次日上班，小阮便联系到客户，询问他：“一切可否顺利？”客户微笑着说：“小姐，太谢谢你了！”
小阮把“首问制”诠释得相当完美，当客人有问题找到她的时候，尽管她不是承办人，但她把自己当成了“第一责任人”，主动承担责任，主动帮助客户解决问题。
当每一个员工和领导都把自己当做公司的“窗口”时，你就有可能把本来没有的机会变成自己的机会，把不是自己的产品变成自己的产品，这才叫做聪明的落实者。只要客户一开口，你就要解决一切问题，这是非常重要的。那么，怎样才能更好地落实责任呢？
首先，当客人有问题找到你的时候，不管你是不是承办人，只要是公司的事，你都要主动承担责任，主动帮助客户解决问题。
其次，当客人找到你的时候，你千万别说你不知道，也不要说我们公司没有这个东西。
再次，当客人找到你的时候，你就是公司的窗口，要主动与其他部门做好链接工作。例如，顾客买了手机之后还要买其他比如电池、手机套等东西，你就要主动引导他到工程部去买；如果顾客还需要下载手机图片、铃声、电影、游戏等业务，你也要主动带他去公司增值服务区。这样的员工就可以为公司招揽很多项业务，方便了顾客的同时，也为整个公司增加了收入。当然，公司收入多了，你的高薪才会有盼头。
最后，不管发生什么事情，只要涉及顾客的切身利益，我们就要遵守首问制的原则，把客户的利益和问题视作自己的责任。
只有每个人都把自己当成公司的一个窗口，主动去落实责任，充分发挥“第一责任人”的意识，才能实现个人利益与公司利益的共赢，才能在日益激烈的市场搏杀中立于不败之地。
强化责任，保证落实
完成任务，关键看能不能不折不扣地把既定的方案落实到位。抓好落实是工作的重要职责，而强化责任则是抓好落实的内在要求。
当前，在工作中，仍有一些人责任感不强，责任意识淡化，突出表现是：有的人认为促进发展，解难题是领导的事，是上司的事，与己无关；有的人只考虑自己在公司中应坐享多少成果，不考虑自己为公司付出多少；有的人身在其位，不谋其职，出工不出力，工作得过且过，对该执行和落实的工作一拖再拖，工作不作为。
发展公司责任所系，人人有份，履责担责，人所必为。我们每个人无论面对的责任是大是小，无论做什么工作，在什么岗位上，都应该认真落实自己的责任，必须把强化责任意识放在心上，落实到行动上，用强烈的责任心推动工作落实。
强化责任，首先要强化责任心。责任无处不在，存在于工作中的每一个岗位。责任和权利是对应统一的。没有无责任的权利，也没有无权利的责任。享受一定的权利，必须尽到相应的责任；尽到一定的责任，才能享有相应的权利。责任的重任，需要每个人自觉担当。责任是成就事业的可靠途径。有了责任心，再危险的工作也能减少风险；没有责任心，再安全的岗位也会出现险情。责任心强，再大的困难也可以克服；责任心差，很小的问题也可能酿成大祸。
联想集团对员工要求有三心：即基层员工要有责任心，中层员工要有进取心，高层员工要有事业心。这是针对不同层级员工的职责和使命而提出的要求。在这三心当中，责任心是基础的东西。就像集团提出“要苦干，不要苦熬”的观念，提倡的正是像《把信送给加西亚》的罗文那样，面对工作保持着一种敬业精神和责任心，自动自发地去完成任务的工作态度。责任是分内应做的事情。我们应该学习罗文精神，保持强烈责任心和事业心，时刻牢记肩负的重任，以事业为本，以落实为责。
强化责任，要进一步明确责任。凡是已经决定要办的事情，已经列入规划的各项工作，要进一步细化分解，明确责任单位、责任人，确定具体的工作标准和完成时限。要切实提高统筹协调的能力，既要抓全面，又要抓具体，一抓到底，确保责任落在实处，使公司上下形成一个自上而下明确责任、自下而上层层负责的工作落实体系，形成千斤重担大家挑、人人头上有任务、个个肩上有压力、项项工作有着落的责任氛围。
强化责任，要进一步加强领导。加强领导是否到位，关系到工作的进度和成效。这里，既要加强组织领导，又要强化部门责任，它要求公司员工思想认识要高度统一，主要负责人要做到亲自动员部署并参加主要活动，对重大问题及时给予协调解决，按时圆满地完成所承担的任务。各职能部门要结合各自的职责，主动作为，尽职尽责，努力形成各部门各单位各负其责，各展所长，密切配合的工作局面，把每一次任务当作一次机遇，充分发挥积极性，打好主动仗。
强化责任，要真正兑现责任。通过加强责任机制，促进工作落实。看在任务中谁马马虎虎，谁敷衍塞责，谁见难而退，谁只喊不干，从而有针对性地推进工作。要进一步完善奖惩制度，正确使用考核结果。对责任落实好、工作成绩突出的，要大张旗鼓地给予表彰和奖励；对责任意识淡漠、工作不力的，要追究责任、严肃处理，该通报的通报，该警告的警告，决不搞下不为例。
发展的关键在落实，落实的关键在力度，力度的关键在责任。责不分大小，任无论轻重。只要能够明确目标，振奋精神，强化责任，狠抓落实，就一定能够完成各项目标任务，在工作中取得突飞猛进的进展。公司上下若都能做到各负其责、守土有责，在岗一日，尽责一天，那么公司一定能够取得更快更好的发展。
建立有效的责任机制
企业作为社会中的一员，它的兴亡和成败也建立在责任的基础之上。责任是企业的生存之本，也是企业的制胜之本。在激烈的市场竞争中，任何一家想以竞争取胜的公司都必须设法使每个员工有责任感。没有责任感的员工就无法给顾客提供高质量的服务，就难以生产出高质量的产品。当然，这样的企业也难以在这个竞争激烈的社会中立足。
1999年，曾是美国第一大零售商的凯玛特开始显露出走下坡路的迹象，有一个关于凯玛特的故事广泛流传。
在1990年的凯玛特总结会上，一位高级经理认为自己犯了一个错误，他向坐在他身边的上司请示如何更正。这位上司不知道如何回答，便向上级请示：“我不知道，您看怎么办？”而上司的上司又转过身来，向他的上司请示。这样一个小小的问题，一直推到总经理帕金那里。帕金后来回忆说：“真是可笑，没有人积极思考解决问题的办法，而将问题一直推到最高领导那里。”
2002年1月22日，凯玛特正式申请破产保护。
凯玛特的破产有很多管理和运作上的问题，但是公司内部缺乏责任心、没有落实好责任才是导致凯玛特破产的根本原因之一。
遇到困难就甩手不管，无疑会使工作无法顺利展开，最终导致寸步难行。工作中，许多很好的规划、政策、措施，在实际执行中或变调、或走样、或根本落不到实处。究其原因最根本的就是组织成员缺乏落实的观念、责任、意志和组织内部缺乏落实的机制。保证落实的有效性，就需要员工在一种机制的指导下确保任务的完成。这种机制既能约束员工，又能激励员工更好地完成任务，这就是责任机制。
企业需要以一种有效的责任机制保证员工责任的落实。要保证落实，就必须建立健全严格的责任管理机制，通过这种责任管理机制使得每一项工作都有着落，每一件任务都能责任到人。通用公司的“一日厂长”制给我们提供了一个很好的借鉴。
通用公司为充分调动企业上下积极性，主动性，强化员工责任意识，推出了一日厂长制的管理方式，别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从1993年起每周三每名基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长”9点上班，先听取各部门主管汇报，对全厂营运有了全盘了解后，即陪同真正的厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在《工作日记》上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干部会上提出改进后的成果报告，获得“一日厂长”认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告，需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。
这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生产成本就达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下皆大欢喜。
“一日厂长”制的管理方式，可以说是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”，有利于在企业内培养一种民主的文化氛围。
“一日厂长”制最大的功用还在于使每位员工真正感到自己是企业的主人——甚至是领导，不像以前似乎是为了上司干活，现在是主动为自己工作。这样一来，本着强烈的主人翁意识和责任意识，企业上下通力，团结一心，同呼吸，共命运，每个人都尽自己的最大努力使企业繁荣发展。
以“责任机制”引导落实，有了责任感，就会有干事业的激情、抓落实的行动。企业需要大力推行“责任机制”，对每项重点工作层层分解量化，明确任务、人员、标准、时限，严格实行目标管理，强化绩效问责，促进工作的具体落实。
责任机制的制定在一定程度上是企业决策得以落实的重要保证。通过建立有效的责任机制，企业和员工紧密地联系在一起，使企业为员工开辟施展才华的空间，同时员工也给企业的前进注入了活力。
标准就是竞争力
高标准、严要求
在激烈的竞争中，万事皆需要高标准、严要求。土豆条炸煳了，牛肉饼变质或不够分量，店堂不够清洁，音乐不够优美，桌椅板凳不够舒适，等等，都是麦当劳公司绝对不能容忍的。它有一个“QSCV战略”，即：讲究营养、味美的质量（Quality）、令人满意的服务（Service）、清洁卫生的环境（Cleanness）、合理的价格（Value）。凡不符合这四项要求的，经理要被开除，分店要被吊销经营许可权。
在现代社会，对待工作“高标准、严要求”早已成为企业自身生存与发展的不二法则，要知道，任何一家企业的久盛不衰，以及它的成功都是与它对自身各个环节的“高标准、严要求”分不开的。
美国一家公司在韩国订购了一批价格昂贵的玻璃杯，为此美国公司专门派了一位官员来监督生产。来到韩国以后，这位官员发现，这家玻璃厂的技术水平和生产质量都是世界第一流的，生产的产品几乎完美无缺，他很满意，就没有刻意去挑剔什么，因为韩方自己的要求比美方还要严格。
一天，他无意当中来到生产车间，发现工人们正从生产线上挑出一部分杯子放在旁边，他上去仔细看了一下，没有发现两种杯子有什么差别，就奇怪地问：“挑出来的杯子是干什么用的？”
“那是不合格的次品。”工人一边工作，一边回答。
“可是我并没有发现它和其他的杯子有什么不同啊？”美方官员不解地问。
“你仔细看，这里多了一个小的气泡，这说明杯子在吹制的过程中漏进了空气。”
“可是那并不影响使用啊？”
工人很自然地回答：“我们既然工作，就一定要做到最好，任何的缺点，哪怕是客户看不出来，对于我们来说，也是不允许的。”
“那么这些次品一般能卖多少钱？”
“10美分左右吧。”
当天晚上，这位美国官员给总部写信汇报：“一个完全合乎我们的检验和使用标准，价值5美元的杯子，在这里却被无人监督的情况下的员工用几乎苛刻的标准挑选出来，只卖10美分，这样的员工堪称典范，这样的企业又有什么可以不信任的？我建议公司马上与该企业签订长期的供销合同，我也没有必要再待在这里了。”
的确，高品质的产品和高度的信誉从根本上都源于企业对于各个方面的“高标准、严要求”。当我们了解到了上例韩国公司对于生产杯子的高标准和严要求后，便不难理解例中美国官员“没有必要留在这里”的感慨了。
永远不要退而求其次。只有坚持高标准、严要求，才能在任何情况下都能立于不败之地。作为一个企业，要在管理中抓细节；作为普通员工更应从细节做起，一丝一毫不可忽视。只有这样，企业才能发展，员工才会进步。
在各种行业中，零售业是最能考验服务水平的行业。很多专家都研究过沃尔玛成功的原因。专家们分析得出了三个结论：一是沃尔玛拥有全球性的信息网络，能够及时有效地反应全球的零售业变化；二是沃尔玛拥有整体高效的成本分摊系统；三是沃尔玛员工提供了优质而无可挑剔的服务。在沃尔玛的店面里，员工都以最高的工作标准警醒自己。员工的微笑服务、耐心、诚实是最基本的准则。他们追求的是完美。拥有这样的员工的沃尔玛当然不可阻挡地成为零售业的巨头，甚至超过了很多实业公司，成为世界企业500强的第一名。而沃尔玛的员工也为自己是沃尔玛的一员而骄傲，因为这意味着优秀、完美与卓越。这便是沃尔玛员工用高标准、严要求给企业和自己带来的巨大效益。
