强调团队的多样化，每一支队伍都需要不同类型的人才来组成，充分发挥每个成员的非常之才，这样，这支队伍才有能力来创造灿烂多彩的工作，来应对不断变化的世界。
知人善任是企业管理的核心，是企业全体管理者的重要工作和共同责任，而不应仅仅是企业领导者或人力资源管理部门承担的一项工作。企业通过外部招聘、内部培育和选拔，取得这两类人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使这两类人才能够互相补充，产生倍增的作用，“才得其序，绩之业兴”。
领导者要辨识企业自身经营和发展对人才的需求，寻找企业需要的合适人才，建立内部的人才激励机制，包括由员工共同参与的员工职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动，保证每一个岗位都是使用最合适的人才和储备具有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且能够采用先进的管理工具和发挥人力资源管理人员的专业作用。
此外，用人体系还应当具有一定的灵活性，能够有区别地对待不同的人才，制定不同的策略，应用不同的方法，从而能够有利于识别、发现、培育和使用各类人才。
通常，最具创造性的人才很难用常规方法去发现和造就，常规的人力资源管理制度或许反而还会起到阻塞创造性人才的发现和限制创造性人才的发挥。这是一种管理的悖论，一方面我们不断追求管理的制度化、规范化，另一方面又需要打破传统，推动变化。
慧眼识英雄。企业领导者要能够识别和鉴赏人才，敢于突破固有的思维模式，眼睛向内，推动人才竞争的机制，发现、鉴别和培养内部的人才。这不是说企业不需要建立一种完全开放的人力资源观念，吸引更合适的外部人才，而是我们必须更加关注于内部。
分析资料证明，卓越企业的关键性的人才，大部分出自企业的内部。同时更为重要的是，如果企业没有形成发现人才和培养人才的机制，没有适合人才发挥最大价值的生态环境，即便引进了人才，也不可能发挥其作用，引进的人才也会被企业现有的环境改造而失去价值。因此，合理地使用人才、培育人才和留住人才，形成有利于人才发展的环境和文化，不仅仅是领导者的一项管理职能，更是企业文化的核心组成部分。
领导者必须围绕企业发展的战略目标，发现和培养具有潜能的人才，根据人才的类型不同，给予区别的对待，发挥他们各自的作用，形成企业以人才架构为中心的核心竞争能力，使企业在市场竞争中立于不败之地。
活用员工的短处为长处
人们的短处和长处之间并没有绝对的界限，许多短处之中蕴藏着长处。因此，在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。
正像俗话所说“寸有所长，尺有所短”。人们的短处和长处之间的关系是相对而言的，许多短处之中蕴藏着长处。有的人性格倔强，固执己见，但他同时必然颇有主见，不会随波逐流，轻易附和别人意见；有的人办事缓慢，手里不出活，但他同时往往有条有理，踏实细致；有的人性格不合群，经常我行我素，但他很可能有诸多奇思妙想，富有创新精神。因此，在用人问题上不能机械从事，要根据具体情况灵活使用人的长和短，要根据工作需要和被用人才的素质，取其之所长，避其之所短。一个善于用人的领导者，首先在于他能够根据每个人的才能和长处，把他们放在最能发挥其长处的岗位上，并着意为他们提供能够发挥才能的各种条件。
然而，假若人的短处足以抑制其长处的发挥，或与他本人工作的特殊要求尖锐冲突，那就应及时做出适当的组织调整。这也就是“避短”之意。如果反过来，弃长用短，非请张飞来运筹帷幄，非要诸葛孔明去冲锋陷阵，那么他们也只能写下平庸和失败的记录。正如古人所言：“若录长补短，则天下无不用之人；责短合长，则天下无不弃之士。”
