逼上绝境的胡志标1997年与1998年交替之际，爱多在胡志标的率领下，激情四溢地攀上了自身发展的顶点。钱似潮来，钱如潮去，没有人能算清爱多赚了多少钱又花了多少钱。太快的成功不免让人浮躁，此时，胡志标的心理也许不仅仅是浮躁，而是狂妄了。也正是从此时开始，爱多走上了一泻千里的下坡路。
1997年5月，爱多的“阳光行动A计划”掀起的降价狂飚使爱多产品很快便供不应求，出现了断货现象。胡志标认为旺季已到，设想如果每台VCD涨价250元，那么5个月就可卖出100万台VCD，净赚25亿元。但是到底该不该涨价，他一时踌躇难决。由于没有有效的信息反馈体系，而各地代理商反馈回来的信息差别很大，因此胡志标只能靠感觉来判断和决策，他决定涨价。爱多VCD每台提价250元后，胡志标天真地以为其他VCD生产厂家也会跟着提价，这样就可弥补因执行A计划带来的利润损失，但结果却出乎胡志标的意料之外，大部分厂家并没有提价，爱多VCD却因提价很快便出现了滞销局面：9月份销量下降了一半，10月份销量又下降了一半，月销量从20万台一下子降到2万台，且回款也出现了重大问题。
爱多为了争做行业老大，不惜血本与新科在市场上斗法，结果夺取了新阵地，丢失了老成果，数千万的投入没带来合理的市场回报和利润回报；接着爱多为夺回丢失的一线零售市场，铺开了收复失地的拯救行动，结果恰逢VCD行业发生转折，1998年3月前，VCD供不应求，3月后，供过于求，爱多的拯救行动无疾而终；再接着因拖欠材料供应商的款项太多，一些供应商停止供货，爱多VCD在市场上出现断货现象，爱多公司也开始了债主盈门的日子；其后的多元化战略的失败和高层人才的流失，一步步将爱多和胡志标逼上绝境。1998年8月以后，为应付追债人，爱多开出了空头支票；为逃避追债人，胡志标很少抛头露面；胡志标为解困境欲与他人合作经营品牌，而爱多另一大股东陈天南声明将不予承认；爱多被多家债权人告上法庭，不同的法院分批查封了爱多的财产……
不按牌理出牌的人爱多处于鼎盛期时，企业内部对于胡志标有一种评价，说胡志标是一个不按牌理出牌的人。从胡志标的市场感觉和他敢作敢为而且取得了初步成功这一点来说，他得到这一评价当之无愧。其实，该公司在运营的几年间，始终没有一个明确的发展战略。爱多作为一家私营企业，它不存在决策的评估和监督机制，基本上所有的决策都是由胡志标做出后直接贯彻实施，它是在独断的决策机制下运营生产的企业。胡志标从中国冲决而出，一路啸聚英豪，攻城掠寨，一鸣而为天下知。作为一军统帅的胡志标只有一个目标：把“爱多”做大、做大、再做大，于是，任何能使“爱多”做大的想法都让他跃跃欲试。可是，这样一家销售额超过10亿元、员工多达3，000余人的大型企业理应进行的中长期战略规划，却始终没有被提到议事日程上来。在爱多创业初期，这种高效率的独断决策机制和胡志标的创新精神是爱多能在短短的几年间成功崛起的原因，他启动“阳光A计划”，在行业中率先降价，便将爱多的产品销售推到了另一个高峰。该计划的成功是胡志标在不受限制的决策机制下，充分发挥其敏锐的市场触角为企业带来机遇的结果。VCD行业已经进入成熟阶段，依靠一个产品的经营对爱多的品牌而言是一种浪费，胡志标采用只给品牌合作建立子公司的多元化战略是具有前瞻性的决策，但是，胡志标战略决策失败的真正原因在于进入行业的选择及后来的协同管理问题上。与爱多当初成功的原因一样，在战略上的失误也是源于独断的决策机制和胡志标冒险的创新精神。冒险的决策是在投机的心理下做出的，成功的经验和自信心变成了决策的一个误区。1997年爱多VCD的销售额猛升至16亿元，其品牌认知率在城市中已高达90％以上。在这种情况下，1998年爱多公司不应再着力于知名度的提升，而应该将有限的资源用于稳固基础，拓宽融资渠道，加强内部管理，使爱多公司“软着陆”。但年轻人的冲动使胡志标立志要把爱多做成中国VCD行业的第一品牌，所以爱多公司又与实力雄厚的新科公司展开了市场之争。以21亿投得第二次标王的广告策略，“阳光B计划”的降价以及再后来的“阳光C计划”，意图垄断的囤积原材料策略都充分体现了其战略思维的冒险性和投机性。战略的环境因素已经发生变化，爱多妄想采用之前成功的战略来寻求发展，这与根据环境因素的变动制定相应的战略管理思想是相背离的。而独断的决策机制依然是保持其高效率的个性，使错误的决策更快地变成现实的结果。
像中国大多数民营企业一样，爱多公司实行的是一种家族式的管理模式，其财务机制也在公司的发展中暴露出了致命的缺点。该公司的总裁、副总裁分别由胡志标及其太太林莹担任；无论是在小工厂阶段，还是在爱多集团时期，爱多公司的决策控制机制一直没有转型，始终都是由胡志标一个人说了算。而胡志标的决策表现出太多的随意性、冲动性和浪漫性，大到企业宗旨小至具体战术，一切都是随心所欲，该企业因此受到太多个人好恶的左右，既没有形成完整的决策团队、完善的决策程序，也没有建立有效的信息反馈机制。林莹出任副总裁后，很快执掌了该公司的财政大权，支领报销几乎就是由她一支笔定夺，其他副总都没有财权，这无疑在胡志标与高级管理人员之间形成了一道人为的障碍，对高层管理人员缺乏信任必然使企业缺乏向心力。一时间，所有人似乎都成为了局外人。爱多挣了多少钱，企业财务状况如何等，大家都一概不知。到了后期，大家更是被要求做好自己的事就行了，不用管其他事，企业高层管理人员完全失去对企业的认同，结果纷纷走人了事，导致爱多失去消除危机的基本条件——人气。
胡志标错误的财务观念和财务决策爱多最兴旺的时候，胡志标手上有5个亿的资金，他认为自己相当有钱了，主动提出向经销商放贷，通过签订延期付款的合同为经销商铺货，向14个经销商“贷”出资金13亿元。他的理由是：他要做大市场，但是经销商舍不得用自己的钱做，他借钱给他们。他并没有分析一下这5个亿有多少是银行的，有多少是供货商的，有多少是应付的广告费。胡志标没有成本观念，凡事只算大数，有时相当豪气。比如他有时会说：“我觉得你这个人的脑子值3，000万，我就会给你机会去赚3，000万。”有时他也会对一个年轻的业务员说：“你现在有60万了吧？”年轻人支支吾吾：“哪里会有，你看每个月收入……”胡志标马上打断他：“我不是说工资收入，是说你拿的回扣。”在与新科对垒的过程中，他曾经对经销商下过这样的死命令：“你就是去给我一台一台地买，也要买一个第一回来！”
爱多公司的危机爆发后，那些追随胡志标多年的战将们由于对财务状况不了解，搞不清公司到底发生了什么事，也不知道爱多公司和他们自己还有没有明天，因此，能走的都走了，曾经让同业人士闻之肃然起敬的爱多青年精英团队转眼间烟消云散了。而同为创业者的陈天南之所以要“击杀”胡志标，据说也是因为怀疑其在财务上玩了“猫腻”，转移了公司的大额财产。财务一旦变成“财误”，便成了民营企业最可怕的隐形杀手。
爱多在产权的问题上也存在着一个死穴。爱多有三个股东，除了胡志标外，还有中山益隆村和胡志标的旧时好友陈天南，三者的股份比例是胡、陈各占45%，益隆村占10%。由于在创业之初陈天南与胡志标各出了2，000元钱，都占45％的股份，所以即使陈天南对爱多公司毫无贡献可言，也得同股同酬，因为产权就是产权。虽然胡志标在“爱多”中只占有45％的股份，但到了后来，股东陈天南完全被摒弃出局，爱多成为与陈天南不相干的企业，他甚至对自己投资的企业的财务状况一无所知。
由于胡志标不论在作什么决策时都抛开了另外两个大股东，更没有想到去建立一个适当的产权约束制度，因此可以说，产权问题是胡志标根本没有想到的大问题，是胡志标引爆爱多危机的导火线。而最要命的是，当陈天南与益隆村联合起来发表股东声明的时候，他除了愤怒便别无良策。艰难的谈判持续到第20天时，胡志标被迫让出了董事长和总经理的位子，爱多公司至此掉入了“创业者陷阱”之中。
部分所有者的缺位，胡志标的权力缺乏制约，因此极易导致两个问题：一是决策失误；二是主导企业利益的分配。爱多危机之所以公开化，正是由于陈天南不满胡志标擅自成立两家与己无关的子公司而引起的。如果爱多不是这样一种股本结构，如果陈天南不是对企业完全没有发言权，那么爱多奇迹一定不会这么快就结束。
安特观点
安特倾情点评
以上企业集团衰落的因素很多，既有主观上的，也有客观上的，但认真研究其衰落的主要原因，就可得出这样的启示：一个企业在拓展新产业时，一般应该是做自己最熟悉的产业，这样在经营管理方面也有经验，如果要进入陌生领域，事前也应该进行充分的准备，不可贸然行事；同时企业在进行重大决策时，应建立一种集团决策机制，不能也不应一个人说了算。企业在发展壮大的同时，内部的管理也应跟上，建立科学的管理机制是保证企业稳步发展的基础。企业的经营也应着眼于市场，不能盲目扩大经营范围、区域。企业的成长是有生命周期的，成功的企业能迅速进入成长期，不断延长其成熟期。一些企业由于没有经过细致的市场分析和投资分析，没有从企业的自身优势、可能性出发，缺乏对未来发展形式的冷静思考和总体把握，结果盲目涌向高利行业，加之决策体系不合理，对市场和行业技术经济信息的收集、分析不足。这样做只能是使企业最终陷入绝境。管理是企业生存和发展的重要基础，从一定程度上讲，企业管理水平是一个企业综合素质的体现。不少企业发展到一定阶段时，企业的资金、人员、市场等都有了一定规模，然而管理水平却与企业的发展不相适应，在企业的组织机构设置、财务管理水平和人力资源的配备等方面都不能适应企业进一步发展的需要，出现了企业资金和人员失控的现象，管理“短腿”导致了企业的崩溃。因此，在体制条件逐渐宽松的今天，重视管理应成为我国企业的共识。完善的企业组织结构必须有一个科学的决策体系和健全的权力约束机制。现代大企业中，一般采取纵向授权制，遵循科学的决策程序，绝不会“一个人说了算”。经营者行为必须有健全的制度约束，不仅要有所有者的约束、社会约束，而且要有债权人监督和来自企业内部员工的民主监督。各级管理人员的产生必须有法定程序，其责任和权限必须有制度保证。
