第三节 用于预算管理与激励的理论模式：
综一合激励理论模式、波特-劳勒的综合激励理论模式
1986年波特和劳勒提出了综合激励理论模式。
该模式包括以下主要变量：①努力程度，是个人所受到的激励强度和所发挥出来的能力。个人所做出的努力程度综合取决于个人对某项奖酬（如工资、奖金、提升、认可、某种荣誉等）的价值的主观看法及个人对努力将导致这一奖酬的可能性（即概率）的主观估计。②工作绩效，是工作表现和实际结果，工作绩效不仅取决于个人的努力程度，而且有赖于一个人的能力与素质，以及对自己所承担角色应起作用的理解程度。③奖酬是绩效所导致的奖励和报酬，包括外在性奖酬和内在性奖酬。它们和主观上感受到的公平感一起影响个人的满意感。④满足是个人当实现某项预期目标时所体验到的满意感觉。
波特-劳勒综合激励模式把激励过程看成是外部刺激、个人内部条件、行为表现、行为结果的相互作用的统一体。这把行为主义激励论的外在激励和认知派激励论的内在激励综合在一起。这一模式说明了个人工作定势与行为结果之间的相互关系，也明确说明了满足与绩效的关系。这就是：满足导致绩效，而只有绩效才能导致满足。
从波特-劳勒综合激励模式中我们可将激励分为两个层次或两个过程：第一层次（第一次激励）是外界对个体的外在激励，第二层次（第二次激励）是在个体内部产生的对个体本身的内在激励。
（一）激励的第一层次：外在激励
外在激励是掌握在管理者手中，由管理者运用于被激励对象的激励方式。
传统的奖酬方法是外在激励方式的表现。它基本上以“胡萝卜加大棒”为奖酬原则，以物质刺激为手段，根据员工的绩效给予一定的工资、奖金、福利以及提升机会。这种激励与工作本身并不直接相关，只是作为对于人们付出劳动的补偿。在外在激励下，被激励个体的主动行为是短暂和不确定的。
如员工因为加班工资和奖金等物质诱因会愿意加班多干一些工作，但加完班拿了钱后总觉得是为别人工作，自己只不过是为了钱才来干活，于是主动性消失。
外在激励在使用上也是有限的。根据需要理论，当个体的某种需要得到满足之后，这种需要就不能再激发他的动机。如评先进，第一次评上先进生产者的员工，会把奖状贴在墙上端详一番，心中兴奋不已，干起工作来格外起劲，但以后的激励程度逐年递减，多年的老先进也许会把奖状一卷，随便往哪里一塞：“老一套了，有什么稀奇！”又如发奖金，某公司经理曾抱怨：“现在发奖金一个月要比一个月多，否则员工就不想干，我总不能把奖金无止境地加下去嘛！”可见，只是外在激励还不是完全意义上的激励，但是作为激励的第一层次，它可以从外部对个体的行为进行导向，通过这种导向，把个体的行为引向一种理想状态。
（二）激励的第二层次：内在激励
与外在激励不同，内在激励是自身产生的发自内心的一种激励力量。这种激励属于工作本身，可以引发人的内在的积极性。作为激励的第二层次，内在激励是个体对自己的行为进行导向。内在激励的效果和强度往往是外在激励所不及的。
内在激励主要来源于三个方面：
1.目标认同感。目标认同感是内在激励的基础。例如，一个人对预算目标有了认同感以后，就会产生一种肯定性的情感和积极态度，进而迸发出一种为完成预算目标的驱动力。
2.责任义务感。这是人们的一种内心要求，人们往往把愿意承担的种种义务，看作是应该做的。因此义务感就能对自己的行为产生一种自觉的精神动力，在履行义务过程中还产生一种顽强的意志力，去排除障碍和困难，甚至百折不挠。
3.良心感。良心感是与义务感相联系的。良心是隐藏在人的内心深处的一种意识活动。它对人的行为动机起支配作用，这就是通常所说的良心的驱使。
在人们做出某种行动之前，良心会对行为的动机是否违背良心标准进行检测，从而对行为进行抉择；在行为进行过程中，良心能对行为进行监督，对不符合良心的意向和行为，将通过良心的发现，自觉地保持自己的正直人格；在行为过程结束之后，良心能够对自己行为的结果做出评价。
从上面的分析可以看出：外在激励的思想好似牛顿的力学观点，把人视为静止的物体，只有依靠外力才能推动。但人是有机体，有内动力的，运用内在激励，可以得到更强、更持久的动力。
激励的两个层次也是有区别的。①激励来源不同。外在激励是外界施予的，而内在激励是个体自生的。②激励的诱因不同。外在激励的诱因主要是感性上的，较为直接和明显；内在激励的诱因主要是建立在理性的基础上。③因为诱因不同，激励的手段也不同。外在激励主要是物质刺激为主，而内在激励则通过思想文化和社会道德对人的培养，让其产生自觉的积极行为。④激励施予的对象不同。激励是经由人的需要来实施的，个体需要的产生与其所处的社会环境、地位和文化素养有关。一般来说，外在激励主要运用在需要层次较低的个体，内在激励主要在需要层次较高的个体中产生。但这也不是绝对的。层次较高的人也需要外在激励，如金钱，不单是谋生的手段，也是一个人成就价值的象征之一。层次较低的人也存在内在激励因素，如责任感、良心感等。而且，在中国，绝大多数人温饱、安全问题等低层次需要已经得到了满足，由基本激励模式可知，这时已经产生了新的更高层次的需要，如人们常说的“花钱买享受”就是例证。
但是，激励的两个层次又是密切联系的。外在激励是内在激励的基础，内在激励的产生有赖于外在激励的引导和诱发，积聚的外在激励的综合作用可能导致内在激励的产生，而内在激励的产生会使外在激励更为有效。
总之，人的激励过程是由外界对人的外在激励和人自身的内在激励综合作用的过程。两次激励可以相对独立地发挥作用。但一般来说都是通过外在激励的作用，一方面促使人产生有限性的积极行为；另一方面引导和诱发内在激励的产生，内在激励产生后，外在激励又在更高层次上继续发挥作用，引导和诱发新的内在激励，这就是综合型激励作用的过程。
波特-劳勒的综合激励理论在20世纪60-70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标设置、管理水平、考核评价的公正性、领导管理风格及员工个人心理期望着多种综合性因素。
二、修正的综合激励模式
以上介绍了弗鲁姆的期望理论和波特-劳勒综合激励模式，并对其进行了分析评价，现在将建立一个修正的综合激励理论模式。
从弗鲁姆的期望理论模式和波特-劳勒的综合激励理论模式可以引出下面的综合激励公式：
公式中各变量的基本含义是：
FM 为对某项工作任务的激励力。由弗鲁姆的期望公式，它等于效价与期望之积。
效价是人们对于他们所采取的行为将要取得的成果以及他对这一成果的价值的评价。期望是指人们根据个人经验，判断他们采取的行为能够获得某种结果的概率，也就是一个人对该特定行为可能导致某一特定目标（和预算目标）的信念。
Vt为对某项工作任务本身所提供的内在奖酬的效价，它所引起的激励不论预算目标完成与否及其后果，故不包括期望因素，Vt反映了预算目标本身所引起的激励强度，这是一种内在激励。
E（e-p）VP为一个人对努力将导致绩效的期望和对绩效的效价。它们的综合作用反映了预算目标实现，达成绩效所引起的激励强度，也是一种内在激励。
E（p-r）iVri为一个人对绩效导致外在奖酬的期望和对外在奖酬的效价其乘积的代数总和与E（e-p）的乘积则综合反映了各种可能的外在奖酬所引起的激励效果之和，很明显这是一种外在激励。
总之，公式右边第一、二项表示内在激励，第三项表示外在激励，该三项之和则表示了内外激励的综合效果。
将此公式精确地数量化是困难的，但用作定性分析比较实用。因为此式简要地阐明了影响激励的所有因素及其相互关系。
在对内外激励过程和上面综合激励公式分析的基础上，我们对波特-劳勒综合激励模型进行修正和拓展，得到修正后的综合激励模型。
模型中可以清楚地看出：①工作绩效取决于能力与激励力，而激励力受工作绩效、对绩效的效价和期望以及对外在奖酬的效价和期望等因素的影响。因此，要提高激励水平，就必须从这几方面去综合考虑。②外在奖酬和内在奖酬相互联系共同影响满意程度。在满意的基础上，分别产生外在激励和内在激励，并以不同的方式影响人们对外在奖酬、绩效和工作本身的看法，达到激励目的。同时，外在激励和内在激励是有联系的，从外在激励到内在激励的虚线表示引导和诱发过程。经过外在激励的诱发产生的内在激励比外在激励的强度更大。③模型中工作绩效和激励力的影响因素与期望理论模式和前面引出的综合激励公式中的表述是一致的。
三、同步管理激励理论模式
通过以上分析可以看到，企业要有效地调动员工执行预算，降低成本费用，提高经济效益的积极性，确实是一项复杂的系统工程，从微观管理到宏观控制都需要做大量的工作，以求改善企业内部管理和改善企业外部环境。要做到这一点，根本出路在于预算管理的改革与创新。同步激励模式则不失为成功的方法。
同步激励论（Synchronlzation motivation fheory）可简称为S理论，这是我国现阶段企业应主要采用的管理激励模式。
鉴于我国现阶段的特定历史条件、政治方向、经济基础、文化传统的制约，只有将物质激励与精神激励以及根据人的自然需要与社会需要而采取的激励措施，有机、综合、同步地实施时，才能取得最大的激励效果。
用关系式表示，即为：
激励力量=∑f（物质激励·精神激励）
这一关系式表示，只有物质与精神激励都处于高值时才有最大的激励力量，两个维度中只有一个维度处于低值时，都不能获得最佳、最大的激励效果。
同步激励论否定了单纯使用一种激励理论或方法（用X或Y理论，精神或物质激励措施），也否定了简单地交替使用X或Y理论的做法，而是提倡运用超Y理论的方法。
同步激励论强调物质与精神激励，人的自然与社会需要是统一、互为前提与条件的，不能对立、孤立地应用，应该统一、综合、同步运用。
同步激励论与各种微观的激励理论与模式，不存在矛盾与冲突，而是相互补充的。除了宏观的同步激励理论外，还应当探寻各种具体的激励理论与激励模式，诸如如何提高物质与精神激励中单项激励措施的激励效果，以及种种有效激励的模式与理论等。
第四节 用于预算管理与激励的理论：
目标激励理论
一、目标与目标激励的特征
目标是一个人或一个企业组织对所期望达到的最终状态的设想或期望要完成的规划。目标包括使命、目的、对象、指标、定额、时限等广泛的内容。目标具有对象性、方向性、引导性、预先性、确定性、激励性等特点和功能。管理者要准确地把握目标的内涵和特征，深入理解目标在预算管理中的激励作用。
期望理论的两个变量——效价与期望值都与目标有关，前者研究目标的重要性，后者考虑目标实现之可能性，因而过程型激励是围绕目标的激励作用进行探索的。
设置适当的目标，激发人的动机，达到调动人的积极性的目的称为目标激励。目标在心理学上通常被称为诱因，即能够满足人的需要的外在物。
目标是行动所要得到的预期结果，是满足人的需要的对象。目标同需要一起调节着人的行为，把行为引导向一定的方向，目标本身是行为的一种诱因，具有诱发、导向和激励行为的功能。因此，适当地设置目标，能够激发人的动机，调动人的积极性。
由期望理论和目标激励理论可知，员工对预算目标看得越重要，实现的概率就越大。因此，预算目标的设置要合理、可行，与员工的切身利益密切相关。要设置总预算目标与阶段性目标。总目标可使人感到工作有方向，但达到总目标是个复杂过程，有时使员工感到遥远或渺茫，影响其积极性。因此，要采取“大目标，小步子”的方法，把总目标分解成若干个阶段性目标，通过实现几个阶段性目标来实现总目标。阶段性目标可以使人感到工作的阶段性、可行性和合理性。目标既可以是外在的实体对象（如工作量），也可以是精神的对象（如觉悟、素养水平）。
二、目标的激励作用
人的行为特点是有目的性的行为。有无目的性的行为其结果是大不一样的。一般说来，没有目的性的行为无成果而言，而有目的性的行为，才可取得最大最满意的成果。任何行为都是为了达到某个目标的。目标是一种外在的对象，它既可以是物质的，也可以是精神的或理想的对象。目标又可分为个人目标和团体目标。目标是一种刺激，是满足人的需要的外在物，是希望通过努力而达到的成就和结果。合适的目标能够诱发人的动机，规定行为的方向。心理学上把目标称为诱因。由诱因诱发动机，再由动机到达到目标的过程称为激励过程。目标作为诱因对人们的积极性起着强烈的激励作用。
在现代企业预算管理中，我们能通过目标的设置来激发动机，指导行为，使员工个人的需要与企业组织的目标结合起来，以激励员工的积极性。
为发挥预算目标的激励作用，在预算管理工作中应注意以下几方面：
1.员工个人目标与企业组织目标一致。企业组织的目标与员工个人的目标可能是平衡一致，也可能是发生偏向，如果出现偏向，就不利于调动员工个人的积极性，不利于企业预算目标的实现。只有使这种偏向趋于平衡，即企业目标向量与员工个人的目标向量间的夹角最小，这样将使员工的行为朝向企业的目标，在员工间产生较强的心理内聚力，共同为实现企业预算目标而努力。
2.目标设置的方向应具有明显的社会性。目标的社会效益越高，目标的吸引力就越大，也就越能激发人们的积极性。
3.设置的目标“度”要适当，要做到像树上的果子悬到“跳一跳够得着”的程度，宜于激发进取性。过高了力所不及，过低了不需努力，轻易得到，都不能收到良好的激励效果。
4.目标的内容要具体明确，能够有定量要求的目标更好，切忌笼统抽象。
5.目标的时间上，既有近期目标，又要有长期目标。只有长期目标，易使人产生“望梅止渴”的渺茫感，只有近期目标，则使人目光短浅，产生短期行为，其激励作用也会减少或不能维持长久。
三、目标与动机的关系
目标与动机是既有联系，又相互区别的两个概念。人的行为都是由动机引起的，并且都是指向一定目标的。能引起人去从事某种活动，指引活动去满足一定需要的愿望或意志，称为这种活动的动机。这种动机是由人的需要所引起的内在驱动力，是人的活动的推动者，对人的活动起着激励作用，并把人的活动引向一定的，满足其需要的具体目标。动机是比目标更为内在、更为隐蔽、更为直接推动人去行动的因素。动机对人们的行为起着引发、加强、推动和导向的作用，它驱使一个人的行为趋向预定的目标。
洛克（E.A.Locke）对目标的设置作了详尽的阐述。理论的基本模式。
此模式表明，绩效主要是由目标难度和目标的明确性形成的。
1.目标难度。目标具有挑战性，要求用一定的力量来完成。人们愿竭尽全力完成难度较大的目标，但不能接受无法达到的目标，如果过分要求人们完成难以实现的目标，人们就会感到前途渺茫，信心不足。尽可能使要求符合现实而又具有一定难度，无疑能刺激人们的完成感。因完成困难的目标而得到报酬（内酬与外酬），人们会受到激励而尽力争取达成下一个目标。
2.目标的明确性。以数量说明的目标（如提高产量10%，增加销售收入10%，降低成本20%，可获得5000元奖金）是很明确的。
目标设置理论的扩充模式。
在该扩充模式中，洛克认为指向目标的努力是四个目标属性的功能，除上面所说的难度与明确性外，还有接受和责任心。接受指一个人把目标作为自己追求事情的程度，接受越深越是努力。责任心是此人渴望亲眼见到目标完成的心情。例如，预算责任主体和员工下决心控制预算，使成本费用降低15%，并以此为己任，不达目的誓不罢休。此时，控制预算降低成本费用即成为他的责任心。影响这两者的因素是：①参与目标设立的过程。②目标具有挑战性且又符合现实，即可行性和可实现性。③坚信目标完成能导致有价值的报酬。
扩充模式实际上可以理解为由三部分组成，即努力、绩效与满足感。
扩充模式的第一部分是：
说明目标设置固然可以使人增强努力，但努力之程度却因四个目标属性（难度、明确性、接受、责任心）而异。轻而易举，如探囊取物的目标不会使人奋发精神；高不可攀，力不能及的目标也会令人望而生畏。
所以，目标难度必须适当，既有挑战性，又有现实性，才能使人积极追求；目标意义明确，及时反馈，掌握进程、使人努力有方向，差距有尺度。便于及时修正行为，增强信心；吸收员工参与决策，员工实现自己参与决定的目标同被动执行相比，其努力程度大不相同；若能使员工以此目标为己任，则其责任心大增，责任感必使其一往无前，义无反顾。因而管理者之职责不仅在于能为员工设置适宜的目标，更为重要的是要创造出增强追求目标努力的情境因素，使员工做出最大的努力。
扩充模式的第二部分是：
当员工指向目标的努力甚高时，绩效必然高于平常，但绩效究竟达到何种水平，除本人努力外，还与组织上支持、个人能力及特性有关。试想员工满怀热情，跃跃欲试，而组织上却不闻不问，无视员工的积极性。更谈不上予以必要的支持，则员工心理上亦必受相当刺激而影响绩效。何况在现实环境中，联系上下左右若无组织上的支持则寸步难行，又怎能取得好的绩效！在此情况下，员工是奋进还是退缩？是奋争还是妥协？有无能力去协调关系？凡此种种都不能不影响绩效水平。管理者如能意识到这一点，就应责无旁贷地为员工实现预算目标创造条件，以使员工的积极性得到保护与发扬，绩效水平更上一层楼。
扩充模式的第三部分是：
当员工达成此预期之目标，成绩优异时，目标的完成感固然可以增强继续努力，但此完成感必须经过一定的内酬或外酬方能导致满足。因此，管理者只有通过一定的奖酬使员工获得满足后，才算是真正地完成了目标。此时，如果内酬充分，则外酬可以作为点缀而使其相辅相成，相得益彰；若内酬不足甚至缺乏，则高额外酬必不可少。这些问题将留待下一节罗伯特·豪斯（Robert House）的激励力量理论模式中讨论。
第五节 用于预算管理的激励理论：
激励力量理论
弗鲁姆的期望理论赋予人们以动态的概念，但却存在着不足之处，最主要的一点就是对内酬、内激问题缺乏足够的重视，因而在期望理论中未能反映出内激对行为的影响。罗伯特·豪斯（Robert House）综合内外激励因素及弗鲁姆的期望理论，形成了激励力量结构公式。
激励力量=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励F=Vit+Eia（Via+∑ej·Vej）
=Vit+EiaVia+Eia∑Eej·Vej
式中：符号V、E仍为前两节中所论述的目标效价与期望值。但符号下标表明它具有新的内涵，又改变了原来期望理论基本公式中两个变量相乘为变量相加，从而使激励力量的结构发生了质的变化。
首项Vit是任务本身所提供的效价。i表示内在的（internal），t表示任务本身的（task）。根据弗鲁姆期望理论模式，任务本身可能对员工不具有吸引力，经过努力获得的绩效也往往对员工不具有效价。它只是取得第二级结果的媒介。豪斯提出任务本身提供的效价，表明任务本身具有内在的吸引力，其内容丰富多彩，富有趣味，有挑战性，能引人入胜，乐此不疲。因而从事此项工作其乐无穷，根本无须考虑工作将取得什么结果，也不用推测取得绩效后会得到什么报酬。因为它与期望值无关，是一个独立变量，所以Vit越大，激励力量水平也就越高，如果Vit足够大，则后面各变量即使为零，也可激励员工积极行动去实现目标，完成任务。
Eia是完成任务内在的期望值，a表示完成（accomplishment），它与任务的难度、明确性、员工的能力、组织领导的支持均有关系。Via是完成任务内在的效价，它与Vit不同，前提条件是完成任务，否则就谈不上效价。因而不是独立的变量。Eia、Via构成了类似弗鲁姆期望理论的基本模式，但侧重点是完成任务的意义与可能，对完成任务后会导致什么后果则较少考虑，因而也属于内激的范畴。
Eej是因任务完成后导致外酬的期望值，Vej是外酬效价。e表示外在的（external），j表示喜悦、欢乐（jollity）。∑Eej·Vej代表所有因有可能获取有意义之外酬而形成激励的总和。但这一部分也是以任务能否完成为前提的。总的激励力量结构包含三个部分，即：
激励力量=任务内在激励+任务完成激励+任务结果激励
F=Vit+Eia·Vit+Eia·∑Eej·Vej
第一部分纯属内激；第二部分以内激为主，着眼于任务本身的效价及完成任务的重要意义；第三部分则以完成任务为前提，研究任务完成后导致结果的可能性与效价，主要是外酬带来的激励力量。激励力量的三个部分各自发挥自己的作用，相辅相成，但不一定是缺一不可，可相得益彰。若全俱备，无疑激发力量就会很大。这对单纯强调精神力量而不考虑物质奖励，以及片面追求物质刺激，忽视精神力量的管理者都会有所启发。
豪斯公式强调内激的作用，第一、第二两项都是从工作任务本身的内在激励出发的。第一项是一个独立的变量，它与任务能否完成无关。也就是说，豪斯强调的是工作任务本身的内容、意义、乐趣和发展前途。认为这些任务的内在效价具有强大的激励作用，它和赫兹伯格所指的激发因素一样，具备时员工可以获得极大之满足，不具备时也不会影响员工之激励。而Vit如果足够大，即使后两项激励很小甚至缺乏，也可具有较大之激发力量F。这是值得我们深思的。日本松下电器公司董事长松下幸之助提出的“精神价值观”，强调公司和员工之奋斗目标乃是服务社会、造福人类，利润只是顾客对公司服务质量所投的信任票。这种精神激励使松下公司自诩“在业务指导崩溃”的情况下，海内外员工仍能本着松下“精神价值观”奋力拼搏。
豪斯公式的第二部分仍然突出目标内在的效价与期望值，但强调完成目标的重要意义。如增加产量、提高质量、扩大销售、降低成本……所有这些目标的实现，姑且不论其对员工有何收益，本身就具有不言而喻的效价，对员工起着强有力的激励作用。由于实现目标意义重大，人们就不能不考虑其期望值，这对具有强烈成就感、责任感的人，无疑更会起到激励作用。经济体制改革中实行的利税递增包干、承包制、责任制以实现、完成利税递增指标，承包责任为前提，激励企业与个人进行各项改革，可以说是这一部分激励的具体体现。
公式的第三部分是一系列外在的报酬所产生的效价与期望值。它以任务能否完成为前提，如果Eia为零，则一切落空。任务完成后，应该重视奖酬兑现，提高因获得奖酬而感到满意的期望值Eej，同时还应使此奖酬之效价足够高，即Vej增大，则这一部分将使激励作用达到锦上添花，完美无缺的地步。重奖重罚，与经济利益挂钩等措施的着眼点均在于此。有的企业曾经提过这样的口号：奖就要奖得使人人眼红，罚要罚得叫他揭不开锅。这就是使Vej从+1到-1之间变化，增强第三部分激励力量的作用。这一口号正确与否姑且不论，但其体现激励力量结构却是十分形象的。
综上所述：罗伯特·豪斯的激励力量结构理论，强调了任务本身效价的内激作用，突出了完成任务、实现目标内在的期望值与效价，兼顾了因任务、目标完成而获取外酬所引起的激励，对企业实施预算管理有极大的启迪作用，值得企业运用之。
第六节 用于预算管理与激励的理论：强化激励理论与预算行为管理
强化理论是美国心理学家和行为科学家斯金纳、赫西、布兰查德等人提出的一种理论。他们提出了一种“操作条件反射”理论，认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。
斯金纳等所倡导的强化理论是以学习的强化原则为基础的关于理解和修正人的行为的一种学说。强化，从其最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果（报酬或惩罚），它至少在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。根据强化的性质和目的可把强化分为正强化和负强化。在管理上，正强化就是奖励那些组织上需要的行为，从而加强这种行为；负强化就是惩罚那些与组织不兼容的行为，从而削弱这种行为。正强化的方法包括奖金、对业绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。
强化理论具体应用的一些行为原则如下：
1.经过强化的行为趋向于重复发生。强化因素就是会使某种行为在将来重复发生的可能性增加的任何一种“后果”。例如，当某种行为的后果是受人称赞时，就增加了这种行为重复发生的可能性。
2.要依照强化对象的不同采用不同的强化措施。人们的年龄、性别、职业、学历、经历不同，需要就不同，强化方式也应不一样。如有的人更重视物质奖励，有的人更重视精神奖励，就应区分情况，采用不同的强化措施。
3.小步子前进，分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述。对人的激励，要设立一个明确的、鼓舞人心而又切实可行的目标。只有目标明确而具体时，才能进行衡量和采取适当的强化措施。同时，还要将目标进行分解，分成许多小目标，完成每个小目标都及时给予强化。这样不仅有利于目标的实现，而且通过不断的激励可以增强信心。如果目标一次定得太高，会使人感到不易达到或者说能够达到的希望很小，这就很难充分调动人们为达到目标而做出努力的积极性。
4.及时反馈。及时反馈就是通过某种形式和途径，及时将工作结果告诉行动者。要取得最好的激励效果，就应该在行为发生以后尽快采取适当的强化方法。一个人在实施了某种行为以后，即使是领导者表示“已注意到这种行为”这样简单的反馈，也能起到正强化的作用。如果领导者对这种行为不予注意，这种行为重复发生的可能性就会减小以至消失。所以，必须利用及时反馈作为一种强化手段。
5.正强化比负强化更有效，所以，在强化手段的运用上，应以正强化为主；同时，必要时也要对坏的行为给以惩罚，做到奖惩结合。
强化理论只讨论外部因素或环境刺激对行为的影响，忽略人的内在因素和主观能动性对环境的反作用，具有机械论的色彩。但是，许多行为科学家认为，强化理论有助于对人们行为的理解和引导。因为，一种行为必然会有后果，而这些后果在一定程度上会决定这种行为在将来是否重复发生。那么，与其对这种行为和后果的关系采取一种碰运气的态度，就不如加以分析和控制，使大家都知道应该有什么后果最好。这并不是对员工进行操纵，而是使员工有一个最好的机会在各种明确规定的备择方案中进行选择。因而，强化理论已被广泛地应用在激励和人的行为的改造上。
案例 格兰仕的激励机制
格兰仕是我国乃至国际微波炉业界的“大白鲨”。它凭借持续不断的价格战，大幅吃掉竞争对手的利润空间，提前结束了微波炉行业的战国时代。它在拼搏了三年夺下了微波炉中国第一的宝座之后，仅用两年的时间又拿下了全球第一的桂冠。如今的格兰仕，用实力和业绩成为了世界家电行业500强中国入选企业第一名，中国家电出口的两强企业之一。
是什么驱动着格兰仕这个“大白鲨”，斗志不已、不停游弋呢？答案是格兰仕的激励体系焕发了广大员工的热情和积极性，为自身的发展提供了澎湃的动力和竞争的活力。
格兰仕首先看重员工对企业的感情投入，认为只有员工发自内心地认同企业的理念、对企业有感情，才能自觉地迸发出热情、为企业着想。在1万多人的企业里，要让员工都具备主人翁的心态，站在企业整体利益的角度来做好各环节的工作，在保证质量的同时严格控制住成本，这无疑是很难的。因而他们加强对全体员工的文化培训，用群众的语言和通俗的故事，将公司的理念和观点传达给每位员工。为自己的长远、共同的利益而工作，成了格兰仕人的共识。
在注重感情投入、文化趋同的基础上，格兰仕对待不同的员工，采取不同的激励方法和策略。对待基层工作人员，他们更多地采用刚性的物质激励；而对待中高层管理人员，则更注重采用物质和精神相结合的长期激励。
基层员工的收入与自己的劳动成果、所在班组的考核结果挂钩，既激励个人努力又激励他们形成团队力量。基层人员的考核的规则、过程和结果都是公开的，在每个车间都有大型的公告牌，清楚地记录着各生产班组和每位工人的工作完成情况和考核结果。对生产班组要考核整个团队的产品质量、产量、成本降低、纪律遵守、安全生产等多项指标的完成情况，同时记录着每个工人的完成工件数、加班时间、奖罚项目等。根据这些考核结果，每个人都能清楚地算出自己该拿多少，别人强在什么地方、以后需要在什么地方改进。也许这些考核设计并不高深，但要持之以恒地坚持、保持公正透明的运行，却不是每个企业都能做到的。依靠这个严格、公平的考核管理体系，格兰仕将数十个车间和数以万计的工人的业绩有效地管理了起来。
中高层管理层是企业的核心队伍，关系企业的战略执行的效率和效果，他们往往也是企业在激励中予以重视的对象。格兰仕同样对这支骨干队伍高度地重视，但并没有一味地采用高薪的方式，因为他们认为金钱的激励作用是递减的。管理者需要对企业有感情投入和职业道德，不能有短期套利和从个人私利出发的心态。他们在干部中常常用“职业军人”作比喻来说明这个道理，说抗美援朝战争中，美军的失败是“职业军人”的心态，他们打仗拿着工资奖金，所以从心理上不敢打、不愿打，能打赢就打；打不赢就跑；遇到危险，举手投降。而中国的志愿军心中有着爱国热情、民族尊严，不因危险、困难而退缩，士气如虹、坚忍不拔，所以才最终赢得了“小米步枪对抗飞机大炮”的战争。
所以，格兰仕对中高层管理者更强调用工作本身的意义和挑战、未来发展空间、良好信任的工作氛围来激励他们。格兰仕的岗位设置相当精简，每个工作岗位的职责范围很宽。这既给员工提供了一个大的舞台，可以尽情发挥自己的才干，同时也给了他们压力与责任。在格兰仕没有人要求你加班，但是加班是很经常的、也是自觉的。因为公司要的不是工作时间和形式，而是工作的实效。同时，这也是公平的赛马机制，众多的管理者在各自的岗位上，谁能更出色地完成工作，谁就能脱颖而出。格兰仕为员工描绘了美好的发展远景。这也意味着给有才能的人提供了足够的发展空间，这大大地激励着富有事业心、长远抱负的管理者们。
在平时，格兰仕对管理者们工作的业绩和表现进行考核，只发几千元的月度工资，而把激励的重点放在财务年度上。他们将格兰仕的整体业绩表现、盈利状况和管理者的薪酬结合起来，共同参与剩余价值分配，从而形成长期的利益共同体。他们采取年终奖、配送干股、参与资本股的方式，递进式地激励优秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都会有数量不等的年终奖；另外，公开评选优秀的管理者，参与公司预留的奖励基金分配。这个奖励基金是按公司的盈利状况提取的；其中，最优秀的几名管理者则配送次年的干股，不需要支付现金购买公司股份，能够参与公司次年一定比例的分红；通过经过几个年度考核，能提升到公司核心层的高层管理者，则可以购买公司股权，成为公司正式的股东。目前，已有50多名中高层管理者拥有格兰仕的股份（资本股），有70多名管理者拥有干股，这构成了格兰仕是各条战线上与公司利益高度一致的中坚力量。这样通过层层的激励方式，不断培养、同化、遴选了格兰仕忠诚度高、战斗力强的核心队伍，构成了格兰仕长远发展的原动力。
“适合就是最好的”，每个企业都有自身的特点，都有千差万别的历史背景、人际关系和经营理念，但最关键的是要设计和运行适合自身特点的激励体系，才能更好地解决好发展的动力问题，格兰仕的激励体系无疑能给我们一些有益的启示。
思考题
1.构成预算管理激励机制的基本要素有哪些？
2.用于预算管理激励的主要理论模式有哪几种？它们各自的概念、特征、公式、方法及在预算管理中如何运用？
