学习目的与要求：通过本章学习，掌握预算目标设定的基本原则；了解准确确定预算目标的方法，重点是联合确定基数法；了解不同法人条件下的预算目标的确定与分解；了解不同层级对预算目标的期望和要求，并能够做出整合筹划；重点掌握目标管理与利润、成本、投资目标责任预算的制定与分解方法；能够运用量本利分析方法，科学核定动态利润目标预算基数，结合第十六章第三节方法、模型的内容，试编制动态利润目标预算。
第一节 设定预算目标的观点与原则
一、设定预算目标的两种基本观点
预算目标导向观，是指企业在进行预算目标设定与管理时所遵循的逻辑思维方式和基本观念。通常情况下，预算目标导向观可分为任务导向的预算观和结果导向的预算观两种。
任务导向的预算观，是许多企业在预算管理实践中所采用的基本观念，它从企业日常经营管理工作出发，并在此基础上做出资源分配决策和评价相应责任中心的工作绩效。
任务导向预算观关注的重点是预算体系所应支持的工作或任务。它从预算期企业应完成的目标任务出发，将之以预算指标的形式细化分解为各个责任中心的工作目标或控制指标。从这一意义上讲，任务导向的预算体系更大程度上表现为一套预算指标。它以企业管理当局设定的经营目标为起点，在此基础上形成整个企业的预算目标，并自上而下地将之层层分解为各基层责任中心的工作任务和预算目标。总体来说，它更多体现的是行政命令式的自上而下的预算目标下达过程。
结果导向的预算观从企业价值创造的根源即客户需求的满足和顾客价值的创造出发，设定各责任中心的绩效指标，并在此基础上确定其预算目标，经企业预算决策机构——预算管理委员会综合平衡后下达执行。
从结果导向的预算观可以看出，结果导向的预算观关注的重点是企业最终价值的创造。它要求企业各级责任单位树立为顾客创造价值的理念，在其预算目标设定和执行过程中始终以为顾客创造价值为导向。从这一意义上讲，结果导向的预算观可以有效地避免仅仅关注企业内部运作和工作目标而给各责任单位工作带来的不协调，它将为顾客创造价值的理念以预算的形式纳入组织运作过程之中。一般来说，结果导向的预算观较能接纳来自价值创造基层责位单位的意见，参与式预算和上下结合的预算编制方式较能支持此种预算观念的落实。
二、预算目标设定的基本原则
企业预算目标作为企业战略目标在特定预算期的具体体现，应适应企业长远战略发展目标实现的要求。企业预算的目标必须从企业内部条件和外部经济济环境以及对于未来发展趋势的预测来综合考虑制定，一旦确定，应在一定时期内保持其稳定性。在实际工作中，企业预算目标的确定应遵循以下几项原则：
1.股东期望原则。企业经营的目标是实现股东财富最大化，最大化的财富增长目标在近期体现为最大化资本报酬率或每股净利润，具体要求对股东的投资回报不得低于同行业平均资本报酬率，这是股东收益期望值的下限。因此，行业平均资本报酬率也就成为企业预算目标的主要约束参数。
2.充分挖潜资本盈利能力原则。期望资本报酬率是针对公司股东收益而言的。但是，股东收益的实现还必须考虑现有资产的盈利能力挖潜。也就是说，从资产负债表右方所确认的资本报酬率，本身包含着对财务风险的考虑，而这种财务风险是建立在资产盈利性基础之上的。如果不能使企业资产盈利性达到高于负债利率的水准，则资本报酬率的定位就必须置于较低的水平；否则，它会直接导致企业较大的财务风险，从而影响企业的持续经营。可见，从资产负债表左边确认的资本报酬率又是制约资本报酬率的主要参数。
3.先进性与可行性兼顾的原则。企业预算目标作为企业对未来生产经营活动的整体规划，自然要注意先进性原则，目标应高于企业现在已达到的水平，需要企业上下一起努力奋斗方可实现，并实现企业效益的增长。然而在实际工作中，如果一味地强调目标制定的先进性原则，忽视了企业自身的管理、技术条件等因素，制定的目标缺乏现实可行性，往往反而会挫伤员工的积极性，在工作中产生望而却步的情绪，不利于改进生产和管理方式，无助于企业经济效益的提高。因此，企业在预算目标的确定中一定要兼顾目标的先进性和现实可行性。
4.整体规划与具体计划相结合的原则。企业预算管理与企业战略管理有着紧密联系，其目标的选择自然要充分考虑企业战略管理的要求，以便于实现企业战略目标。因此，在确定企业预算目标时，应有一个整体意识，凡事都要从全局出发，从企业整体的长远发展来考虑。但是，预算管理毕竟不同于战略管理：预算管理所跨期间一般是一年或更短，而企业发展战略的时间跨度往往是3-5年，或更长；企业预算强调近期特定目标、任务的完成，企业战略则是对企业长远发展的一种战略定位和谋划；企业预算目标与企业战略目标相比，应当更具操作性，其分阶段的实施将最终实现企业战略目标，等等。因此，企业预算目标为便于实施、监督、控制和考评，还应注意其可分解性，即企业预算目标应当是一个由企业整体目标和分解后具有极强操作性的具体指标共同构成的有机体系。
5.外部市场与企业内部条件相结合的原则。预算目标不是主管臆想的，它必须以市场预测为基础，脱离市场这一现实基础的预算目标，很难起到其应有的指导意义。在确定企业预算目标时，要充分考虑市场竞争与风险，包括产品市场、原材料市场、资本市场、人力资源市场和资本市场等各种和企业利益相关的市场价格、未来走向等因素。同时，企业还应全面考虑企业内部条件，将外部市场与企业内部条件紧密联系起来，一切围绕市场做预算管理文章。
根据以上原则，企业在确定预算目标时应该从以下三个方面考虑：①目标的导向性。②目标的可操作性。③目标的层次性。
第二节 准确确定预算目标的方法
如何提高预算目标确定的准确度，是实施预算管理中的一大难点。这主要产生于两种情况：①实行超计划奖励的企业，为了能较多地完成预计任务，预算责任主体往往编报较低的预算草案并给预算审批留下足够的“加码”空间，使预算能够轻松地完成。②在实行以经营目标作为考评经营者业绩的企业中，经营者为了获得经营资格，往往编报的预算很高并提出达到预算目标的理想措施，以取得预算审批部门的高度信任，当预算无法完成时，经营者又会以各种客观理由为自己开脱。如何使预算指标真正起到目标导向作用，并减少乃至避免讨价还价行为，是管理层非常头痛的事情。事实上，预算目标究竟定在什么位置，预算责任主体基本上是心中有数的，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案，于是讨价还价在所难免。要求预算单位一下子将预算目标确定得很准确也不现实，需要一个渐进的过程。在这方面，真实诱导与联合确定基数法值得我们借鉴参考。
一、真实诱导预算法
真实诱导预算法是为了抑制预算的滞后性而提出的创新方法。真实诱导预算法，就是要求企业基层预算责任单位编报相对准确的预算。
真实诱导预算法有如下两个特征：①对预算目标过低，轻易完成目标的管理者，给予惩罚。②对在正常预算目标额以上完成的管理者，为促使其取得更好的成绩，对其实施奖励。
真实诱导预算法从代理人入手设计预算基数的博弈规则，即通过引入激励约束机制，诱导代理人向着委托人预期的目标提供预算基数，使委托方与代理方达到博弈均衡。
例1 假设一家公司的预算管理部门与辖属某企业在制定目标利润预算时有五种自报利润数的情况，数值。预算部门确定的正常利润预算基数是100万元，年终实际完成的利润数为110万元。若规定预算编制的规则是“少报预算受罚，多报预算不作处罚，超过正常预算数的金额全额作为奖励（为方便，这里不考虑上下级双方的提奖比例）”，假定受罚的比例是20%，则某公司的这家下属企业的奖励（净收益）。
对以分析可以发现，当基层预算责任单位少报预算基数时（前三种情况，均属少报），不同程度地受到了惩罚，少报得越多，惩罚也就越多。如第一种情况，自报数为70万元，而预算实际完成数为110万元，少报了40万元，罚款金额为8万元；尽管年末实现数超过预算数10万元，但由于受到了惩罚，所以净奖金额只有2万元。四、五两种情况，预算自报数等于或大于实际完成数，不存在惩罚的情况，所以净奖金额是最高的。出于多报不罚，为了防止基层预算责任单位不负责任地乱报预算数，对预算自报数与正常数超过20%以上的，予以通报，以提高其预算目标基数确定的准确性，但不罚款。
二、联合确定基数法
在上述的案例子中，尽管高管层对各层级预算责任中心的预算完成能力不十分有把握，但一旦进入博弈，作为博弈一方的高管层即使采取“无为而治”的管理方式，仍能通过利益导向让基层预算责任单位实事求是地报出与正常预算基数相等或相近的金额（胡祖光，2001年）。这里的问题是，正常的预算数额（预算基数）是如何确定的，怎样才能为博弈各方所接受。哈里斯（Harris）和拉维（Raviv）曾经指出，如果委托人不能观察代理人的行为，那么对委托人来说，最佳的方法是向代理人提出一个固定的必须上交的“租金”（即预算基数），可是他们未能指出如何确定这一“固定租金”。韦茨曼（Weitzman）曾经建立了一个“激励引导模型”，但这一模型却无法在实践中应用。
针对这一难题，杭州商学院院长胡祖光教授在完成的国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了一种全新的确定预算目标基数的“联合确定基数法”博弈理论模型。该理论的核心是激励代理人主动地“跳起来摘苹果”，从而较好地解决委托人和代理人之间在利润预算基数确定中的博弈问题或对策问题。
胡祖光教授认为：在通常情况下，以代理人（我们在本书中称预算责任主体、单位或中心，下同）为主确定基数要优于以委托人（我们在本书中称为制定预算目标的高管层或管理层，下同）为主确定基数。较为理想的办法是将基数纳入一个委托人与代理人之间的博弈程序，先由委托人提出一个基本要求，然后由代理人自己报出一个数，并以代理人的意见为主确定基数。委托人防止代理人低报的有效手段是奖励约束机制：代理人报的数字越接近实际，奖励越多；越低于实际，则奖励越少（或惩罚越多）。
胡祖光教授对“联合确定基数法”理论最生动的说法是“打八折定基数”。具体地说，就是：①由代理人在年初自己报一个全年的目标利润基数。②上述目标利润基数再打一个八折，就是委托人与代理人双方认同的合同基数。③年末实际利润超过合同基数部分，100%奖给下级。④如果下级故意少报基数（从而多超多得），则对少报部分要收取90%的罚款。“少报”的标准是把年初基层责任单位预算的自报利润数与年末的实际利润完成数进行比较，两者之差就是少报部分。
联合确定基数法的主要内容可以用一个20字口诀来概括，即“各报基数，算术平均，少报罚五，多报不奖，超额奖七。”“各报基数、算术平均”是指年初确定利润目标基数时，首先由上、下级（总公司与分公司、董事会与总经理）各自提出一个认为合适的利润目标基数，然后对这两个基数进行算术平均，作为目标利润预算合同基数。在实际操作中，为了简化起见，一般还可以用下级的自报数乘以80%作为上级的要求基数，两个数字进行简单算术平均后，形成利润目标预算基数。
“少报罚五、多报不奖”是联合确定基数法的关键。“少报罚五”是指到年终实际完成数（假定为100万）超过其年初自报数（假定为80万）时，对少报部分要收取五成罚金，即（20万×50%=10万）。“超额奖七”是指当年终实际完成的利润数（假定为100万）超过了预算目标合同基数（假定为90万）时，则利润超额完成部分的70%（即该例的10×70%=7万）归代理人所有，30%部分为委托人所有。对于年终不能完成预算目标基数的，企业可以根据实际情况对代理人进行处罚或免予处罚。
根据以上描述，设委托人要求数为D（demand），代理人自报数为S（selfoffered），最终的目标利润基数为C（contract）。为简便起见，委托人要求数与代理人自报数各取50%权数的算术平均，即权数W=0.5。联合确定基数法公式即可以表示为：
C=0.5S+0.5D
在实际操作中，甚至可以进一步将上式简化为：
C=S×80%即合同基数（C）=预算责任单位自报数（S）×80%。换句话说，委托人可以把代理人的自报数打八折，即成为代理人的预算目标基数（参看案例2）。
当然，算术平均只是联合确定基数法中一种特殊的平均方法，更加一般的平均方法是加权平均：
C=WS+1（W）D
经过严格的数学方法证明，如果委托人在给代理人确定预算目标基数时采用上述方法确定，代理人一定会自觉地报出一个他自己通过努力可以达到的最大基数。而委托人则只需提出个保底数或把代理人的自报数打八折作为委托人的要求数就行了。假设某代理人能够完成利润的实际能力为80万元，他自报60万元，委托人也只要求60万元，预算目标合同基数C=0.5S+0.5D=0.5×60+0.5×60=60（万元）。代理人在期末超基数80-60=20（万元）。根据“超额奖七”的原则，他可以获得20×0.7=14（万元）的奖金。但根据联合确定基数法中“少报罚五”的规定，由于代理人的实际能力（期末实际完成数）为80万元，他在年初只报了60万元，所以他还要交纳20×0.5=10（万元）的罚金，两者相抵，代理人净获奖金为14-10=4（万元）。类似地，如果代理人自报数为70万元，代理人的要求数仍然为60万，则代理人可以拿到5.5万元奖金。当代理人的年初自报数超过实际能力比如为90万元时，由于基数提高，代理人年底只得到3.5万元的奖金。事实证明，只有当代理人的年初自报数与年终实际完成数符合时，代理人可以得到的奖金数最大，该例中为7万元。
需要说明的是：联合确定基数法中的代理人权数W、超额奖励系数P、少报受罚系数Q等是重要的参数，它们的数值不是惟一确定的，而是可以根据企业的实际情况灵活地制订。
1.代理者权数（W），又称折扣数。代理者自己提出一个预计能够完成的最大收入基数，委托者不是讨价还价地增加这个基数，而是按这个基数的90%（W=0.9）甚至50%（W=0.5）作为合同数。
2.超额奖励系数（P），又称超额奖励比例。合同数超额部分的10%（P=0.1），甚至全部（P=1.0）作为利益分配（工资、奖金与提成）系数。
3.少报受罚系数（Q），又称少报受罚比例。代理者年初自报数与年终完成数进行比较，如果自报数小于完成数，委托者有权收取“少报罚金”，其额度为少报数的7.5%（Q=0.075），甚至95%（Q=0.95）。
为使联合确定基数法对利益分配模式行之有效，代理者权数（W）、超额奖励系数（P）、少报受罚系数（Q）三者之间必须满足如下数学关系式（胡祖光，2000）：
P＞Q＞WP
即：超额奖励系数＞少报受罚系数＞代理人自报数的权数×超额奖励系数。
只要上式得到满足，代理人一定会报出一个他能够实际完成的最大数。这样，委托人也就没有必要在确定利润额时抬高基数，而只要提出一个基本数就可以了。通过这一方法，可以改变委托人与代理人之间的不合作博弈关系，形成一种激励相容机制，大大降低讨价还价的谈判、监督等交易费用，并使预算目标基数的确定过程变得简单、友好。
给出了一些常用的P、Q、W的值。通过表可供快速查阅3个参数的常用值。
胡祖光教授创立的“联合确定基数法”不仅在理论上对预算编制的准确性有启迪作用，更为预算实务工作提供了有力的武器。实证表明，将联合确定基数法博弈理论模式引入企业预算制定工作，会大大提高预算编制和预算目标确定的真实性和可信性，而且有利于预算的执行。联合确定基数法博弈理论可以很好地将企业本身、企业各责任单位和员工三者的切身利益结合起来，使预算真正发挥其作用。自从2000年联合确定基数法理论方法形成后，经过几年来的实际推广应用，已经取得了一定的成效。
例2 2001年初，北京北辰实业股份有限公司采用联合确定基数法对下属7家企业进行利润预算目标指标核定。北辰实业公司的做法是由委托方对所属企业提出利润基数，各企业提出经过努力可以实现的利润目标。上下级两个基数进行算术平均便成为当年该企业的基数指标。经过沟通协调，2001年北辰实业公司下属7家企业的平均超额奖励系数P为9.85%，少报受罚系数Q为6%。只完成基数指标时没有奖励，只给门槛报酬（基本收入）；不能完成基数指标时，要扣除基本收入（以80%基本收入作为保底收入）。根据联合确定基数法的20字口诀，北辰实业公司代理方实际的风险（奖惩）收入为：
代理人风险收入=超额完成数×奖励系数-企业少报数×受罚系数
这一规定颁布后，北辰实业公司下属企业纷纷要求提高利润自报数，出现了跳起来摘苹果的好现象。结果7家企业新增利润自报数3010万元。
例3 某股份有限公司（私人资本占主要股份）2001年采用联合确定基数法进行业绩考核。该考核方案为：合同基数（C）=下级自报数（S）×80%，超额奖励系数P为40%，少报受罚系数Q为33%，代理人不能完成基数时的受罚系数为40%（与激励系数相同，以体现激励——约束的一致性原则）。该公司2000年的实际税后利润完成数为1028万元，2001年使用联合确定基数法进行业绩考核后，由于联合确定基数法对代理人具有明确的奖惩机制，并且对完成目标后的奖励情况能有一个明确预期，故能够较好地调动代理人的积极性。公司经理班子2002年将自报利润基数提高到1675万元，合同基数为1340（1675×80%）万元。加上当年行业形势好转，到10月底，该公司已经完成了年初提出的利润目标预算自报数。为了最大限度地调动代理人的积极性，控股公司允许该公司在11月初有一次调整自报利润目标基数的机会。经理班子根据公司业务发展情况，将自报基数提高到2345万元，合同基数为1876万元（2345×80%），最后完成2345万元。这样，代理人年终得到187.6万元的奖金，比2001年增加约80%，而股东所得则比2001年的1028万元增加了110%，形成了激励相容的双赢机制。
当然，联合确定基数法中，激励系数与处罚系数的确定存在着较大弹性。前面的“少报罚五、超额奖七”只是个大数原则，具体的奖罚系数一般可以在满足上述P＞Q＞WP的约束条件下，通过协商解决。案例2用的就是“超额奖四（40%）、少报罚三三（33%）、代理人不能完成基数时罚四（40%）”的原则。因此，采用“联合确定基数法”事实上仍然存在着相当的灵活性，这对于不同企业根据自身的实际情况并注意与传统奖惩办法适当衔接是很有好处的。当然，奖惩系数确定过程中的博弈，会产生一定的交易费用。但这对于防止片面化、通过谈判最终形成均衡的激励机制是有益的。
第三节 不同层级预算目标的确定机制
企业内部不同层级组织的战略重点存在着明显的差异，从该视角我们可将企业预算责任主体分为三个主要层次，即公司预算决策层——其主体通常是董事会，它主要负责制定企业的总体预算政策和总体目标，其预算目标为宏观的、全面的；分部预算管理控制层——其主体通常是子公司、分公司、事业部及职能管理部门；预算执行层——其责任主体既包括作业中心，也包括子公司、分公司、事业部及职能管理部门。但无论是公司、子公司、分公司、事业部或作业层，它们的预算目标均应是多元化的，既有财务目标，又有非财务的目标；既有收益目标，又有现金流、规模目标等。至于最基层的各种作业单位，通常是作为成本、费用中心，则多是采用某些具体作业量目标，再配合相应的成本、费用目标。
预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求，任何预算目标的确定，从根本上说都是公司股东、董事会、经营者、执行层和员工等利益相互协调的过程。它符合企业层级管理的思想，同时体现现代企业制度下的决策、执行与监控三分立的原则。总之，不同层级的权责不同，具体管理控制职能不同，其预算目标的定位也就不同。
一、股东期望“底线”与企业预算目标
股东是企业所有者，拥有企业剩余索取权或部分剩余控制权。在股东没有成为实际投资者之前，他只是潜在的资本提供者，他可以将其所拥有的资本投资于自己创办的企业，从而成为业主；也可以投资于债权，成为食利者以取得固定合同收益；还可以投资于其他企业或公司，成为被投资公司的股东并由此分享剩余收益。作为潜在的资本提供者，选择不同的角色（如业主、债权人或者股东）取决于多种变量。从主观上看，它主要取决于投资者的资本实力（即自然禀赋）、经营管理能力、对投资风险的态度等；从客观上看则取决于不同的被投资企业间的制度成本与规模效益间的比较优势。具体地说，业主之所以成为业主，是因为他具有承担投资风险的能力；从收益或成本角度看，业主充分享有业主制的制度优势（无代理成本），但以失去规模收益为代价。而潜在投资者之所以选择债权投资，要么是因为投资者没有能力来经营管理公司，要么是因为这类投资者相对而言更惧怕风险。公司制下的股东，可以充分享受公司规模所带来的规模经济效益优势，但却以高昂的制度成本为代价。一旦资本提供者成为公司股东，他事实上已经完成了业主、债权人或股东三者的利弊权衡。通常认为，股东期望从被投资公司中所分得的收益总是要大于业主制下的所得或债权固定收益，这就是股东之所以成为股东的理由，是股东投资于企业的最基本的经济逻辑和法则，就构成了股东预算目标的“底线”。
二、股东、董事会期望与企业预算目标
股东的期望是通过其代理机构——董事会来落实的。在股权结构单一、股权高度集中的情况下，股东收益期望也就是董事会收益期望，这两者间的代理矛盾很小。但是，在现代企业制度下，股权结构分散，所有权与控制权彻底分离，以至于公司内部控制权拥有者与外部股东间存在无法回避的利益冲突。这是因为，董事会成员一般由控股大股东组成，董事会与股东间的利益矛盾直接表现为控股大股东与众多中小股东间的利益冲突，在利益导向与管理目标上，大股东可能更多地会考虑公司战略和可持续发展，以期从投资中获得长期回报，而中小股东则更具短期化。因此，现代企业从机制上产生一系列手段来保证这两者间的一致性，如中小股东退市机制、法律对中小股东的利益保护、独立董事制等等。在这里，我们假定公司董事会主要由理性大股东和外部非股东董事组成，并且按照正规的议事规则与程序面对决策问题，则股东与董事会间的利益一致性假定成立。进一步的问题是：董事会在预算目标确定时主要考虑哪些因素？我们认为，除了全体股东利益期望对董事会确定预算目标的约束因素以外，更重要的因素还包括公司战略。没有战略规划就没有战略性预算，预算机制的效用就大打折扣。如果说股东期望是以量化方式表达的预算目标（它直接体现为预算目标的最低要求，称之为基础预算目标），那么董事会对战略导向的考虑则直接表现为对基础预算目标的调整。在进行战略导向及对目标调整时，所要重点考虑的因素，包括所处行业特征、企业生命周期、企业成长速度、市场规划与营销导向等等，这些因素从不同角度会对预算目标进行不同程度的调整。
三、总经理期望与企业预算目标
如果说股东及董事会的目标期望都带有些许主观色彩（当然主观中体现着客观），那么总经理（公司高级管理人员的代表）在确定预算目标时，更多的是考虑其实现的可行性、可能性以及预算行为的经济后果等。总经理行为预期可以概括为：在尽可能多地占有各种资源的条件下，完成其预期尽可能低的目标，宽打窄用即为其预算行为的最好体现。
总经理的上述行为与预算约束软硬程度及预算经济后果有关。具体而言：①如果企业预算约束较硬，则经理人会在目标确定之前夸大费用预算、收紧收入或利润预算，宽打窄用心理动机更为强烈；反之，如果预算约束较软、预算调整程序不严，则经理人在确定预算目标时不会过于保守，因为他们有机会在事中或事后通过各种方法弥补对自身的不利影响。②从对预算执行的预算经济后果看，已确定的预算目标事实上成为经理人的受托责任，因此在确定预算目标之前，经理人会自觉不自觉地考虑目标实现程度对自身预期后果的影响（如任期的长短等时间性考虑、经理人员报酬计划、个人提升或降职或解聘等），并将这种行为预期后果反映到预算目标确定中。
四、三者协调与讨价还价机制
从上述分析可以看出：
1.股东及股东大会对预算目标确定合理性与否的关注，主要借助于两种机制：①董事会机制，这是一种内部治理机制。②外部市场机制。也就是说，股东通过市场反应形式来表达对预算目标的肯定或否定，合理的预算目标会被当作好消息而被市场消化；反之，不合理的预算目标会被作为坏消息而引起市场不良反应。在外部市场并不完全有效的情况下，董事会机制被认为是最有效的股东代理机制。
2.董事会被认为是预算目标的决策机构，尽管它并不具体从事预算编制，但负责预算的审批与下达，因此，它历来被认为是预算目标确定的主导力量。
3.总经理出于主观与客观等多方面条件与因素的考虑，在预算目标形成中起着重要作用，它从目标的可行性、可实现性、可操作性方面对预算目标的主观性提出修正，并从个人利益与个人行为角度来看待预算目标。
正是因为这一点，预算目标的确定事实上是一个讨价还价的过程，是涉及各方面权利和利益调整的政治过程。
五、预算目标的指标导向机制
预算目标的确定需要解决的第二个问题是如何选择预算指标。一种普遍的认识是，预算指标就是利润指标，但在现实过程中，并不完全如此。我们认为，决定或选择预算指标至少要考虑可操作性和导向性或战略性。符合上述条件的指标可归纳为两类：①效益指标（如成本费用或利润）。②规模指标（如收入、市场增长率或市场份额等）。这两类指标的权重视不同企业、同一企业不同生命周期阶段而有所侧重。当企业处于成熟期时，效益指标可能是最主要的，或者说是惟一的。但是，当企业还处于成长期时，董事会的战略意图可能会认为效益与规模并重，因为不顾未来规模经济的效益不可能持续长久，而只顾规模不顾效益等于无效劳动。因此我们认为，问题的关键不在于如何确定这两者权重，而在于树立起一种正确的预算目标意识，即预算指标并不是简单指效益指标，可能还有其他要素或指标要考虑。
在认识这一问题之后，需要认真对待的问题是：效益指标是什么？对于这一问题的回答因责任主体不同而各异。即对于成本费用中心而言，它指成本或费用节约；对于利润中心或投资中心，它是指利润和投资报酬。具体分析为：①利润中心的“利润”。由于利润中心不具备投资权力和对外筹资权力，因此公司下属的经营分部可定义为利润中心，集团公司下属的控股子公司，在母公司看来也可定义为利润中心。这里的利润是指可控利润，也就是该中心占用资产所能发挥的全部效能，在管理会计中表现为贡献毛益或者是息税前利润（EBIT）。②投资中心的“利润”。由于投资中心具有独立的投资权和对外筹资权，因此只对股东的投资收益负责，如单一法人企业或者具有投资权的集团公司下属子公司，则其利润表现为税后利润（或净利润）。
这就表明，预算目标中利润预算目标的确定，可能表现为对投资中心税后净利润目标的确定，也可能表现为对利润中心的贡献毛益或息税前利润预算目标的确定。至于规模指标，可以用销售规模、销售增长率或者市场份额等指标来衡量，它们在预算目标确定的功能上是一样的。但在实际工作中应注意的是，在用这些规模指标衡量规模并用于预算目标确定时，必须考虑其衡量口径，它可以按照会计准则中关于收入确认条件来确定规模，也可以按照企业或行业的确认依据进行计量。
六、不同利益主体预算目标的整合：利润及企业成长最大化
为了满足以上各利益相关者对预算目标的要求，企业应当以利润及企业成长最大化为预算目标。其含义是：企业经营不仅要追求利润最大化，同时应当追求企业成长最大化。企业的成长是指企业由小变大、由弱变强的过程。利润最大化与成长最大化二者相辅相成，缺一不可，利润最大化是企业成长的基础，而企业成长又为实现利润最大化创造更好的条件。企业的成长不应当是粗放式的、简单的、低效率的规模扩张，应当建立在经营质量和利润增长的基础之上，这样的成长才是有效率的、高质量的成长；反过来，企业的成长又为利润的进一步增长奠定物质基础。利润及企业成长最大化可以通过利润及其增长、利润率及其增长、资产规模的增长等指标来反映，是可以计量的。
以利润及企业成长最大化为企业预算目标，体现了以下优点：
1.以利润及企业成长最大化为企业预算目标，既符合股东的利益，也符合其他利益相关者的利益。利润及企业成长最大化，可使股东的收益得到保证，并有利于股东财富的增长。同时，只有企业实现利润及成长，经理人才能更好地提高自己的货币收益与非货币收益，并使自身的人力资本价值得到体现与增值，员工的收入与福利才能得到稳定的改善，债权人的贷款资金才能有较好的安全保障性与获利性，政府也能有稳定的税收来源，并且企业更有实力为消费者提供更好的产品与服务。所以，这一预算目标是各方参与者目标相互协调的结果，是企业的最优预算目标。
2.与单纯的利润最大化预算目标相比，以利润及企业成长最大化为预算目标，可以将企业的眼前利益与长远发展相结合。企业可以制定稳定的股利政策，既满足股东对股利的要求，又考虑企业的长远发展，可以满足不同偏好的股东的需要。因此，能够避免企业经营行为的短期性，有利于企业的长远发展。“企业长期稳定发展，是参与企业的各利益主体实现其各自目标的一个共同基础”（陆正飞1999）。
3.由于企业的成长不是粗放式的、简单的规模扩张，而是有效率的、高质量的成长，因此，在实现利润及企业成长最大化目标时，必然要考虑到资本的利用效率，考虑到资本的时间价值和风险因素。
4.与股东财富最大化或企业价值最大化相比，以利润及企业成长最大化为预算目标，更加具体，具有较强的可操作性和可检验性，这符合目标管理的基本要求。
