从资产规模看，集团化解决了电视产业结构小型分散的问题，但“大”型分散的问题并未解决，实现做大做强的目标尚需艰苦努力。
整合之后，各电视台的资产规模都相对扩大了，但这毕竟只是纵向的、历史的“相对”，从横向的、现实的“相对”看，根本问题仍然没有解决。中央电视台为中国最大规模的电视台，但面对激烈竞争的国际电视传媒仍然是小帆船，在2000年世界电视百强中排名第51位，年收入相当于时代华纳的二十分之一。当然，由于中央级广电集团的成立，中央电视台所在实体的规模大有增加，在某些单项运作上可集合的资源规模也会大大增强。但是，从广播、网络都需要大发展以增强国际市场竞争能力的大局看，专业媒体的进一步集团化整合仍然任重而道远。如果这个说法可以成立，那么，还有哪一个省、市集团的实力能超过中央电视台？何大之有？何强之有？
综上所述，集团化的任务远未完成，优化电视传媒产业结构的目标远未实现，“做大做强”的憧憬仍十分遥远。套用一句熟语，区域性集团组建任务的完成“只是万里长征走完了第一步”，“革命尚未成功，同志仍需努力”。
以上的个人看法，是以充分肯定现阶段集团化为前提的。问题的原因在于：现阶段的集团化，部分地区做到了“以资产为纽带”，但并没有“以市场为导向”，实施的行政区域内的组合，并没有“跨媒体”、“跨区域”。事物的发展都有其内在的规律性，改变二十年形成的体制，决不可能一蹴而就。两利相较取其长，两弊相较取其短，在目前情况下，用行政的手段先进行区域内资产整合无疑是十分明智的选择。凡事“预则立，不预则废”，只要我们清楚地预见到可能出现的新问题及其必然性，就能增强心理承受能力，也就能更坚定不移地按照既定的方向前进。中办（2001）19号文件已经指出了明确的方向。这就是：以市场为导向，以资产为纽带，实现跨媒体、跨区域的集团化整合。
总局（2001）1452、1475、1480、1494等一系列文件都提出了明确的细则。
对下一阶段继续集团化整合，我认为应当注意三个问题：
1.加强本体生产性整合。本体，指电视台；本体整合，指电视台之间跨区域的通过资产的兼并、联合组成新的实体。这在目前体制条件下难度极大，或者说几乎不可能。因为在现代中国，电视传媒已是各级党委、政府行政权力的重要组成部分，它承担的宣传功能也就是党委、政府对社会的教化、动员和组织功能，我们通常说的“喉舌功能”、“工具属性”，正贴切而又生动地描述了这种关系和主要功能定位，如果说几个行政区域共同管理、使用一个媒体，就诚如几个人共同管理和使用一套喉舌一样滑稽和尴尬。
但是，在保持各区域电视台独立性的前提下加强生产层面的整合则毫无疑义是必要和可能的。大量频道的本地传输所形成的绝不交叉覆盖的传输格局，为联合生产、共同播出提供了现实可能性；集团化后频道的专业分工所带来的专业节目需求（据统计，目前全国每年播出节目876万小时，而制作节目能力不到80万小时，频道专业化后，节目供需矛盾将更突出），为联合生产、共同播出创造了紧迫的必要性；即便对卫星频道，这种跨区域的联合制、播，对于扩大重点宣传声势，提高重要资源的利用效益也是很有好处的，像西部十二家电视台联合创制《西部大开发》，每年播出4380次，产生了较大的社会影响，这就是成功的尝试。生产性整合的领域是非常广阔的，无论是新闻、专题，或大型文体节目、纪录片，都有巨大的空间和可观的前景。
这种本体生产性整合，其实也能达到集团化的部分终极目的：减少了低水平重复生产的资源浪费、减少了恶性竞争的资源掠夺式开发，减少了生产成本或可以增加生产项目的资本投入。更重要的是：生产性的整合，有利于将联合的部分产品做大、做强，大大增强在国际市场的竞争能力，一定程度扭转节目外销的被动局面（据1996年联合国“世界电视论坛”首届年会公布：电视节目进出口，美国占世界总额的82.7％，欧洲占10.7％，亚洲占0.8％，这种状况近几年并无大的改变），应当是利国、利民、利事业的大好事，何乐而不为？
2.推进子体资本性整合。子体，指电视台下属实体；子体资本整合，指不同行政区域的电视台下属实体根据市场的导向，以资产为纽带进行的组合。如上所述，这是在现实体制条件下中国电视传媒资产“做大”规模、“做强”实力的根本出路。
子体资本整合，有两个必要前提。一是本体管理应当引进现代企业的管理因素。
真正解决好内部的专业分工，提高专业管理水平；加强成本管理，建立科学的成本预算、成本投入、成本监控、成本回收机制；实施节目产品的量化检评，变主观随意性的相对标准、经验标准为主、客观结合的思想、艺术、技术和市场标准；彻底打破“大锅饭”，实行岗位管理、项目管理为基础的按劳分配制度，真正建立多劳多得、优劳多得的利益调控机制。二是在此基础上，实施制、播分离，将部分经营性资产从本体剥离，优化组合，明晰产权，实行公司化改制，真正成为依法经营的企业实体（即子体），独立承担社会经营风险和资产保值、增值的责任。这是两项极其重要的基础工作，不能跨越。否则，抢一时之速，图一时之功，将后患无穷，我国媒介已有这样的教训可记取。
子体资本整合，有两个层次。一是通过收购、兼并、联营、控股等方式进行资本的链接，实现资产重组，组建有限责任公司或股份公司，把资产规模做大做强，即我们提出的所谓“原型资本运营”。二是在发展骨干产业、创制“拳头”产品、做大经营业绩、优化资产结构的前提下，溢价增资扩股，或包装上市，发行股票，募集社会资金，壮大资本实力，扩大生产规模，提高经营效益。即我们提出的所谓“信用资本运营”。
如此，电视传媒的进一步资产整合就具有了无限空间，真正的集团化目标就有可能实现，这无论对于哪一级媒体都是可行的，经过这种市场化的资本运作，打造抗击国际传媒市场风浪的“航空母舰”的目标完全可以实现。
3.注意整合的政策性调控。政策是调控的重要手段，更是一种最有效的行为导向，要进一步加快集团化步伐，缩短现行集团化过渡的时间，尚有一些政策性问题需要明确或解决。如一些电视台因为比例极小的财政拨款、享受财政“全额”拨款事业单位待遇而导致内部管理机制不顺、不活的问题；由于国有资产管理关系不明确，投资行为难以实施的问题；子体跨区域资产整合的税收优惠问题；子体在资产整合过程中，在国有资本控股的前提下允许社会制作机构和境外、海外传媒资本进入的问题；在现有集团内，鼓励实体间相互投资，推进深层次资产整合，变行政组合关系为资产纽带关系的问题；现阶段集团运营，不求小综合，但求大专业，努力向专业性集团发展的问题，等等。
中国电视产业集团化的未来之路是无限光明的，也是坎坷曲折的，在这条前人没有走过的路上前行，需要筚路蓝缕的精神和奋不顾身的勇气去创新理论、创新机制。
如斯，则中国电视传媒幸甚。不揣冒昧与浅陋，窃以为此也。
