三、直营渠道的构建与管理
目前，对于闽南民营企业来说，经过多年的发展、实践，直营渠道也已经成为一个不可或缺的部分，甚至有少数企业已经成为主导，如九牧王。但遗憾的是，绝大部分民企的直营体系基本还处于亏损状态，所以，对于直营体系，闽南民企老板可谓是又爱又恨。爱的是强化了厂商对于终端的管理和控制，品牌的各项规划和策略可以得到良好的实施与检验，同时，也强化了与消费者的接触和了解。恨的是辛苦耕耘多年，团队没有构建起来，业绩更是普遍亏损，这似乎与自己的“豪情壮志”不符，也在经销商们面前很是“丢脸”，要赚钱，还得靠“他人”。怎么办？
事实上，闽南民营企业在直营体系思考与探索方面也可谓下了苦心，比如从经销商队伍中选拔优秀人才；高薪聘请国际水平的营销高手加盟、组阁；细分市场，采用精耕细作的操作策略；实施制度化流程化建设，走规范化模式化路线；聘请专业咨询团队，进行系统梳理；加大广告投入，积极进行各种营销宣传、推广活动等等，可谓想尽了一切的招式，可惜效果就是不甚理想，投入初期，似乎有些见效，可是经不起时间检验，美好的日子总是“昙花一现”。
问题出在哪呢？是不是我们的招式还不够新、不够奇？
其实，对比国内外，直营体系做得好的厂商，并没有所谓的新、奇、特招数，如快餐消费行业的麦当劳、肯德基、星巴克，服饰中的BOSS、杰尼亚、ZARA、H＆M等等，它们的直营体系效益甚至都远远好于代理商，如肯德基的原则是直营赢利了才交给加盟商。什么道理呢？如果我们深入分析之后，就会发现，这完全符合常理，因为厂商与经销商相比，至少具有五大方面的优势：
一是团队优势。职业经理人团队，专业知识与技能水平相对较高；同时，具有系统的培训体系，确保人才队伍的梯度建设和成长。
二是规范化、标准化管理优势。规模化发展的优势就是可以实现标准化、模式化，通过“几代人”的摸索，逐步建立和完善了相对规范、标准化的管理制度和流程。
三是营销政策、广告等宣传优势。相比经销商，更容易获得公司对区域广告投入、品牌宣传推广等方面的优势。
四是财务费用支持。几乎没有成本的约束，只要预算许可，包括人才激励、超额奖励等等，经销商基于个人利益考虑，会更加“精打细算”。
五是资源优势。可以动用的资源更多，包括公司高层的关系、终端拓展协助、装修支持、货品配送、陈列培训、销售技巧培训等等。
那么，为什么有着诸多优势的，代表着正规军的直营体系却打不过“小米加步枪”的经销商呢？
其实，关键还在于我们缺乏科学、合理的现代化渠道管理体系，用“粗放式”的管理代替了“精细化管理”。相反，经销商则比我们更加“细致”、“用心”。
一方面，经销商能做到“走动管理”与“以身作则”。大凡优秀的经销商，其老板和家族成员一定是“亲力亲为”，经常走动、巡查于各店铺之间的，对于店铺中的人、事、物等等几乎都采取了全方位的管理，任何一个细节几乎都逃不过老板的眼、耳。相比较我们的分公司总经理，可谓一方诸侯，不要说常常下到店铺，就是办公室都可能很少出现，谈何“精细化”管理。
另一方面，他们具有公平、合理的考核机制与良好的工作氛围，是真正意义上的“团队”作业。优秀的经销商，其对团队的管理和考核一定是透明、公开的，因为大家几乎都是相互非常熟悉的，经销商经常会召集他们，或开会，或聚餐，或家庭聚会等等，加上都是本地人，各种生活习惯、风俗等都一致，虽然他们没有经过专业培训，但却能形成真正意义上的“团队”，目标一致、考核透明、相互协作、积极沟通等等。而我们的直营体系，可能更多的只是相互猜忌，并非以销售为主，而是以取巧于上司为主，因而只是一盘“散沙”。
相比较于分销商管理，厂商的直营管理体系则显得“杂乱无章”，毫无战斗力可言，这既有机制设计方面的原因，也有老板自身缺乏良好的示范效应的原因，从而使得原本直营体系应有的各项优势荡然无存，甚至可能在各“诸侯”“博弈”与“合谋”的情况下，导致共同不作为。那么，直营体系如何才能够成功呢？
优秀企业以及经销商的一些良好做法值得我们学习和借鉴。
（一）实施全面绩效管理，建立合理、公平，着眼于中长期的考核激励机制
经销商管理机制最大的一个特点是“经销商是老板，是为自己挣钱”，“自己多做一分，就能多获得一分，相反，不劳就会无获”。因此，经销商老板都是做到“走动管理”，事无巨细，实施“精细化管理”（可能他们自己都没有感觉，但事实就是如此），从而既能确保各项政策、制度的实施和改善，达到客户的最大化满意，又能确保下属团队积极、主动，充分做到了公平、公正和高效。因此，对于直营体系来说，值得借鉴的就是：
1.基于战略目标和现有业务状况，明确绩效考核的策略和重点，确保绩效目标科学、合理；
2.要实现透明、公正，并及时兑现承诺，多劳多得，少劳少得，甚至淘汰。有了明确的目标，就需要积极去执行，并按照承诺去兑现，即使结果可能大大超过预期目标。最忌讳的就是，看员工多得，老板可能就不愿意了，可能找各种理由“搪塞、克扣”，这不仅给当事人造成极大的不满，而且将成为其他人员“不作为”的理由。出现上述问题，企业应当先兑现承诺，然后分析原因，最后在下一周期考核中进一步完善。
当然，为了规避各分公司的短期行为，以及减少公司年终一次性现金支出太过庞大，企业可以采用“中长期激励”，比如延期支付、股票期权、员工持股等方式，既降低短期资金压力，又能保障核心人员与公司实现“风险共担，利益共享”，留住优秀人才。
当然，在确保“诸侯”获利的同时，对于后勤职能部门，也需要强化激励，尽可能做到与前端“利益共享”，否则，后端只有“羡慕嫉妒”的份，那最后一定就是“恨”，要想再有良好的“粮草”保障，可能就难了。就如刘邦，有了“张良”与“韩信”，还必须要有“萧何”。
（二）构建科学、合理的“终端管理手册”，强化标准化、规范化运作
这主要涉及两个方面的内容，一是终端管理手册，二是手册编写流程和方法。
1.终端管理手册内容
以消费品行业为例，一般直营终端运营管理主要包括四个方面。
2.手册的设计流程和方法
为了确保标准化内容的有效、可执行，科学、合理的设计流程和方法成为关键。结合闽南民企的现状，个人建议可以采取两项措施：
（1）成立“终端管理标准化建设”项目组，实现“专人专务”，从专业角度给予保障。项目组原则上由总经理或营销副总挂帅，相应的各分公司负责人参与，资深的业务口人力资源部门负责人具体组织执行；甚至可以聘请专业的、行业内流程设计咨询公司来协助设计和完善。
（2）要进行深入的走访、调研和论证，并遵循“持续改善”的理念进行设计和完善。专业团队人员务必深入到终端一线市场，积极进行走访和调研，采用各种可能的方式，如问卷、访谈、研讨、专家咨询等，确保对终端的全面、系统了解，坚决避免设计人员“闭门造车”。就如当年的《华为基本法》、《华侨城宪章》等，都经过了专家团队无数次的反复求证、探讨和修改、完善，才形成初稿，并通过试运行，修改、完善，最后才基本确定。
（三）完善监督机制，确保标准化的执行
缺乏“监督”的执行一般是低效率的，因此，为了强化标准化的推进，企业务必建立起相应的监督管理机制，以确保制度的严格推行。
1.必须设置相应的督查机构和专业的监督人才，在组织和人员上确保“专人专事”，并形成相应的监督管理制度和流程，进行定期或不定期的监督、审查等。其中关键是监督人选的问题，一方面要确保可以全面了解整个业务运作流程，熟悉每一个环节，以能充分发现问题；另一方面责任心必须非常强，原则性好，敢于直指问题。
2.要将监督成效与分公司的高层管理人员的奖惩机制对接，可以直接纳入绩效考核，也可以单独立项，以确保其对标准化工作的重视和主动推进、监督执行。
3.为了确保监督人员尽责，也有必要对“监督人员”设置相应的奖罚机制，以及“监督投诉通道”等，以确保监督工作本身的客观、公正。对监督人员的监督要趋向“从重”原则，因为其性质更加“恶劣”，一旦出现“徇私舞弊”，或“同流合污”，则务必严处或开除。
（四）构建“以市场为导向，以顾客为中心”的经营管理机制
正如任正非所说的“让听得见炮声的人来决策”。市场经济的激烈竞争已经要求企业必须快速作出反应，而对于市场行情及资讯最为了解的就是一线终端人员。因此，在企业积极倡导“市场为导向”的机制下，就必须实现在组织结构、制度流程以及相应的政策等方面都要向一线倾向，全力以赴保障“前线”充足的“粮草”供给。
对终端管理权限的倾向，一方面是组织结构和流程设计上向终端人员倾斜，围绕着一线市场来优化和完善组织结构，以确保终端的各项所需，如海尔的“个体SBU”、“内部市场”的概念，充分强调“内部客户”，即后一道环节为前一道环节的“客户”。在倡导“客户至上”的价值理念和原则下，前端人员就具有绝对的发言权，他直接决定了后端人员的考核、薪酬等等。另一方面，在公司价值理念的引导上，要积极倡导“终端为重”的理念，让员工们明白，我们日常的薪资，以及年终的奖金等等，都直接来源于终端一线人员的努力，如果不是他们，我们的付出可能都是白费。所以，一切都应该以满足市场终端一线人员的需求为准。
如肯德基公司就倡导“店长第一”的理念和组织设计，旨在让全体员工明白店长的重要性，以及为他们做好服务的必要性，否则一切都是空谈。
（五）实施走动管理，强化领导的“以身作则”，构建良好文化氛围
制度的执行，除了规范的标准体系、严格的执行监督之外，更重要的在于一种良好的“企业文化氛围”构建。这是因为：一方面制度永远不可能尽善尽美，时间、地点、人物等等的改变，都可能使制度“见绌”，因此，必须借助于文化、价值观的引导来弥补制度的不足。另一方面，中国人性中“变”的思想和企业中的“人情”，使得我们在执行制度时必须具有一定的“弹性”。中国人的“变”，在一定程度上是一种优势，但这就可能与制度的“刚性”相违背。因此，我们必须通过价值观的引导和良好的沟通技能培训等，促使每一位员工都能出色完成与客户的沟通。
对于企业文化的构建，我们可以参看本书第四章节，此处就不再论述。在此，仅针对提升直营终端管理水平提出两点建议供参考。
1.老板与各层级管理人员的“以身作则”。定期或不定期的频繁走访、巡视终端店铺，确保良好的终端形象等，能有效保障“精细化管理”。这一方面可以起到良好的监督、检查作用，以确保在细节上不断地去优化和完善，从而提升综合竞争力；另一方面也可以起到有效的“带头”、“示范”作用，让员工感受到老板与管理者的“敬业”精神，以及让员工切实感受到与领导“距离很近”，从而激发起工作的积极性、主动性。
2.强化对分公司各层级管理人员的培育机制，提升其专业管理水平和综合素养，保障机制的有效落实。目前，闽南民企中很多分公司的总经理都是从一线做起的，因此，其自身的管理水平和综合素养都远远不够。同时，又因为长年累月驻外，所以，“匪气”和“松散”必然很重，这与闽南民企提升品牌形象、做“百亿与百年”老店很不匹配，因此，企业务必强化对他们的培育。为了有效解决这一问题，诸如华为、阿里巴巴等都纷纷成立了自己的商学院或大学，以系统、全面地协助这些“封疆大吏”提升自我素质，从而有效带动区域的成长。
四、不可错失的盛宴：电商
（一）高速发展的电子商务
2012年是中国电子商务行业值得纪念的年份，因为这一年行业内发生了几件大事：“双十一”，淘宝当日创造了191亿元的交易业绩，苏宁易购也超过了10亿元，京东商城、易讯则达到6亿元，梦芭莎、亚马逊中国、当当网都超过了1个亿。因为天猫的傲人成绩，马云也再次当选为2012CCTV中国经济年度人物。而在那次颁奖会议上，马云与同台领奖的万达董事长王健林对赌：10年后的电商市场将占中国零售市场的50%。如果达到，王健林将给马云一个亿，如果没到，马云给王健林一个亿。这让电子商务再次成为人们关注的焦点。
事实上，电子商务在最近几年一直处于高速的发展中，2012年行业整体市场交易额超过8万亿元，增速达到28%。
麦肯锡2013年发布的研究报告指出，中国网络零售每发生100元交易中，约61元为转移消费，即从线下转移到线上的消费。而另外39元消费额则是由互联网创造出来的。
电子商务的崛起有其必然的根源：
一是我国巨大的网民数量以及日益普及的网络技术。截至2012年12月底，我国网民规模达5.64亿，新增网民5090万人，互联网普及率为42.1%。同时，我国的手机用户已经达到11亿多。更重要的是，近1/3的网民已经实现了网上购物，网络购物已经成为人们日常消费的重要消费渠道。
二是网络交易技术的日趋成熟，特别是网络交易安全性。目前我国已有支付宝、财付通、易宝支付、百付宝、云网支付、贝宝、快钱、汇付天下等数十家在线支付平台。在使用第三方支付的用户中，有近80%开通了网上银行，有14%开通了手机银行服务。
三是政策的支持。2011年9月商务部下发《“十二五”电子商务发展指导意见》（征求意见稿），提出到2015年，电子商务法规标准体系将基本形成，中国规模以上企业应用电子商务比率将达80%以上；应用电子商务完成进出口贸易额将占我国当年进出口贸易总额的10%以上；网络零售额相当于社会消费品零售总额的9%以上。2012年，国家发展改革委表示，13个部门将出台系列政策措施，从可信交易、移动支付、网络电子发票、商贸流通和物流配送共五个方面支持电子商务发展。
四是物流配送系统的快速发展。目前全国已经形成了如邮政快递、顺风、申通、中通等极具规模的全国性物流快递公司，可实现电子商务对快速送达的要求。
电子商务已然成为人们生活中的一部分，也将成为企业竞争的主战场之一，其低成本、高效率的优势，不但有效促进中小企业寻找商机、赢得市场，而且也将越来越受到大中型企业的青睐。
（二）电子商务的类别
电子商务，简要理解即使用各种电子工具（微电脑和网络通讯技术）从事网上购物、交易、在线电子支付、金融活动和相关的综合服务活动等一种新型的商业运营模式。围绕着企业、中介商、消费者和政府四者分别组成相应的形式：
1.企业对企业，B2B，即Business to Business，如阿里巴巴。
2.企业对消费者，B2C，即Business to Consumer，如天猫、京东、国美、苏宁、亚马逊、1号店等。它有三种变形：
（1）B2T，即Business to Team“网络团购”，就是互不认识的消费者，借助互联网的“网聚人的力量”来聚集资金，加大与商家的谈判能力，以求得最优的价格，如拉手网、嘀嗒团、满座团。
（2）O2O，即Online to Offline，企业将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务、在线结算。该模式最重要的特点是：推广效果可查，每笔交易可跟踪。
（3）B2B2C，即Business to Business to Customers，第一个B指广义的卖方（即成品、半成品、材料提供商，不仅仅是公司，也可以包括个人等）；第二个B指交易平台，同时提供优质的附加服务；C即指买方。
3.企业对代理商、业务员，B2M，即Business to Manager。它对应的有M2C，即Manager to Consumer，代理商对消费者，协助企业进行产品销售或提供服务。
4.由代理商、商家和消费者共同搭建的集生产、经营、消费为一体的电子商务平台ABC，即Agents-Business-Consumer。
5.企业对政府B2G，即Business to Government，如政府采购，海关报税的平台，国税局和地税局报税的平台等。
6.个人对消费者C2C，即Consumer to Consumer，如淘宝。
7.个体对企业C2B，即Customer to Business，最先由美国流行起来，通过聚合分散分布但数量庞大的用户形成一个强大的采购集团，以此来改变B2C模式中用户一对一出价的弱势地位，使之享受到以大批发商的价格买单件商品的优惠条件。
同时，随着智能手机、PDA、掌上电脑等的普及和应用，移动电子商务开始崭露头角，就是利用上述无线终端进行的B2B、B2C或C2C的电子商务。它将因特网、移动通信技术、短距离通信技术及其他信息处理技术完美的结合，是在无线传输技术高度发达的情况下产生的，比如3G技术、Wifi、Wapi技术和技术移动电子商务等载体，使人们可以在任何时间、任何地点进行各种商贸活动，实现随时随地、线上线下的购物与交易、在线电子支付以及各种交易活动、商务活动、金融活动和相关的综合服务活动等，从而大大扩展了电子商务交易平台。
（三）电子商务带给企业的变革
电子商务为企业产品销售或服务打开了一个更为广阔的市场和渠道。与传统渠道相比，这个通道有着更为庞大的购物群体、覆盖面更广，且不受地域、时间、分销商资源等限制，而且成本更低，更具有无限想象的空间。
电子商务可为企业提供网上交易和管理等全过程的服务。因此，它具有广告宣传、咨询洽谈、网上定购、网上支付、电子账户、服务传递（软件、电子读物、信息服务等）、意见征询、交易管理等各项功能。
这对于任何一家企业来说，都是不应该错过的“盛宴”！
（四）企业如何运作电子商务
对于希望开展“电子商务”的企业来说，都必然面临着三个主要问题：平台选择、品牌推广和信息化物流配送体系的构建。对于电商企业来说，品牌、渠道和销售（排行榜）是其三大关键成功因素。
可能很多人会认为价格是主要因素，但事实上，低价策略只是“噱头”，长久低价并非商业本源。目前我国电商top10中，几乎全部是纯电商企业，但与相对成熟的国外电商来说，其top10中，仅有一家为纯电商企业，9家来自传统企业。因此，品牌才是商业的本源。
1.平台选择
对于新介入电子商务的企业来说，主要有三种平台模式：基于平台的网上商城（如淘宝网，适合二手商品）、进驻综合商城和开设独立网店。
综合商城的优势是有庞大的购物群体，有稳定的网站平台，有完备的支付体系，诚信安全体系（尽管仍然有很多不足）。独立网店的优势是可根据喜好选择自己喜欢的店铺风格、可自行设定商品分类及商品管理规则，可自行添加各种支付方式，可按照自己的要求给予用户最好的网上购物体验等，各有优劣。
对于综合商城来说，也有两种类型：
（1）完全综合商城，如天猫商城、1号店、当当网、苏宁易购、国美网上商城等；
（2）专一整合型，这又有多种形式，如百货商店、垂直商店（针对特点商品，如早期的京东、亚马逊、PPG等）、复核品牌店——线上线下结合（国美、苏宁类）、轻型品牌店（京东、VANCL等）、服务型网店（如照片冲印）、导购引擎型（协助流量采购平台，如爱比网）等。
2.品牌宣传推广
要提升品牌，就必须进行相应的宣传推广。目前，诸多企业主要通过以下三种方式来实现：
（1）学会借力，包括借助“导购引擎”，如百度、搜狗、人民搜索、淘宝、天猫、京东等综合商城上的搜索排名、销售排名、流量排名等，以及在各种主流网络媒体进行宣传推广，如新浪、网易、腾讯、搜狐、爱奇艺、迅雷、酷六等。
（2）参加社交电子商务（Social Commerce），借助社交媒介、网络媒介（博客、微薄、微信、QQ、MSN、POP等）的传播途径，通过社交互动、用户自生内容等手段来辅助商品的购买和销售行为。一般可以分为两类：一类是专注于商品信息的，主要是通过用户在社交平台上分享个人购物体验、在社交圈推荐商品的应用，如亚马逊、当当等。另一类是通过社交平台直接介入了商品的销售过程，这类是让终端用户也介入到商品销售过程中，通过社交媒介来销售商品。
（3）积极尝试O2O模式，即线上订购、线下消费的模式，以有效满足客户的体验消费心理，以及对网络的不信任心理，同时可以获得网络价格优势，并取代传统网购的以次充好、图片与实物不符等虚假信息的缺点。如梦芭莎就是采用“DM投递+网络+CALL Centre”，然后再做线下形象品牌店。
3.信息流、物流的高效处理
信息流是指电子商务交易活动中买家和卖家为促成利于己方的交易而进行的所有信息获取、辨别、处理与应用活动。它是一切电子商务活动的核心。又分为企业内部信息流、企业与企业之间的信息流、企业与客户之间的信息流、客户和客户之间的信息流四部分。
良好实现信息流的方式就是推动电子商务和ERP系统的链接，确保前后台信息的通畅。比如，企业内部通过网上商城获取用户订单后，能够立刻将订单信息传递至内部的ERP系统，用以采购、计算、财务、进销存软件等各部门之间组织协调，核算库存、资金和销售。倘若前端商城系统与后台ERP系统脱节，就会导致信息流和数据相对封闭、独立，无法流通、整合，电子商务平台获得的订单信息、市场信息无法传递至后台ERP系统，前后台信息完全脱节，致使大家不断重复着冗余的工作，也无法对用户需求作出迅速及时的响应，工作效率下降、运营成本上升，有百害而无一利。
物流只是交易的一个组成部分，但却是商品和服务价值的最终体现，“以顾客为中心”的价值实现最终体现在物流上。一个成功的物流系统至少应该做到5R，即在正确的时间（right time）、正确的地点（right location）和正确的条件（right condition）下，将正确的商品（right goods）送到正确的顾客（right customer）手中——京东总裁刘强东言。目前，企业可以建立与物流公司的战略合作关系，为消费者的购买行为提供最终保障，以充分展示快速反应成效。
